薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。薪酬模式是指薪酬的构成及其组合。

概括来讲，薪酬有五种主要依据，相应地形成五种基本薪酬模式：基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市场的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。

1、基于岗位的薪酬模式

此种薪酬模式，主要依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬。岗位的相对价值高，其工资也高，反之亦然。通俗地讲就是：在什么岗，拿多少钱。

军队和政府组织实施的是典型的依据岗位级别付酬的制度。在这种薪酬模式下，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。因此，其导向的行为是：遵从等级秩序和严格的规章制度，千方百计获得晋升机会，注重人际网络关系的建设，为获得职位晋升采取政治性行为。

2、基于绩效的薪酬模式

基于岗位的薪酬模式假设，静态岗位职责的履行必然会带来好的结果，在环境不确定性极大、变革成为常规的今天，这种假设成立的条件发生了极大的变化。企业要求员工根据环境变化主动设定目标，挑战过去，只是正确地做事已经不能满足竞争的需要，企业更强调做正确的事，要结果，而不是过程。

因此，主要按绩效付酬就成必然选择，其依据可以是企业整体的绩效，部门的整体绩效，也可以团队或者个人的绩效。具体选择哪个作为绩效付酬的依据，要看岗位的性质。总起来说，要考虑多个绩效结果。绩效付酬导向的员工行为很直接，员工会围绕着绩效目标开展工作，为实现目标会竭尽全能，力求创新，“有效”是员工行为的准则，而不是岗位付酬制度下的保守和规范。实际上，绩效付酬降低了管理成本，提高了产出。

3、基于技能的薪酬模式

技能导向的工资制的依据很明确，就是员工所具备的技能水平。这种工资制度假设：技能高的员工的贡献大。其目的在于促使员工提高做工作的技术和能力水平，在技能工资制度下的员工往往会偏向于合作，而不是过度的竞争。

4、基于市场的薪酬模式

基于市场的薪酬模式是指参照同等岗位的劳动力市场价格来确定薪酬待遇。该模式立足于人才市场的供需平衡原理，具有较强的市场竞争力和外部公平性。可以将企业内部同外部劳动力市场进行及时的有机互联，防止因为人才外流而削弱企业的竞争力。

不过，能够完全进行市场对标的企业多发生在充分竞争的企业或者行业之间，这种模式受到前提假设的严重限定，再则，过分同外部市场挂钩将加重企业自身的支付压力，不利于内部公平，其不足之处也显而易见。

5、基于年功的薪酬模式

在基于年功的薪酬模式下，员工的工资和职位主要是随年龄和工龄的增长而提高。中国国有企业过去的工资制度在很大程度上带有年功工资的色彩，虽然强调技能的作用，但在评定技能等级时，实际上也是论资排辈。

年功工资的假设是服务年限长导致工作经验多，工作经验多，业绩自然会高；老员工对企业有贡献，应予以补偿。其目的在于鼓励员工对企业忠诚，强化员工对企业的归属感，导向员工终生服务于企业。在人才流动低、终身雇佣制环境下，如果员工确实忠诚于企业并不断进行创新，企业也可以实施年功工资制。其关键在于外部人才竞争环境比较稳定，否则很难成功地实施年功工资。

岗位薪酬模式的优缺点

优点：①和传统按资历和行政级别的付酬模式相比，真正实现了同岗同酬，内部公平性比较强。②职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。

缺点：①如果一个员工长期得不到晋升，尽管岗位工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性。这种情况非常普遍，一个员工的直接上级才三十来岁，企业的业务比较稳定，短期内没有提升的空缺职位，那么他的职业发展就缺乏前景和希望。②由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值的公平性，在从市场上选聘比较稀缺的人才时，很可能由于企业内部的薪酬体系的内向性而满足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不来急需的专业人才和管理人才。

绩效薪酬模式的优缺点

优点：①员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，让员工感觉很公平，“干多干少干好干坏不一样”，激励效果明显。②员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现。再次，企业不用事先支付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。

