员工满意度_管理学术语 - 威林百科weilinceramic.com

员工满意度

管理学术语

所谓员工满意，是和用户满意相对而言的，员工满意是指一个员工通过对企业所感知的效果与他的期望值相比较后所形成的感觉状态，是员工对其需要已被满足程度的感受。员工满意是员工的一种主观的价值判断，是员工的一种心理感知活动，是员工期望与员工实际感知相比较的结果。

简介

而员工满意度是指员工接受企业的实际感受与其期望值比较的程度。即员工满意度=实际感受/期望值。员工满意度又称雇员满意度，是企业的幸福指数，是企业管理的“晴雨表”，是团队精神的一种参考。

该定义既体现了员工满意的程度，又反映出企业在达成员工需求方面的实际结果。满意是个相对的概念：超出期望值满意；达到期望值基本满意；低于期望值不满意。员工在特定的工作环境中，通过其对工作特征的自我认识，确定实际所获得之价值与其预期所获得的价值之间的差距。差距大，满意度低；反之，差距小，满意度高。

了解员工心理和生理两方面对企业环境因素的满足感受并做适应性改变，有助于降低员工流失率，提高企业经济绩效。人之所以产生了满意的感觉，往往是因为实现了某种目标，或需求得到了满足。满意感有正向和负向之分，满意和不满意代表截然相反的两个方向，但却不是同一线段的首尾两端。20世纪50年代后期，美国心理学家赫兹伯格调查发现，人们对诸如本组织的政策与管理、工作条件

员工满意度研究，总结出四点：

1、员工直接感知：满意度模型五大维度；

2、社会评价：大众通过微博、网站投票等开放平台投票；

3、企业客观数据：企业过往及当期数据、硬件等；

4、评选委员会打分：政府、学院、媒体、企业、员工代表、共同组成的评委会。

影响因素

员工满意度是员工对其工作中所包含的各项因素进行评估的一种态度的反映，据权威机构的研究表明，员工满意度每提高3个百分点，企业的顾客满意度将提高5个百分点；员工满意度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。主要从五个方面进行分析：

工作环境

⑴工作空间质量：对工作场所的物理条件、企业所处地区环境的满意程度；

⑵工作作息制度：合理的上、下班时间、加班制度等；

⑶工作配备齐全度：工作必需的条件、设备及其它资源是否配备齐全、够用；

⑷福利待遇满意度：对薪资、福利、医疗和保险、假期、休假的满意程度。

工作群体

⑴合作和谐度：上级的信任、支持、指导，同事的相互了解和理解，以及下属领会意图、完成任务情况，得到尊重；

⑵信息开放度：信息渠道畅通，信息的传播准确高效等。

工作内容

⑴兴趣相关度：工作内容与性格、兴趣相吻合，符合个

人职业发展目标，是否能最大限度的发挥个人的能力，从自己的工作中获得快乐；

⑵工作强度：对工作强度的要求和容忍度，因人而异。一方面是否能满足个人工作的需要，一方面是否超出了个人能承受的负荷量.

企业背景

⑴企业了解度：对企业的历史、企业文化、战略政策的理解和认同程度；

⑵组织参与感：意见和建议得到重视，参加决策，企业发展与个人发展得到统一，有成就感和归属感等。

⑶企业前景：对企业发展前景看好，充满信心

个人观念

这里主要是指容易引起员工不合理的不满意的个人观念。其中包括：

⑴理想主义和完美主义：对企业各方面情况的理想化期望和完美主义要求，易走极端，一旦遇到困难变得愤世嫉俗，产生不合理不满；

⑵ 消极心态：将人际关系方面的问题和对工作中的困难挫折全部归因于客观原因或他人（外归因），难于沟通，人际关系不和谐，产生不合理不满；

⑶ 狭隘主义：过于重视个人利益，一但与个人利益有冲突，易产生不满情绪；或是目光短浅，自以为是。

调查实施

企业进行员工满意度调查可以对公司管理进行全面审核，保证企业工作效率和最佳经济效益，减少和纠正低生产率、高损耗率、高人员流动率等紧迫问题。

必要性

企业如何对待员工，员工就如何对企业的客户。员工满意与否，直接关系到企业客户满意度如何。调查员工满意度的直接目标就是员工的满意度，以此提高员工对企业的忠诚度。满意度主要是指对现有的一切满意否，包括报酬、学习、晋升、环境、地位、公司的承诺等各个方面。对员工满意度的了解，才能有效的改变，不了解就无法进步。间接目标就是客户的满意度，企业的长期稳定发展需要。

既然在国外应用十分广泛，证明这项调查有其必然性。在国内，只不过何时被公司和员工认可而矣！与其让第三方调查，还不如公司内部展开调查。首先：让员工说说心里话；其次：查找内部隐含的问题；第三：让员工自我评估，找找差距。第四：缓解内部紧张气氛。变被动为主被，可以向IBM学习学习。

一种参考

认识，理解，进行，落实，强化，提升。中国还是讲行式主义的人占大多数，所以好东西才有机会发挥它的破坏面。很多企业是在做“员工满意度”调查的。但是，往往形成吃力不讨好的局面。员工通常都是随便“糊弄”一下，管理者呢，也带略微有“糊弄”的思想。这样，作为执行者的HR们，对做这个事情简直就是“吃力不讨好”。

