企业设计是指企业为追求利润，最大限度的满足客户的偏好所进行的经营方式的选择。主要包括战略、操作和组织三个方面的内容。在战略方面，一家公司要做出最关键的经营方式的选择;在操作方面，要根据上述战略选择，重新整合企业内部资源，拟定具体的、切实可行的操作计划和执行方案; 在组织方面，设立适当的组织机构,建立有效的管理机制，以配合企业的战略选择和实际操作，不断创新企业设计，使企业始终处于利润区中。企业设计是企业管理和决策的科学，是在中国现实条件下，运用新知识、新科学和新方式解决企业管理和决策的全新模式，是企业面对知识经济的管理革命。企业设计的首要任务是科学地认识处于改革大潮中经济、文化等从无序走向有序的特点和规律，找到自己的坐标和设计的基准线。企业的生存能力、抗风险能力和发展能力都取决于企业质量，企业设计的基础任务首先是提高企业质量。企业危机的出现，是由于企业的结构性缺陷所导致的。企业设计系统的主要功能就是对企业内部的结构进行全面的调整，将企业的感性管理上升到理性管理的高度，使企业具有健康的身体。

衡量所有公司取得成功的主要尺度是它们为业主或股东创造的市场价值。所有能够创造长期持续的、高于市场平均水平价值增长的企业都是成功的企业。

以利润为中心的企业设计可以为股东带来多少价值? 盈利模型影响公司市场价值的程度如何? 我们将利用市场价值与营业收入的比值[市场价值/ 营业收入=(现有股份X股票价格) /营业收入]来评价一家公司的企业设计。该比值代表了未来价值与当前价值之比，较高的比值(例如高于1.5)表明该企业设计具有较高的盈利预期;反之则对企业未来的利润增长存有疑虑。

在不同的行业，都有4个关键要素决定了一个公司的市场价值: (1)销售利润率; (2)利润增长; (3)资产密集度或资产效率; (4)战略控制或战略控制手段。销售利润率、预计利润增长、资产效率和战略控制指数4项度量指标可以为投资者提供关于一个公司状况的定性判断或定量判断，做出的预测具有很高的准确度。通常在企业设计完成后，管理人员会使用这4种指标来度量一个企业的价值创造程度。

(1) 销售利润率=息前税前利润/ 销售额

(2) 预期利润增长=预期的利润增长率

(3) 资产效率=(资产-现金和现金等价资产-应付款) / 销售额

(1)客户发掘模型/客户解决方案模型(customer development model): 选择客户并对客户群进行先期投资，了解客户如何购买和使用产品，然后寻求办法来帮助客户克服遇到的困难。日后维持客户关系的费用较低，而客户的忠诚率极高，留住客户是重要的利润驱动因素，发掘客户决定了公司后来的盈利。客户经济学是最重要的因素。

(2)产品金字塔模型(product pyramid profit model):客户关于产品风格、颜色、价格的偏好是最重要因素。根据客户收入和偏好的差别，建立一个产品的金字塔，在塔的底部，是低价位、大批量的产品;在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。利润防火墙竞争者进入，保护该公司在金字塔顶部产品的丰厚利润。

(3)多种成分系统模型(multicomponent system profit model):在某些行业，生产和销售系统分成若干个子系统，每一个子系统都具有完全不同的获利特征，充分参与高利润区子系统的业务，将会增加企业的盈利水平; 同时也要充分参与低利润区子系统的业务，以便为最盈利的子系统赢得市场。

一种品牌是通过大众化产品市场、低利润的子系统建立的。一方面要努力保持在低利润区的市场份额和品牌地位;另一方面要尽可能地向高利润市场渗透，以获得高额利润。

(4)配电盘模型(switchboard profit model):在多个供应商与多个客户发生交易时, 双方都承担很高的交易成本。一种高价值的中介服务为各个方面建立一个沟通渠道，降低了买卖双方的成本，并收取中介费用。该模型的管理人控制я信息流，参与交易的买家、卖家越多，通信成本和交易成本将持续降低，这个模型就越有价值。

(5)速度模型(time profit model):在经营中，速度十分重要。首先改革的优势将为创新者带来超常的回报。在其他企业开始效仿之前，产品的价格很高，利润丰厚，从而形成了一个利润区，但它只存在一个较短的时间。持续创新是企业保持继续留在利润区中的唯一方法。该模型多用于创新十分重要的行业。

研究与开发投资巨大、产品推介成本很高、产品寿命周期有限的行业。当新产品开发成本固定、开发之后的边际制造成本较低时，提高利润的最好方式是增加产品的发行数量。最好是在几个产品上成为该行业具有支配地位的领袖，企业前5种产品的销售额之和构成产品规模，产品规模决定了利润水平和竞争力。

