薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则，薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。

企业的薪酬策略既要反映组织的战略需求，又要满足员工期望。薪酬与组织及其外部环境之间存在着一种依存关系，与企业的发展战略是契合的。薪酬策略对企业发展战略的支持作用表现在通过薪酬策略向员工发出企业期望的信息，并对那些与企业期望一致的行为进行奖励。

国外学者根据薪酬策略与企业战略、企业业绩的关系，将薪酬策略分解为有助于研究的不同维度体系。比较典型的有以下两种：（1）五维度法：薪酬哲学；外部竞争力；激励基础薪酬的组合；个人薪酬升级；薪酬控制方式和标准（Ronald G. Ehrenberg和George T. Milkovich，2000；Edilberto F.Montemayor，1996）。（2）九维度法：风险分担；内部一致性；薪酬保密程度；薪酬与业绩的关系；决策的分权程度；等级性；薪酬参与度；岗位/技能工资；长期工资（David B. Balkin和Luis R. Gomez—Mejia，1990）。这些不同的维度主要是从学术研究的角度，为了分析不同企业的薪酬策略特征和进行相互比较而进行的划分，本质上属于一种分析框架。

国内部分学者也认识到薪酬策略的重要意义，并从不同角度论述了薪酬策略包含的内容。其中，李新建认为，企业薪酬政策可以分为对外薪酬政策和对内薪酬政策，对外薪酬政策主要侧重薪酬水平及外部竞争力，对内薪酬政策主要侧重于薪酬的纵向等级结构及横向要素组合方式(2002)；刘昕将薪酬管理决策概括为六大类，包括薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构三大核心决策以及薪酬形式、特殊群体薪酬以及薪酬管理政策三大支持性决策(2003)；文跃然则对国外常见的薪酬战略模式进行了总结(2004)。

薪酬策略一方面是薪酬水平策略，即领先型、跟随型还是滞后型；另一方面是薪酬激励策略，即重点激励哪些人群，采用什么样的激励方式；第三是薪酬结构策略，即薪酬应当由哪些部分构成，各占多大比例；薪酬分多少层级，层级之间的关系如何。

薪酬激励策略需要回答两个问题：

一、要重点激励的对象

二、要重点激励的内容

（1）薪酬结构策略

薪酬结构策略首先是指薪酬由哪些部分构成，各占什么比例。可以选择的策略有：

高弹性薪酬模式：这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。

高稳定薪酬模式：这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。

在实际应用中，一般都是绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。

薪酬结构策略其次是指薪酬分为多少层级，层级之间的关系如何。一般层级差距较大的，重点激励高层人员；层级差距较小的，薪酬较为平均。

（2）薪酬组合策略

薪酬组合策略是指企业向员工支付的总薪酬有哪些薪酬形式，这些薪酬形式之间是以怎样的形态组合的。薪酬组合策略包括组合类型策略和组合比例策略。

组合类型策略，指企业在不同员工所采用的策略，包括简单型策略—对部分员工薪酬只采用单一的薪酬形式，而没有其他薪酬形式；符合型策略—员工采用多元的薪酬方式。

组合比例策略，指企业在不同员工的薪酬形式上有哪些侧重，如销售人员实行以激励薪酬为主的策略，行政人员实行以职位薪酬为主的薪酬策略等。企业根据其主要的薪酬形式决定采用何种薪酬组合比例策略。

一、领先型薪酬策略

采用这种策略的企业特征：投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的可替代品较少、能源型生产企业或高科技企业。这种做法能够吸引并留住一流的高素质人才，进而确保企业能够保有一支技术熟练的高效率和高生产率的劳动力队伍，从而企业可以把更多的精力投入到那些比薪酬成本控制更为重要和更有价值的事情当去。较高薪酬水平的可能收益包括：

（1）高水平的薪酬能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者，从而提高所雇佣的员工的质量。

（2）较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效(努力工作以防止被解雇)。 （3）吸引和留住优秀人才和熟练技工，保持人员稳定，并且高薪有利于树立企业形象。

（4）工作可能具有某些明显劣势，如工作地点偏远、办工环境恶劣、责任重大、风险高等，支付高薪作为一种补偿。

二、市场追随策略

就是根据市场平均水平确定本企业的薪酬定位的一种常用做法。实施这种薪酬策略的企业往往既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手的成本保持基本一致，同时又希望自己能够保留一定的员工吸引和保留能力。采取这种薪酬政策的企业的风险可能是最小的，它能够吸引到足够数量的员工为其工作，只不过在吸引那些非常优秀的求职者方面没有什么优势。

三、拖后策略

采用拖后型薪酬策略的企业，大多处于竞争性的产品市场上，成本承受能力很弱。受产品市场上较低的利润率所限制，没有能力为员工提供高水平的薪酬，在实施这种策略的企业中，员工的流失率往往也比较高。