缺点：①员工收入在考虑个人绩效时，会造成部门或者团队内部成员的不良竞争，为取得好的个人绩效，员工可能会减少合作。因此，在需要团队协作制胜时，不应过分强调个人绩效对收入的作用。②绩效评估往往很难做到客观准确。对大多数中国企业来说，少有企业的绩效考核系统很完善，如果在这种情况下就将收入和绩效挂钩，势必造成新的不公平，也就起不到绩效付酬的激励作用。高的绩效也许是环境条件造成的，和员工的努力本身关联不大，反之亦然。③绩效付酬假设金钱对员工的刺激作用大，长期使用后会产生不良的导向，在企业增长缓慢时，员工拿不到高的物质方面的报酬，对员工的激励力度下降，在企业困难时，很难做到“共度难关”，而可能会选择离职或消极工作。

技能薪酬模式的优缺点

优点：①员工注重能力的提升，就容易转换岗位，也就增加了发展机会，将来即使不在这个企业也会有竞争力；②不愿意在行政管理岗位上发展的员工可以在专业领域深入下去，同样获得好的待遇，对企业来说留住了专业技术人才；③员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的多变，企业的灵活性增强。

缺点：①做同样的工作，但由于两个人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感；②高技能的员工未必有高的产出，即技能工资的假设未必成立，这就要看员工是否投入工作；③界定和评价技能不是一件容易做到的事情，管理成本高；④员工着眼于提高自身技能，可能会忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成；⑤对已达技能顶端的人才如何进一步的激励?这也是其弱点之一。

市场薪酬模式的优缺点

优点：①企业可以通过薪酬策略吸引和留住关键人才；②企业也可以通过调整那些替代性强的人才的薪酬水平，从而节省人工成本，提高企业竞争力；③参照市场定工资，长期会容易让员工接受，降低员工在企业内部的矛盾。

缺点：①市场导向的工资制度要求企业良好的发展能力和盈利水平，否则难以支付和市场接轨的工资水平；②员工要非常了解市场薪酬水平，才能认同市场工资体系，因此，这种薪酬模式对薪酬市场数据的客观性提出了很高的要求，同时，对员工的职业化素质也提出了要求；③完全按市场付酬，企业内部薪酬差距会很大，会影响组织内部的公平性。

岗位序列

岗位序列是按照根据岗位的工作内容和工作性质的不同，将不同的岗位进行划分、归类管理的方法。企业所有的岗位均可划分为5大序列：

1、管理序列：从事管理工作并拥有一定职务的职位。通俗的理解是“手下有兵”的人，企业因其承担的计划、组织、领导、控制职责作为主要的付薪依据。如：企业的基层、中层和高层管理者。

2、职能序列：从事某个方面的职能管理工作且不具备或不完全具备独立管理职责的职位。如：会计、人力资源专员、市场专员等。

3、技术序列：从事技术研发、设计等工作的岗位。

4、营销序列：从事销售工作的岗位。

5、操作序列：从事生产作业的岗位。

五大薪酬模式分析和设计

1、年薪制

（1）适用对象：核心管理人员，包括高层管理者和核心管理中层的管理序列岗位。

（2）工资结构：年收入=岗位工资+年度绩效工资+效益奖金

（3）模式优点：其一，薪酬与公司的整体效益直接挂钩，将公司的发展与个人的回报进行捆绑，充分激励核心管理人员对公司的发展负责。其二，将掌握公司最多信息和资源的岗位与公司的荣辱兴衰紧密相连，促进了资源、权利等的效用最大化，有利于公司年度绩效的提升。

（4）模式缺点：与年度公司业绩密切相关，容易导致高管的短期行为，缺乏对企业长期受益的有效激励。

2、岗位绩效工资制

（1）适用对象：中层管理人员，财务管理、品质、采购、生产等职能管理序列岗位。

（2）工资结构：收入=岗位工资+绩效工资

（3）模式优点：其一，薪酬的发放兼顾岗位对企业的贡献价值和员工的具体工作业绩表现，岗位工资较为固定，其体现了工作岗位对技能、知识、经验等的要求，而且有很好的保健功效，增加了员工的稳定感和安全感。其二，绩效工资能激励员工对工作目标的达成，在稳定团队的同时最大限度的追求了企业整体绩效提升的平衡。

（4）模式缺点：其一，需要有一套科学的岗位价值评估体系对不同类型的岗位进行价值评价。其二，相对较为稳定的岗位工资部分，会削弱绩效工资的激励效果，对于能力、绩效特别突出的优秀员工的激励不足，对于绩效平庸的员工压力也相对较弱，需要通过其它方式进行调和。