(7)利润乘数模型(profit multiplier model):是指从同一产品、特色、商标、能力或服务，重覆地收获利润。该模型对那些大量消费的产品是强有力的利润机器。一旦投巨资建立了一个品牌，公司可以将这一品牌赋予一系列的其他产品。

(8)创业家模型(entrepreneurial profit model):那些创业中的企业与客户联系紧密，积极听取客户反馈;他们没有额外的金钱来支付不必要的费用，因而保持节俭。与客户的直接联系和极端的节俭这两种优势使得这些企业具有巨大的盈利能力。

(9)专业化利润模型(specialization profit model):通过序列专业化的增长能够带来丰厚的利润。即采取有先有后的序列方式，对每一个服务对象，都建立自己的技术专长和专家队伍，专家们再将这种技术专长依次传递到下一个业务领域。他们的每一个工程企业都是十分专业化的，不是向所有客户提供所有的服务。这一方法带来了极高的盈利。

(10)基础产品模型(installed base profit model):一种最为有利可图的盈利模型是能够带来后续业务的基础产品模型。供应商首先建立一个可以扩展的基础产品，然后用户或者购买这种基础产品，或者购买这种基础产品的派生产品。

(11)行业标准模型(de facto standard profit model):最引人注目的特征是具有规模收益递增性。在规模收益递增的行业，大量的竞争者(从起点的设备制造商，到应用开发商, 到用户)被吸入行业标准价值就越高。随я系统价值的增加，行业标准持有人可以得到更高的回报。

(12)品牌模型(brand profit model):公司投下巨额营销投资，以增加公众品牌效应。当客户愿意为这样的产品支付高价，品牌效应便转化成有形的利润。

(13)独特产品模型(specialty product profit model):当企业开发了新的产品，就会从这种产品的溢价获利。在竞争对手开始效仿之前，独特产品获利丰厚。随я时间的推移，由于专利到期或竞争等因素，独特产品的收益开始下降。因此，不断明智地选择研究与开发项目，准备明天的独特产品是关键。

(14)地区领先模型(local leadership profit model):在许多行业，公司盈利，而不仅仅是企业规模的扩大。这是一种有序的投资政策，将其分支机构朝я地区领袖的方向转变。重要的是成为地区领袖，而不是全国性公司。

(15)大额交易模型(transaction scale profit model):在投资银行、不动产、商业贷款、长距离运输、长途旅行等行业, 营业收入随я交易量经验曲线相对市场份额利润集中在大额交易上，控制大额交易的公司将得到最多的回报。因此，关键是识别这些大客户并投资于这些客户，努力建立自己的市场地位，去争夺最好和最大的交易。

(16)价值链定位模型(value chain position profit model):在许多行业, 利润集中在价值链的某些环节，而其他环节利润极少。在汽车行业，利润集中在金融服务、贷款担保等下游业务，而不是总装或销售。因此，把业务集中在某些环节可以获得更高的回报。

(17)周期利润模型(cycle profit model):许多行业都具有独特的和明显的周期性，企业利润成了行业周期变化的函数。生产能力的利用状况反映了一个企业的利润水平。虽然企业盈利水平受到行业周期的制约，但企业可在了解周期的基础上优化自己的市场地位和改善销售收入，由管理中带来一种成本优势或定价优势，从而影响企业的盈利水平。

(18)售后利润模型(after-sale profit model):在产品制造和航空运输等行业，企业并不是依靠销售产品或提供服务来获利，而是依靠产品的售后服务和融资来获利。当发现利润已经迁移时，企业不得不向下游去寻找新的利润来源。一家公司即使没有基础产品，也可以应用售后利润模型得到好处。

(19)新产品利润模型(new product profit model):新产品的利润是新产品及其发展速度的函数。新的高利润产品推出后，发展将会很快，一旦产品成熟，利润就会下降。取胜的关键是时刻准备将投资转换到下一代主导产品(即最能恰当地满足客户当时最重要需求的产品)，并取得领导地位。

(20)相对市场份额模型(relative market share profit model):在许多行业，市场份额高的企业较其他企业更为盈利。由于大型企业拥有较多的产品制造经验和批量购买原材料的条件，因而具有成本和定价方面的优势。较大的销售量也相对降低了广告费用和固定成本。在同行业中，相对市场份额越大，企业越能够盈利。

(21)经验曲线模型(experience curve profit model):当企业在制造产品或提供服务方面积累了更多的经验时，每笔交易的成本就会下降，将比没有经验的企业盈利更多。

(22)低成本企业设计模型(low-cost business design profit model): 采用低成本企业设计来战胜过去的经验，从而使行业中现有对手的经验失去价值。面对采用低成本企业设计的供应商，重视常规方式和经验积累的供应商总是处于劣势。