调查是十分必要的也是十分需要的

1、员工的满意度是对企业管理工作的一种真实评价。一定程度上，它反馈的信息对以后的员工管理工作的展开有很大的帮助。

2、员工的满意度是团队精神的一种参考。普遍来说，员工满意度高，企业中团队更有合作精神，企业文化氛围更浓。

3、就像我们生活中的选举一样，对员工满意度的测评，是企业给予员工的一种权利，体现着企业的民主和人性化管理。

员工满意度调查其实是企业对员工的进行了解的方式，通过对满意度的调查来了解员工对企业的要求，是否正在满足员工的需求！为能去引导员工的需求打下基础，并通过引导需求来带动员工的动机和行为！

绩效评估工具

满意度调查其实是一种很有效，也应用很广泛的绩效工具。对一家越过了“规范管理”门槛的公司来说，通过满意度调查可以帮助公司采集许多有价值的绩效信息（注意：满意度不仅仅是调动员工的工作热情，更重要的功能是帮助管理层了解绩效问题在员工层面上的症结所在），具体而言：

1、了解公司有关管理政策在员工层面到底带来怎样的影响，并为管理策略的调整提供依据。例如，严格考勤也许有效降低了迟到率，但如果带来员工严重的抱怨，对绩效的影响可能适得其反。

2、作为对职能部门，特别是服务型职能部门的绩效评估指标。对行政、总务、后勤、人资等部门，采用满意度作为绩效考评指标能够有效地督促和引导这些部门的管理行为。

3、了解公司人力资源策略的有效性。公司根据发展阶段和竞争环境有意识地通过管理手段来促使某些类别员工的稳定、提升或流动，通过满意度工具可以了解这些策略性的管理措施是否“精确定位”了。

当然，任何管理工具都有其适用范围，对那些尚未越过“规范管理”门槛的公司，满意度却要慎重使用。满意度调查实施后往往促使了员工对管理提升的期望值强化了，如果公司管理层没有能力落实，满意度也就容易逐渐沦为废纸。

调查目的

“员工满意度调查”是很多企业人力资源管理工作的重要组成部分，也是很多的企业用来衡量人力资源部工作成绩的重要绩效指标。通过对员工满意度的年度调查，企业期望找到以下问题的答案：

企业中的员工对他们所服务的公司与从事的工作是否感到满意？

员工最满意的是什么地方？最不满意的是什么地方？

与往年相比较，员工的满意度是上升了还是下降了？主要的变化在哪里？

与其他的同类企业相比较，员工对该公司的满意度相对较高还是较低？

在获得了这样的信息以后，那些负责任的公司就会据此列出公司在人力资源管理方面需要改进的方面，放到公司的行动计划当中，希望通过来年的工作，诸如提高工资，改善福利，提供更多的培训等等来提升员工的满意度。这些企业为什么会这样做呢?究其根本，是管理者认为员工的满意程度对企业的发展是至关重要的，只要员工的满意度不断提高，他们就会更加努力地学习，更加努力地工作，并最终为企业的持续发展带来更多的贡献——这也就是我们通常所说的通过满意度的提升提高员工的生产效率。

然而，这是却一个错误的假设-因为提升员工满意度并不一定能够提升员工的生产效率。

1、满意度与工作效率

首先，员工的满意程度与员工的工作效率是没有非常直接的联系的。为什么会这样说呢?因为员工的满意程度总是与工作环境，学习机会，发展机会，福利薪酬待遇等等联系起来的，而所有这些内容与工作效率的联系是非常弱的，甚至有些内容是没有什么联系的。举例来说：一个在舒适办公环境中工作的员工并不一定就比在相对环境较差的员工更加积极努力地工作，因为舒适的环境可能会让人更加倾向于享乐而不是拼命；再比如说，同样一个人在同样一个岗位上，并不会因为我们给了他更多的工资就会激励他持续更加努力地工作，当过了两个月后他对增加的工资就会没有任何的感觉了。工作效率应该是和工作流程的设计，考核与淘汰的机制，技术与设备的先进程度，员工的自身基本素质直接联系起来的。所以，如果企业期望的只是工作效率提升的话，那么一个好的淘汰机制可能会比一个好的工资方案发挥更大的作用。

2、两种不好的结果

其次，员工的满意度都是相对的，是随着员工心理状态的变化而变化的。大家的满意度普遍不高，公司作了很多的努力来提升员工的满意度，但也许到了下一年大家的满意度反而下降了，为什么呢？因为标准变了。在我们的工资是2000块钱的时候会觉得涨了1000块钱工资很激动人心，但是当真的变成了3000块工资后大家反而觉得5000块才会满意-因为基础变了。

所以，如果企业错误地运用员工满意度调查的话，可能会带来两种不好的结果：

（1）如果企业在调查后做了些努力来提升员工的满意度，可能不会带来所期望的生产效率提升；

（2）如果企业在作了满意度调查后没有采取任何行动的话，会导致其信誉度下降。

那么，企业的员工满意度调查是不是还是必要呢?如果是必要的话，我们应该怎么运用呢?

3、两个重要的推论

员工满意度调查是必要的，但它的作用应该是用来预防我们期望保留的员工流失。基于这个目的，我们可以得到两个重要的推论：

（1）如果企业的员工没有流失的风险，我们不需要进行满意度的调查或进行任何与提升满意度有关的活动。这听上去好像有些残酷，但是事实上真的如此；

（2）如果这个员工是我们不想保留的员工，那么他/她满意与否并不重要

基于这样两个推论，员工的满意度调查应该运用的方法是：

首先，明确哪些员工是我们想保留的员工。几乎所有的企业都是在人力资源高度流动的竞争环境中，但并不是所有的人都是我们希望保留的员工。通常来说，需要高度关注的员工包括：