3、项目工资制

（1）适用对象：按照项目制方式工作的岗位。

（2）工资结构：收入=技能工资+项目奖金 或 收入=技能工资+项目奖金+绩效工资

（3）模式优点：其一，技能工资的设定突出了技术能力水平等个人要素，有利于吸引该领域的优秀的人才。其二，按照项目制运作和考核发放的项目奖金对于提升项目团队的整体合作和工作效率，促使项目目标的达成具有较好的激励效果。

（4）模式缺点：不同类型或者性质的项目奖金的确定会有较大的差异性和难度，需要建立完善和科学的项目评价和管理体系，才能保证项目奖金分配公平、公正、合理。

（5）绩效工资的运用：绩效工资在这里作为备选结构，主要是用来针对不同行业、不同类型项目所带来的项目差异性进行灵活处理运用的方式。由于项目这个大概念包含的范围很广，概括的来讲具有复杂度、周期、规模和间歇周期1四个主要评价维度的差异。对于那些公司的项目大都是属于复杂度较大，周期较长，规模较大和间歇周期较短项目的公司，其从事这类项目工作的岗位，可以不设置绩效工资；反之，从事周期短，项目小和间歇周期长项目的岗位，常出现一人需要参与多个项目或者需要从事一定量的非项目性工作，为了充分利用人力资源，提高组织的人均生产效率，是需要考虑设计绩效工资的。

4、计件（时）工资制

（1）适用对象：生产操作序列岗位。

（2）工资结构：收入=计件（时）工资+加班工资

（3）模式优点：与工作业绩密切挂钩，易于量化，对于生产操作岗位有较好的激励效果。

（4）模式缺点：对企业的生产管理水平有一定的要求，生产基础资料要完善，能够进行企业所有工序的生产工时定额。

5、业绩提成制

高底薪，低提成

以高于同行的平均底薪，以适当或略低于同行业之间的提成发放奖励。该制度容易留住具有忠诚度的老业务代表，也容易稳定一些能力相当的人才。

低底薪，高提成

以低于同行的平均底薪甚至以当地的最低生活保障为底薪标准，以高于同行业的平均提成发放奖励。 多数贸易类企业对营销人员采取“底薪+提成+奖金”的薪酬结构。

（1）适用对象：销售序列岗位。

（2）工资结构：收入=底薪+销售提成奖金

销售提成奖金=销售提成基数×提成比例

（3）模式优点：其一，底薪很低，起到保障作用，最小化了人工成本。其二，销售提成奖金力度很大，工资弹性很大，对业绩激励效果十分显著。

（4）模式缺点：其一，这种模式针对性很强，具有浓烈的企业的特性，普遍性较差，在销售提成基数和提成比例的设计过程中需要对行业、企业产品、地区差异性状况有较深入的了解。其二，因为弹性很大，员工的业绩压力较大。

总的来说，每种薪酬模式和其适用对象基本都遵循以上设计的原则。但是薪酬不是万能的，它不可能完全实现激励的作用，还要辅助其它的管理手段。比如说：经邦三层面理论提及，高管可以配合适用股权激励等长期激励方式；核心骨干人员可以设计职业发展通道进行激励；基层员工可以采用轮岗等方式不断提高其技能，促进个人发展以实现激励效果等等，而这些又和企业的实际状况和市场环境有密切的关系。因此，在薪酬模式的设计中，一定要结合实际状况，进行灵活的运用，才能达到科学构建薪酬管理体系的目标。

能力中心的薪酬模式和业绩中心的薪酬模式可以一并称之为以人为中心的薪酬模式。它们都是以人的行为、表现为基础的。

没有一种薪酬模式是完美无缺的，同样，也没有一个薪酬模式是毫无价值的。不同的组织、不同的人员、不同的工作，应适用不同的薪酬模式。组织的薪酬策略将更加灵活以适应新的经营环境的要求。在90年代，尽管世界500强企业70%主要采用职位中心的薪酬模式，但也有50%的企业至少在部分人员中实行了能力中心的薪酬政策，还有14．6%的企业实行了业绩中心的绩效工资制。

薪酬模式的未来将是以人为中心的薪酬模式与以职位为中心的薪酬模式相互补充、共同发展的时代。单一的薪酬模式将为复合的薪酬模式所取代。