四、混合策略

是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的类型分别制定不同的薪酬水平决策。混合策略最大的优点就是其灵活性和针对性，对于劳动力市场上的稀缺人才以及企业希望长期保留的关键职位上的人采取薪酬领袖政策，对于劳动力市场上的富裕劳动力以及鼓励流动的低级职位上的员工采取市场匹配政策，既有利于公司保持自己在劳动力市场上的竞争力，同时又有利于合理控制公司的薪酬成本开支。

薪酬策略不仅仅是对企业薪酬水平的总体定位或对薪酬体系的几个主要方面所做的相互独立的界定，而是根据薪酬体系设计与薪酬管理的内在规律，对相互联系的因素按照统一的理念和目标进行的系统规划。多个相互联系的指导原则构成企业薪酬策略体系，又称为薪酬策略框架。

从薪酬设计与管理的系统性出发，以对薪酬管理与设计提供全过程指导为目的，薪酬策略体系应该包括一个核心与七项基本策略。其中一个核心是指企业的薪酬哲学或薪酬理念，七项基本策略分别是薪酬总额策略、薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬差别策略、薪酬增长策略、薪酬支付策略以及不同类型人员薪酬策略。

1、薪酬哲学

薪酬哲学或薪酬理念是指企业对薪酬的根本性认识，包括对薪酬性质、薪酬管理在企业经营管理、战略实施与人力资源管理中的地位，薪酬管理目标等几个根本性问题的认识。从不同角度上，薪酬可以被看做是企业经营的成本、获取人力资源的投资、员工劳动的报酬、员工激励工具、企业利润的再分配等不同的性质，哪种认识在企业中占主导，直接影响着企业薪酬管理的目标与管理模式。

2、薪酬总额策略

薪酬总额策略总体上可以分为两种类型。一是成本预算策略，即将薪酬总额看作是一种经营成本，与其它成本项目一起进行总体预算与控制。总额预算方法包括宏观预算法和微观预算法两大类。二是企业不对薪酬总额进行严格的预算与控制，而是根据企业经营管理与战略实施对人力资源的要求，以获取必要的人力资源为目标，根据需要支出相应的薪酬总额。前者通常与实施成本领先战略相结合，而后者通常与产品领先战略相结合。

3、薪酬水平策略

根据企业薪酬水平与市场薪酬水平的对比，薪酬水平策略通常有三种选择。(1)竞争性策略。实施竞争性策略的企业强调自身薪酬水平的外部竞争性，实行高于市场薪酬水平的薪酬标准，确保留住企业现有人才，并对外部人才具有较强的吸引力；(2)稳定性策略。企业以稳定员工队伍为目标，企业薪酬水平与市场薪酬水平基本保持一致，在保持一定流动率的基础上实现员工队伍的相对稳定；(3)限制性策略。企业采取低于市场平均水平的薪酬标准，当企业处于衰退期或支付能力不足时，会通过这种方式降低企业经营成本。

4、薪酬架构策略

薪酬架构是指企业薪酬总额中各种薪酬项目的设置及比例关系，不同的薪酬模块如基本工资、津贴、奖金、福利具有不同的功能。单一架构策略是指企业支付给员工的薪酬总额不划分具体支付项目，只支付单一的工资，不设津贴、奖金与福利项目，通常适用于流动性较强的人员、短期劳动合同、兼职员工等。复合薪酬架构是指企业根据薪酬管理的需要，把员工的薪酬总额划分为不同的支付项目，分别依据各自的标准进行发放，从而实现薪酬多种功能的综合与统一。如基础工资以保障性为主要目标，津贴与补贴平衡不同岗位或员工的内在差别，而奖金则以激励性为主导。

5、薪酬差别策略

企业内部的薪酬差别是实现公平的重要途径。薪酬差距策略首先要确定的是企业内部形成薪酬差别的主要依据，如岗位、技能、资历、业绩等要素。从薪酬差距的大小方面，可以分为以下三种基本类型：(1)高差距策略。通过加大不同岗位与人员之间的薪酬差距，增加对员工的激励性，促进员工之间的相互竞争从而提高企业的总体效益；(2)平均化策略。实施平均化策略的企业更加强调员工之间的公平性与团队协作，内部人员配置更具有灵活性，但不利于高能力员工积极性的发挥；(3)适度差别策略。企业试图在公平与效率，保障性与激励性方面取得一种平衡。

6、薪酬增长策略

建立正常的薪酬增长机制是确保薪酬体系长期激励性的重要手段。在薪酬增长方面，企业可以有三种选择：(1)高速增长策略。基于企业利润的高速增长或企业战略对人力资源的需求，企业可以在一定时期内采取高于市场增长水平的薪酬增长速度，以更好地激励员工和吸引所需要的人才；(2)市场增长策略。根据劳动力市场平均增长水平确定自身薪酬增长幅度；(3)限制增长策略。当企业经营状况恶化或支付能力较低时，会对薪酬增长持十分谨慎的态度。