4、高度关注员工

（1）那些在核心部门与核心岗位工作的员工；

（2）表现相对出色的员工；

（3）具备人力资源市场上稀缺能力的员工。这些员工是企业应该密切关注和花费精力去挽留的。

其次，在进行员工满意度调查的时候企业不仅仅按照传统的分部门或者分级别进行统计，同时可以按照企业员工被保留的价值进行分类统计和分析，真正去了解那些我们期望保留的员工的需求和不满意的地方是什么，然后尽力去满足他们的要求，确保他们不会转投竞争对手的怀抱。

最后，对于广大的普通员工来说，满意度调查至少可以让管理层了解员工的普遍心理是什么，但调查结果不应该成为公司决策的唯一依据。其实更加重要的是企业需要真正想清楚我的满意度调查是为了什么目的，如果是为了通过提升满意度来提高工作积极性和效率的话，那么这个调查结果真的是不用看了，因为还有很多方法可以不用提升满意度来达到这个目的。当然，如果企业进行满意度调查的目的如果是为了让所有的员工更加快乐地工作，那么这个调查的结果还是很有意义的参考依据。

调查意义

1、企业的第一要务就是为客户创造价值：价值=受益－成本。员工满意度的提升就是内部客户受益，而员工的满意度提升也将降低公司的经营成本，有些创业型企业，刚刚开始条件很艰苦，而员工一直保持不离不弃，同甘共苦让企业节约大量的成本。员工的满意度与其需求密切相关需要——既包括物质的、生理的需要，也包括精神的、心理的需要，具有多元化、层次化、个性化、发展化的特性，管理者只能通过日常管理活动对人的需要施加影响和引导，而不能凭主观臆想加以创造。所以我们要进行员工工作满意度调查。因为员工的满意是企业管理的起点也是归宿。

2、企业的客户分为内部客户和外部客户，外部客户的价值实现是靠内部客户实施的。企业在同时创造两方面的价值，从时间和空间的角度来说企业首先为内部客户——员工创造价值。彼得·德鲁克（Peter F·Drucker）说：客户不是在购买某一种“产品”，而是购买需求的满意度。要满足客户的需求一定要通过员工的劳动，无论是制造产品还是提供服务。员工满意度决定着提供的产品还是服务的好坏。据有关权威机构调研，客户的流失率60%与员工态度有关，而员工态度不仅仅是营销人员和售后服务人员的事情，他涉及到全体员工的态度，而员工的满意度就解决员工态度的问题，所以从说整个管理的提升来讲员工满意度调研是管理的基础。

3、企业的利润不是来源于产品而是来源于人，也就是您的员工，没有他们的劳动就不会有企业，留住优秀的员工是企业人力资源管理的重要内容，而员工满意度的调查就是留住、培养他们的基础。员工满意度的调查有助于企业制定正确的人才决策，提高管理效果。员工满意度的调查是人力资源决策的基础和前提。它可以帮助企业对人力资源状况做出客观的判断，对其自身条件做出正确的分析，明确自身的优势和劣势，使企业的内部条件、管理目标与市场环境实现动态的平衡，为提高企业竞争力效果创造有利的条件。

4、任何企业都要有目标无论是一个还是多个，是盈利还是满足客户，这个目标是由员工来实现的，他们是执行者，他们是否满意是企业达到目标的重要因素，而且对于一些优秀的企业来说员工工作满意度本身就是企业的目标。

5、员工满意度是企业内部无形组织的关键，满意度的提升可以是潜在能力爆发出来有利于企业的成长和员工的进步，而对企业的满意度降低会直接影响这种潜在组织，他会对整个企业的发展造成威胁，诸如集体跳槽、集体罢工的事件正是企业家面临的重要打击之一。

6、员工工作满意度调查相对于其他管理方法要简单、专注。

7、员工满意度调研的价值还可以从三方面来体现，首先从研发角度，员工的满意带来很多益处，作为员工来讲一旦认可企业文化，对企业抱有感恩的姿态，那么就会有许多技术改进措施得以提出。其次是生产环节中，员工总要通过自我补偿实现某种程度的心理平衡,而其消极的自我补偿往往以企业利益的损失为代价。质量控制等方面造成的损失更是难以估量。

