地区领先模型是一个建立在区域强势概念基础上的赢利模型。它的初始目标通常是成为某一地区的领袖，而非全国或跨国性的追随者或挑战者。小企业选择这种模型，可避免由于业务战线过长或过宽而造成的资金不足或管理成本过高，并能集中自己的优势力量开拓当地市场，形成区域强势，以便首先在小范围获得高额回报，然后边积累边扩张。

在许多行业，公司业务几乎完全是地区性的。地区领先可以降低后勤成本、广告费用、招收雇员的成本，并不断拓宽市场覆盖面。每一个地区优势的形成，都会增大企业的积累，并为下一个地区市场的开发提供必要的资金和经验支持。

1.沃尔玛

沃尔玛的盈利模型属于“地区领先模型”，即在地区处于绝对支配地位比什么都重要。沃尔玛的领导者不受成为全国大公司的诱惑，而是相反，一个地区接一个地区的“地毯式轰炸”，结果沃尔玛的利润总比竞争对手高出几个百分点，正是这些盈利支撑了沃尔玛的发展，而不是增长导致了盈利。连锁店是要以一定的规模为基准，但是，企业是否越大就越好呢?历来管理学家对此有争论。而今，凯马特事件再次给我们提供了一个反面教材。凯马特这些年盲目铺摊子，不断在扩大自己的连锁店数量，结果，数量的扩张并没有带来相应效益的提升。如今，凯马特这些亏损的连锁店将面临关门的境地。对比我国的商业企业，我们的许多企业也曾经犯过类似的错误，重数量、不重效益，重外延、不重内涵。而今，我们反思凯马特事件是为了给我国的商业巨头们提个醒：靠政府行政的力量搞兼并重组，而背弃市场效率优先的规律，这种做法的结果就是一只小鸡加一只小鸡不等于一只雄鹰。要提高企业的核心竞争力，还必须练好内功。

2.星巴克公司

星巴克的业务发展主要由一连串“点”(即城市市场)构成。它首先在西雅图开展业务，确立自己的区位优势。然后再将业务扩展至芝加哥和温哥华等地。星巴克公司深知自己在后勤支持、语言及雇员等方面的竞争优势具有地域性，故其通过对区域优势的构建来强化自己的生存价值。这种策略的运用不仅为其带来了超额利润，而且保证了市场的稳定性。

3.杭州娃哈哈集团

杭州娃哈哈在发展之初也曾采用过类似的策略，将其最初的产品—儿童营养乳液集中在杭州市内销售，形成一定的市场知名度和地区优势，并赢得了市场经验和“第一桶金”，为其日后走向全国、走向世界奠定了基础。