7、薪酬支付策略

包括薪酬薪酬支付对象、支付周期、支付时间安排三个方面。支付对象策略是指企业薪酬计算与支付以个人还是以团队为单位进行。支付周期是指企业薪酬计算与支付的周期安排，可以采用年薪制、月薪制、周薪制、日薪制、小时工资制等多种形式。而支付时间策略包括上发工资制与下发工资制的选择，现期支付还是延期支付的选择等。

8、不同类型人员的薪酬支付策略

企业内不同类型的员工(如管理人员、研发人员、工人、销售人员、临时人员、兼职人员等)具有不同的工作性质、工作价值，并且受职业角色模式的影响，不同类型员工对薪酬具有不同的心理需要，如保障性与激励性的偏好。因此，现实中需要根据不同类型工作与员工的特点，分别设计相应的薪酬体系，采用不同的管理方式。

企业设计薪酬策略时要将人才的个人报酬、前途与发展与企业的经营业绩与发展紧密结合起来，使人才的个人目标与企业目标保持一致，达到双赢。

1.确定合理薪酬标准。

按照赫茨伯格的双因素理论，在确定薪酬标准时，要注意加大薪酬的激励因素，与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，营造公平、竞争的氛围：同时应体现出学习激励的功能，促使员工学习尽力提高自己的技能水平和知识层次。

2.进行科学薪酬设计。

首先，明确本企业薪酬制度的原则和策略，是薪酬设计的是思想基础。工作分析是薪酬体系设计的物质基础。职务评价是薪酬设计最关键一环。根据工作分析找出企业内各种职务的共同付酬因素，并根据一定的评价方法，按每项职务对企业贡献的大小、对企业的价值和重要性，确定其具体的价值(职务分)。然后将职务分转换成实际的薪酬并进行薪酬结构设计。再后，将众多类型的职务对应的薪酬归并组合成若干等级，

形成一个职级系列，并确定企业内每一职务的薪酬范围和具体的数值。在设计过程中必须进行市场薪酬调查，参照同行或同地区其他企业的现有薪酬来制定和调整企业对应职务的薪酬，以便保证酒店薪酬体系的竞争性。最后，要对设计的薪酬体系进行评估.而且还要在今后的正常运行中适当地控制、调整薪酬水平和薪酬比例，使其发挥应有的功能。

3.营建薪酬策略问题。

(1)必须考虑企业的战略发展.结合自身的实际.合理地组合薪酬的各个组成部分，使薪酬策略既具有激励性，叉具有安全性。

(2)如果企业奖金实力雄厚，而且人工成本占总成本的比重较小，那么在确定薪酬水平时，不要单纯注重基本薪酬而忽视了奖金的比例增加。

(3)绩效工资的发放一定要注重公平、公正，避免出现贡献与付出不成正比的情况，以免打消员工的积极性，影响员工之间的和谐关系。

(4)不能忽视薪酬策略的宣传解释。员工对酒店的发展战略和发展方向的了解.和对薪酬策略的理解、接纳本身就具有积极作用。

1、明确公司的薪酬策略

涨薪之前应该对市场薪酬有一个了解，特别是本行业内薪酬状况的了解。具体做法上，如果想了解的比较全面，可以参加一个正式的薪酬调查，了解本公司相关岗位在市场上平均的薪酬水平和预期的增长幅度如何？以此作为薪酬增长的依据，而不是靠企业领导者或人力资源部拍脑袋确定工资增长的幅度。

市场薪酬情况了解清楚之后，公司需要确定一个薪酬竞争的策略。薪酬竞争策略有三种：领先策略、平均策略和跟随策略。如果公司有足够的资金实力，希望高薪吸引人才，可以采用领先策略，使自己公司的薪酬水平高于市场上大多数企业的水平。如果公司资金实力有限，也可以采取跟随策略，即使自己公司的薪酬水平稍低于市场上平均的薪酬水平。这样的策略使本企业既避免了人才大量流失，又节约了人工成本。中间的做法是采取平均策略，使本公司的薪酬水平与市场上的平均水平相差无几。

总之，涨薪应该有市场薪酬调查的依据，同时有明确的薪酬竞争策略，这些策略与公司整体的经营战略相一致，并在公司的各个层面达成共识。这是薪酬管理遵循的原则，也是更好地向员工解释的基础。

2、向员工讲明公司的涨薪理念

企业为员工加薪，但是却没有增加员工的满意度这种现象并不罕见。产生这种现象的一个重要原因就是薪酬理念的宣传不到位。一个企业设计薪酬管理体系，第一步要做的就是公司薪酬理念的确定。薪酬理念与公司的人力资源战略，乃至公司整体的经营战略都是一体的，这些理念必须在全体员工中进行不断地的宣讲，使大家形成共识，随后的各种政策和制度才会易于为大家所接受。

就涨薪来讲，应该向员工讲清楚我们为什么选择这样的薪酬调整幅度，公司的决策是基于什么样的市场数据和公司的实际经营情况与战略，进而讲清楚不同职位、不同业绩在涨薪过程中的影响等等，打消员工心中的顾虑和猜测。在这个过程中往往是原则和程序公平，薪酬数额保密。