8、员工工作满意度调查是将复杂的东西简单化，简单的东西量化，量化的东西流程化，流程化的东西执行化。

调查时机

1、最好是定期为之，不要因为某些特定事件下才举办；

2、管理阶层能对员工满意度调查结果之后续行动有所改进或提升的承诺性；

3、员工人数多，或组织庞大、部门多；

4、有足够的专业人员、调查活动投入时间及成本准备；

5、最好不要仅以某一阶层（部门、年资、职位、学历）为对象，以免引起无谓猜疑。

注意事项

1、由顾问公司专业施测人员执行施测：

（1）可给予员工较机密、安全、可信赖、客观之感觉，提高员工回答问卷之意愿与态度。

（2）掌握施测质量较佳。

2、由公司内部人员施测：

（1）施测人员给予员工之敏感性务求降至最低。

（2）须接受施测训练，以求掌控施测质量。

3、实施调查全程务求给予员工机密处理之安全感：

（1）问卷须回收

（2）给予员工自行弥封装订、答案卡。

4、掌控问卷填写质量，才能有正确、有效的统计：

（1）要求同步进行，以避免员工揣测，或因答题环境不同而影响答题的态度，更应避免让员工带回家或带出公司进行，影响答题态度更巨。

（2）避免答题干扰，如电话、访客、桌面凌乱....等，最好在会议室或教室内举行。若因现实因素必须在办公室内时，尤应强调同仁之配合。

（3）施测说明务求清楚、扼要，施测人员并可解决受测者之疑问。

（4）决定问卷版面布局

问道网企业版员工满意度调查流程

1 创建员工满意度/敬业度模板，可选取问道提供的模板，也可以独立创建。支持多种题型；

2 根据模板创建问卷，同一模板，可以创建多次问卷，多次测评可进行对比分析；

3 根据excel模板，导入需要测评的员工资料，包括email，部门，职务，职系等等；

4 邮件邀请员工回答测评。适时监控回答进度；

5 导出测评公司，部门，个人，员工属性等的excel,pdf,word 的格式测评报告；

6 多次测评，生成对比分析报告，掌握变化。

调查工具

员工工作满意度是人们对工作环境的主观反应，故也是一种态度衡量的方法，测量的方法有结构式问卷法、非结构式问卷法、观察印象方法、指导式和非指导式的面谈法。从事实际的调查研究时，由于问卷法是最易于施测与衡量的量化工具，所以衡量工作满意度时大多数采用问卷方式进行，其中有部分问卷由中调网加以翻译或修订，并且日渐加以引用，中调网为企业所普遍接受和采纳的“员工满意度调查”的测量工具/调查方法主要有以下几种：

一“工作描述指数法”（Index of Job Satisfaction）

本量表是由Brayfield & Rothe（1951）编制而成。主要衡量工作者一般的工作满足，亦即综合满意度（Overall Job Satisfaction）。这是最有名的员工满意度调查，它对薪酬、晋升、管理、工作本身和公司群体都有各自的满意等级，可用在各种形式的组织中。

二“工作满意度指数量表”（Overall Job Satisfaction）

本量表是由Brayfield & Rothe编制而成。主要衡量工作者一般的工作满足，亦即综合满意度。

三“明尼苏达满意度调查量表”（Minnesota Satisfaction Questionnaire，简称MSQ）

本量表是由Weiss、Dawis、England&Lofquist（1967）编制而成。量表分为短式（Short-form）及长式（Long-form）二种。短式包括20个题目，可测量工作者的内在满意度、外在满意度及一般满意度；长式问卷则有120个题目，可测量工作者对20个工作构面的满意度及一般满意度。20个大项中每个项下有5个小项。这20个大项是：个人能力的发挥；成就感；能动性；公司培训和自我发展；权力；公司政策及实施；报酬；部门和同事的团队精神；创造力；独立性；道德标准；公司对员工的奖惩；本人责任；员工工作安全；员工所享受的社会服务；员工社会地位；员工关系管理和沟通交流。因此中调网采取此套衡量工具，多半采用短式问卷。

四“彼得需求满意调查表”

适用于管理层人员。其提问集中在管理工作的具体问题，每个问题都有两句，如“你在当前的管理位置上个人成长和发展的机会如何？理想的状况应如何？而实际状况又如何？”等等，适用于管理人员。

五“工作说明量表”（Job Descriptive Index，简称JDI）

本量表由Smith，Kendall & Hullin（1969）编制而成。可衡量工作者对工作本身、薪资、升迁、上司和同事等五个构面的满意度，而这五个构面满足分数的总和，即代表整体工作满意度的分数。JDI的特点是不需要受测者说出内心感受，只就不同构面（题数不一定相同）找出不同的描述词，由其选择即可，因此，对于教育程度较低的受测者也可以容易的回答。

由于本量表在美国做过反复的研究，发现施测效果良好，受到许多学者的一致的推崇。国内学者采用JDI量表者甚多，根据中调网的统计，约有80%以上的研究者均采用此量表作为工作满意度的衡量工具，所获得的效果亦受到非常满意的佳评。

六“SRA员工调查表”（SRA Employee Inventory），又称SRA态度量表（SRA Attitude Survey）

本量表是由芝加哥科学研究会Chicago：Science Research Association（1973）编制而成。包括44个题目，可测量工作者对十四个工作构面的满意度。

七“工作诊断调查表”（Job Diagnostic Survey，简称JDS）

本量表是由Hackman & Oldham（1975）编制而成，可测量工作者一般满意度、内在工作动机和特殊满意度（包括工作安全感、待遇、社会关系、督导及成长等构面）；此外，并可同时测量工作者的特性及个人成长需求强度。

八“工作满足量表”（Job Satisfaction Inventory）

本量表是由Hackman & Lawler编制而成，可测量受测者对自尊自重、成长与发展、受重视程度、主管态度、独立思考与行动、工作保障、工作待遇、工作贡献、制订工作目标与方式、友谊关系、升迁机会、顾客态度及工作权力等十三项衡量满意度的因素。

九“洛克、阿莫德和菲德曼量表”

洛克提出的员工满意度构成的10个因素：工作本身、报酬、提升、认可、工作条件、福利、自我、管理者、同事和组织外成员。

阿莫德和菲德曼提出，工作满意度的结构因素包括工作本身、上司、经济报酬、升迁、工作环境和工作团体。

调查方式

可以选择的几种调查方式

一访谈调查法：收集口头资料；记录访谈观察。特点：优点是具有直接性；灵活性、适应性和应变性；回答率高、效度高；但事先需培训；费用大、规模小、耗时多、标准化程度低。类型：有结构性访谈，需事先设计精心策划的调查表和非结构性访谈，无问题提纲，可自由发问。场所：适用于部门较分散的公司、公共场所。人数：集体性和个别性访谈。时间：一次性或跟踪性访谈。

二问卷调查法：设计出卷子后分发个别员工或集体。特点：范围广、结合访谈效果更佳。类型：有开放性问卷和封闭性问答两种，各自有优缺点，两者结合更好。问卷：需设计题目、说明、指导语、内容、动态问题、态度、编号等。设计：是非选择、多项选择、对比选择、排序选择、程度选择、自由提问、时间限制。

三抽样调查法：随机抽样、等距抽样、分层抽样、整体抽样。

调查流程

如果你从来也没有做过员工满意度调查，你可能不了解该如何来实施这个调查。这里我们将介绍整个调查的流程以及每个步骤的关键点。

第一步、决定是否需要实施一个员工满意度调查的项目

这看起来很简单。你只要问自己两个问题：

⒈ 你有员工吗？

⒉ 你了解你的员工对工作以及工作环境的感受吗？

如果第一个问题的答案是有，第二个问题的答案是你不了解，那么你需要做一个员工满意度的调查，甚至不管你仅有几个员工（这种情况下，你可以采取非正规的沟通渠道达到了解的目的）。

但当你面临下面的情况时，调查就变的非常迫切和重要了：

⒈ 公司迅速扩张。当一个组织快速发展的时候，了解和掌握员工对他们的工作、对公司的发展前途以及个人的成长等各方面的看法是十分重要的。

⒉ 有上升趋势的员工流动率。当你的公司的员工流动率超过该行业的平均流动率的时候，对你的公司来说可能存在内部的问题，通过员工满意度的调查是解决这个问题的首选方法，可以快速诊断问题的症结所在。

⒊ 突发的事件。组织内部的突发事件是一个公司不可预测的问题，这类事件可能导致公司内部沟通不畅、诚信危机、员工的恐惧等等。通过一个员工的调查直接可以了解事件的影响程度。

⒋ 公司机构或管理层的变更。变更对于组织内部的很多人来说都是困难的，如果决策者处理不好，公司的生产力和利润可能都要下降。

⒌ 高度竞争的行业。在一个竞争非常激烈的行业内，降低人员流动率，提高企业的生产力都是企业制胜的关键因素。与员工保持紧密的联系是维持持续竞争力的有效手段。

⒍ 薪资政策的制订。你必需知道员工报酬的那些方面是“固定”的以及固定在那个水平范围内，既要保证公司的最大投资回报率，也要使员工满意。

第二步、向管理层推销调查

一个公司管理层的决策者认识到员工满意度调查的必要性是很正常的。接下来的任务就是让管理决策把调查摆到日程中去。如果没有一个计划就随便做调查，那将会很糟糕的。

在缺乏员工对工作环境有什么看法这类信息的时候，决策影响生产率，员工士气，员工流动率，薪资以及收益成本都处在信息真空，这会导致潜在的资源的浪费以及成本的上升。如果一个公司关注于企业内部资源以期待改善某一方面收益而员工的真实需要是要更多的培训和更好的沟通，最后的结果将会是导致资源成本更高，同时员工的士气更加低落。

我们的一个客户通过实施一个员工调查成功的把员工的流动率从50%降低到30%，为企业每年节约了200万的运作费用，这个费用可以为企业每年做20次员工的调查。

如果评估降低流动率节约的成本主要取决于新员工培训达到合格工作要求的培训费用，拥有高技能的人力资源的公司将会意识到大量的成本节约和生产率的提高。哈佛商业周刊报道降低5%的人员流动率可以使企业降低10%的运作成本并且提高25%～65%的劳动生产率。

上面所述的是企业的“硬”收益，除此以外还为企业带来很难量化衡量的“软”收益。员工会很感激企业能在意他们的意见，当他们的意见被采纳执行后会更有主人翁感。当企业的变更让员工感觉到对未来的工作更有利时，会给企业带来除了降低流动率以外的潜在的多方面的受益，包括：

更有充满活力的员工，

大幅提高的生产率，

改善的团队合作关系，

高质量的产品和服务，

更加满意的客户。

IT技术的发展已经能让管理层在短时间内了解调查结果。我们就有这种能力，让客户在2到3周内掌握调查结果（包括公司分析优势和劣势，建议报告）。

第三步、决定员工满意度调查中该问什么问题

这个步骤与以前相比已经变的非常简单了。以前的做法通常是咨询人员到客户的工作场所，花上几天或一周的时间面访内部的员工，然后设计问卷。这种方法有很多不利的方面：浪费时间、成本昂贵。尽管不同的客户问卷中包含相同的部分内容，但是问题的用辞不一致导致多个公司的横向比较变的没有可能。

我们的方法既简化又改进旧的流程。我们研究开发了一个对大多数公司都适用的，包含了核心问题的基本问卷，这份问卷包括：主管公正、组织沟通和工作环境等问题，基于这些核心问题开始，我们再根据不同客户的要求进行个性化的设计。定期地，我们会根据最新实施项目的情况来检查基本问卷，看看哪些问题需要增加，哪些需要调整，这样来保证基本问卷的广泛代表性，并且能够使客户通过横向的比较来了解自己企业在行业中所处的位置，进行标杆管理。

要决定需要什么样的个性化，我们通常向客户问一些诸如此类的问题：

在这个时间实施调查的原因是什么？

客户对于公司内部工作状况好和不好的假设前提是什么？

公司内部产生了什么样的谣言？

由于工作环境的原因是不是会带来一些特别的关注？（比如：安全方面、道德伦理方面等）

公司的使命是什么？

是否有以前员工调查的结果？如果有，是否可以给我们参考？

员工福利政策中包括了那些方面的福利？

我们然后起草出一份问卷初稿给客户讨论，我们会通过Email的方式与客户多次的沟通直到问卷的最后定稿。

第四步、选择员工满意度调查方法

有两种基本的员工满意度调查的方法——使用互联网和纸张问卷。我们选择的标准是看受访者最适合哪一种——最适合的考虑是方便性、易用性和可信度。当样本量比较小，员工比较集中时，两种方法的成本是差不多的，但是当一个公司有上千名的员工并且员工分布在不同地方的时候，互联网调查的成本优势就显而易见了。

如果大多数的员工在工作场所都能够登陆互联网，这时候，互联网就是我们首选的方法，互联网的调查会带来很高的回复率以及更快的反馈结果，而且容易控制调查的进程以及自动的逻辑检查的能力。我们有安全的服务器设备，因此不必要担心数据的回收安全。

如果公司只有一小部分员工能够上网，我们则建议采用传统的纸张调查的方式。

在一些情况下，我们也可以采用混合的方法，这样可以有效的提高回复率。

第五步、在员工满意度调查中该注意的问题

通过互联网实施调查的优势之一是你能够询问传统方式无法做到的特定问题，当一些客户意识到这种情况时，他们会有一种倾向去问这方面所有的问题。然而，我们不建议这样做。

有很多原因导致员工不愿意回答某些特定的问题，包括：

⒈ 他们感到没有资格回答，

⒉ 他们害怕回答，害怕公司的某个人发现他们的反馈，

⒊ 他们对涉及的问题漠不关心的，

⒋ 他们忘记了要去回答。

让我们分别来详细说明上面的情况。

如果员工感到他们没有资格回答，他们的答案可能会是随便猜选的。这样的答案可能会使调查的数据更加混乱，分析出有价值的结果变得更加困难。

如果员工害怕回答问题，但是要被要求必须这样做，他们可能有意的选择一些不能反映他们真实意图的答案，这将会导致调查结果不能准确反映某个群体的真实意见。

如果员工对涉及的问题漠不关心，他们可能会随机的选择答案敷衍了事，这也会到导致数据的混乱状况。

上面所列的第四种情况是员工忘记了他所回答的某个问题。这种情况在做员工满意度打分题的时候经常发生。

另一个员工不愿意回答的问题是问他们所属的部门，这并不是因为他们遗忘的原因 – 而是员工潜在的意识不想让自己的身份被调查者识别。

接下来的背景资料问题通常员工都不能完整的回答，我们通常也不要求员工一定要回答这些问题的，了解员工所属的部门比了解他们的性别、年龄，收入等变量更有意义。

第六步、确认最终问卷并且测试

在这一步的开始部分，我们和客户首先是确定调查问卷（不论是internet问卷还是传统的纸张问卷），这并不是简单地检查问卷的措辞——我们是检查正确的逻辑跳转、问题顺序以及问题的格式。

当问卷确认后，如果是纸张的问卷，我们就去安排排版印刷；如果是网上问卷，我们就会通过专业的库玛问卷设计系统来生成Web的问卷（这个问卷只需要简单的步骤就能完成）。

当网页的问卷设计完成后，我们需要做内部的测试来确保问卷能够正常进行并且可以生成正确的数据文件。

第七步、向公司内部宣传员工满意度调查

应该象对待企业的产品和服务的态度一样来对待员工满意度调查。必须要保证调查的高质量，让每个相关的人员都了解到调查的重要性。这部分主要讨论这方面的做法。

正如其他的推广活动一样，我们需要注意到以下几方面的事情：

决定推广的目标受众，

创建产品或服务的意识，

传递产品或服务的益处，

让人们知道如何去获得产品或服务。

在你开始以前，你将需要指定某个人负责这个调查过程的沟通。这通常是一个项目经理做，也可以是不同的人。

决定推广的目标受众员工满意度调查需要推广的受众事实上包括两类人——员工、员工的管理者。

让员工了解调查的原因是显而易见的，但经理也是必要的目标受众 – 他们的支持是保证员工满意度调查项目实施的必要保证。一个经理可以提高或者降低他所负责员工的回复率..

培养调查的意识

调查邀请发出前的2到3周内，你应当让员工意识到调查的意义。

⒈ 与高级经理进行沟通，强调调查的重要意义、调查的保密性。

⒉ 高级经理与公司的中层管理人员再进行沟通。

⒊ 通过最有效率的沟通途径向员工传播调查的信息。

所有的经理都应当立即召开所属员工会议向他们通报调查的流程。

沟通员工满意度调查的益处

在调查实施前的沟通期间，包括与员工的沟通，下面的要点应当被强调：

回复的重要性。“我们不能解决员工没能告诉我们的事情。”

调查过程和数据的保密和匿名性，

调查结果将如何分发给所有的员工，

调查的信息将如何使用。

第八步、邀请员工参加调查

发给员工的调查邀请信可以通过email邮件或者张贴备忘录的形式。无论那种方式，下面的关键信息一定要传递给员工。

要发生什么。例如，“我们将要实施一个员工满意度的调查”；

为什么要发生。例如，“……由于我们的变更可能带来的新的挑战，评估员工满意度的水平已经变的迫切重要。”

调查是匿名和保密的。使员工确信他们的反馈将会严格保密。如果使用外部的咨询公司，向员工说明只有外部的咨询公司才能看到完整的答案信息。

调查结果怎样使用。任何你希望与员工分析的结果都最可能得到较高的回复率。

调查需要花多少时间来完成。大多数这种类型的调查，如果设计的比较合理，将需要15到20分钟的时间来完成。

给出截止日期

感谢员工花费时间来参与。

其他信息也可以考虑包括在邀请信中：

告诉员工调查可以在工作时间中完成，

参加调查的人员可能有机会得到抽奖的机会。

为了能提高问卷回复率，邀请信应该以公司的最高管理层的名义发出，并且最好能有总经理的签名。

第九步、解释调查的结果

调查可以产生多少数据是令人惊奇的。每个矩阵的问题都可能有多个答案，每个答案都会与平均分数去比较，我们还需要根据不同的人群进行细分，为每个群体生成独立的报告。这些数据首先需要转换成信息（通过正确的图表和统计分析方法）。然后，数据必需被正确的解释。不同的分析人员可能会做出不同的分析结果。这里有一个例子。

⒈ 强项和弱项分析。在这一步骤中，我们查看问卷内的强项和弱项，例如，每个问题选项和一组内其他问题的比较；不同问卷之间的强弱比较，例如，这个调查结果与行业内其他相同公司调查结果的比较。这种比较既可以基于每个独立问题进行，也可以基于一组问题平均的基础上进行。

⒉ 查找显著点。典型地，一般的明显不同的方面将会在简单分析中出现。例如，当我们发现团队合作的分数很低时，通常可以发现是内部沟通的问题做的不好。这些显著点可以给我们提供发现公司内部存在问题的线索。

⒊ 杠杆分析（Leverage Analysis）。有限的公司资源要求公司能够快速地确认那些领域对员工是最重要的。杠杆分析提供了一种选择重要性领域的方法，通过计算每个领域的基于底线的杠杆- 总的满意。

通过quadrant分析确定的优先目标是哪些符合下面两个标准的领域：

⒈ 他们需要改进，

⒉ 并且，他们的改进将会强烈地提高总体满意分数的底线。

我们查看每两个属性之间的统计关系来测量总体满意分数。那些高放大性质的属性将对总体满意分数有更强的影响力。通过画出杠杆分数和重要性分数分别做为坐标轴的X和Y，就可以很容易的看出哪些属性是需要立刻注意的。

当每个问题的相关性和平均打分散布在坐标图上的时候，这个结果就是Quadrant图.那些出现于坐标图西北角的问题是公司需要立刻引起注意的问题。

⒋ 员工评论分析. 简单的阅读员工的反馈意见可以让你轻松了解员工的思想。然而，正确的理解不是那么容易的，如果不是不可能的，有两个原因。

● 读者对评论有潜在的自己的观点，并且倾向于用自己的观点来衡量员工的评论。

● 有少部分的员工的评论文字量可能是非常惊人的，几十页甚至几百页的评论内容也是可能存在的。

解决的方法是对评论的内容进行编码，根据不同的关键字或句子对所有的评论进行分类，这样我们就可以针对不同的关键字做出频数以及其他的量化的分析。

⒌ 细分群体比较。在一些情况下，大多数或全部的细分群体对一件事情的看法是相同的。但在另一些情况下，不同的群体的看法是迥然不同的。如果不进行细分群体的分析和比较，我们就很难发现存在的差异，也就不能采取有效的改进措施．

⒍ 归纳主要发现。在这个阶段主要是归纳整个调查的结果并且对发现的关键问题提出建议。

⒎ 主要建议。根据主要发现的结果提出可供客户操作的改善建议，并且协助客户有针对性的实施．

第十步、分享你的调查结果

在第一时间分享调查结果是非常重要的，原因有两个方面：

⒈ 如果你想通过员工满意度的调查来全面改善公司的生产力，你必须让每个人知道公司的总体情况和他们个人对组织机构的影响力。

⒉ 员工应该知道他们花费在填写问卷的时间是非常有价值的。

每个组织机构都有它自己的信息发布渠道。在一些情况下，特别是在调查结果显示公司内部沟通存在问题的时候，原来的发布渠道可能需要一定的调整，以使调查的结果能够畅通地传递到每个员工的手上。

分享员工满意度调查结果的基本原则

⒈ 诚实性原则。一个组织必须公正的发布调查的结果，既要包括调查结果有利的方面，也要公布调查中发现的不利问题。员工将能看到那些隐藏在背后的潜在问题，并且思考如何来改进当前的状况。

⒉ 时效性原则。你越早公布调查结果，公司就能越快提出改进计划并且实施。

⒊ 区别性原则。向公司不同层次的员工公布不同的调查报告。高级管理层需要从公司整体了解和掌握调查的信息，部门经理则需要了解不同部门之间的比较以及部门内部的详细信息。

⒋ 讨论下一步的计划。当调查结果被公布以后，让所有的员工了解下一步将采取什么样的行动来改进调查中发现的问题。

⒌ 保密性原则。不要公布可能引起员工感到自己的个人信息泄露的内容。例如，让组织中的任何人看到与他自己不相关的某些报告内容是不合适的。

公布结果应该考虑的问题：

⒈ 在调查完成之前就开始制定信息发布的计划；

⒉ 项目实施经理应当向总经理简要介绍调查项目；

⒊ 总经理应当把调查结果与部门负责人分享。总体结果在高层会议上分享，个人结果通过一对一的沟通分享；

⒋ 部门负责人然后再与部门的主管分享部门内部的调查结果；

⒌ 应当在每次演示会上强调调查的主要发现。详细的调查结果也应该被展示。然而，不要让人陷入到数字的迷宫中，在演示调查结果的时候要多用图表来说明问题，这样更有利于调查结果的沟通；

⒍ 尽可能用最好的沟通媒介给员工展示总的调查结果；可以通过多媒体会议，email、Intranet 或者新闻组的多种形式；

⒎ 在所有的沟通会上，确保沟通是双向的，鼓励员工随时提出问题；

第十一步、根据调查结果采取改进行动

公司已经花费的人力和财力实施了员工满意度的调查，员工也非常有热情参与。调查结果已经在你的手上。你对调查数据会做什么呢？下一步提高员工满意度的改进措施是什么？怎样发布调查结果？怎样确认调查中发现的重要问题？一旦重要问题被确认，最有效的改进方法是什么？

发布调查结果

从一开始，高层的执行人员就应该决定什么层次的员工将得到什么样的报告。一旦调查结果被分发，必须制订一个跟进计划来决定哪些领域需要首先解决以及该如何来解决这些问题。

向你的员工沟通调查结果和行动计划

公司在员工满意度调查中犯的最大错误是没有把调查的结果传递给公司的每个员工而且没有制订改进的计划。我们并不是建议要求完整的把报告发布给每个员工，我们却建议在可能的情况下，公司用诚实和公开的态度揭示调查中发现的问题和不足，并且能够及时提出改善计划。

制订行动计划来改善员工满意程度

一旦发布了调查结果并且确定了需要解决的首要问题，公司必须决定采取何种有效的手段来改进这些方面。

第十二步什么时候需要重复员工满意度调查

我们经常听到这样的提问，“员工满意度调查多少时间实施一次？”我们的建议是对大多数的公司而言一年做一次是比较合适的。

根据使用的调查方法和公司规模的不同，通常需要三到四周来完成整个调查项目的实施。

一般来讲，倡导一种尊重人性、以人为本、注重团队合作的组织文化能有效的提高员工工作效率，并能提高员工满意度。

提高满意度

意义

1、员工满意是企业最终用户满意的保证

定期了解员工的需要和其对公司环境（包括硬环境与软环境）的满意程度，从而建立有助于员工为公司目标尽力的氛围，是公司的决策者在制定用户满意目标时必须要考虑的问题。

2、员工满意度调查是内部管理改善的过程

一年一度的员工满意度调查，使公司管理层倾听到员工的真实心声，是公司检查目标的实现情况，上下沟通，了解员工需求，找出管理上的问题并加以改进的过程。公司向员工公布满意度调查结果，针对员工不满意或有抱怨的问题，共同进行根源分析，制定改进行动计划并采取有效措施，不断提高员工对公司的满意度和信任度。

3、员工满意度调查使员工成为企业的主人

员工的满意度是指员工对公司各方面满意程度和归属感，体现在员工对企业的忠诚度、凝聚力和工作态度等方面。通过满意度调查后的改进措施，可以激励员工，增强对企业的归属感。

行为科学研究表明，目标是个人行为的诱激物，而个人的需求和期望则是其行为或为目标所作活动的源动力，是维持条件。通过满意度调查的问卷内容、调查结果和改进措施可以使员工感到他们的需求正在逐步得到满足，可以使员工明确公司的目标和个人在完成目标过程中的责任，更积极地接受任务并兑现自己对公司的承诺。

满意度调查的实质是员工对公司管理工作的监督，体现了企业文化中员工参与（Employee Involvement）的思想，促进了公司内部管理的改善，使员工感到该公司是值得选择和推荐的公司。

实施

提高员工满意度是一项系统工程，同时也是组织企业的中心任务和关键目标之一，企业者只有综合运用多种企业措施和手段才能全面进行员工满意企业。

1、要制定和实施公平、合理的薪酬制度和绩效评估体系

薪酬不仅是推动人们行为的动因，也是满足人们需要的物质基础。员工的薪酬一般分为两类，一类为经济性报酬，另一类为非经济性报酬。前者如各种工资、奖金、福利等，后者包括工作内容（如工作的趣味性、挑战性等）和工作环境（如温度、照明、色彩、文化氛围、人际关系）等方面。所以，企业者应当从各个不同的角度和层面来满足员工的需要。另外，值得关注的是薪酬发放的公平性问题。

心理学家认为，薪酬的公平性比薪酬的种类和数量更能激发员工的工作动机和行为。他提出的公平理论认为，员工判断是否公平的依据是自己得到的报酬与投入比率与别人得到的报酬与投入比率的比较。如果两个比率相等，员工会感到公平，而且会继续保持以前的贡献水平；如果不相等，员工会采取积极或消极的行动以减少不公平。员工不仅关注结果的公平，而且注重过程是否公平，注重对其工作绩效是否有公平合理的评估标准。所以，要针对全体员工制定并贯彻实施公平、合理的薪酬制度和绩效评估体系，不断激发员工工作热情并不断提高员工满意度。

2、应当对员工工作实施再设计

工作内容本身也是提高员工满意度的重要因素，而现实的工作对员工来说往往是单调乏味的，由此就会引起员工对自己的工作的厌恶感，工作积极性和劳动生产率就会随着下降，所以有必要对员工工作实施再设计。工作再设计是指重新设计员工的工作职责、内容、方法，以此提高其工作绩效，实现员工满意。其主要方法有：

⑴工作轮换。工作轮换是让员工从执行一项任务转向执行另一项任务，从而克服工作的单调感，并提升员工的综合工作技能。

⑵工作扩展。工作扩展是指员工工作的扩大化和丰富化，它又分为纵向扩展和横向扩展。横向工作扩展要求员工完成更多种类的工作任务，它改变了员工的工作内容和职责。纵向工作扩展要求员工参与计划、组织和监控自己的工作，它改变了员工完成任务的方式，从本质上来说，这种工作扩展是一种分权。

⑶弹性工时。它是一种允许员工自由选择工作时间的工作日程安排。除了每天的核心工作任务必须完成以外，员工可以自由决定上下班的时间。研究表明，弹性工时制既可以提高10%左右的工作效率，又可以提高员工的满意水平。

建议和设想

（一）高度重视企业员工满意度的研究

（二）注意员工满意度研究方法的科学性

（三）把员工满意度研究与提高满意度相结合

（四）充分注意员工满意度的相对稳定性与可变化性特点