麦伯良先生，是中国集装箱工业的第一代工程师，作为恢复高考制度后的第一届大学生，毕业后在中集公司工作。

麦伯良学历：大学，专业：机械工程系，行业：交通运输、仓储和邮政业。

麦伯良，《财富》2012中国最具影响力的50位商界领袖排行榜，麦伯良排名第37位。2013福布斯中国A股上市公司CEO薪酬榜排名第二，仅次于郁亮。

麦伯良，中集集团总裁从最初的差点儿破产清算，到连续六年，中集稳坐世界集装箱大王地位，深市传统绩优股，市场份额占据1/3以上。海外接单从区区百台起步，抓住全球集装箱制造中心向中国转移的机会，打败日本韩国企业，成就“中国制造”优势。严格管理，成本控制走在价格下滑的前面。

麦伯良，1959年1月出生，广东肇庆市人。

1978年3月至1982年1月就读于华南理工大学机械工程系。1982至1987年6月间历任中国国际海运集装箱股份有限公司技术员、工程师、生产技术部经理。

1987年7月至1990年5月：中国国际海运集装箱股份有限公司，任副总经理；1990年5月至1992年2月：中国国际海运集装箱股份有限公司，任代总经理。

1992年2月起：中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司，任总裁。

2022年9月，荣获第十二届“袁宝华企业管理金奖”。

麦伯良从90年代初期开始，他预见到集装箱制造行业向中国转移的趋势，果断把握行业历史性机遇，策划并实施了一系列兼并收购行动，在大连、天津、青岛、南通、上海、深圳、江门等地建立了11个生产基地，使公司发展成为辐射中国沿海港口的具有全方位生产服务格局，成为全球范围内唯一能够生产干货箱、冷藏箱、特种箱三大系列100多个品种、并拥有自主知识产权的造箱集团，世界市场占有率达38%，取得产销量全球第一的业绩，并把这一记录保持至今。他的突出业绩获得了国际集装箱制造界和国际航运界的瞩目和认可，多次应邀出席一年一度的“国际多式联运年会”并发表主题演讲。

麦伯良，从技术员做起，一步一个脚印，靠出色的业绩和坚忍不拔的毅力，逐渐走上公司的领导岗位，并于1992年被董事会聘任为公司总经理，在他的带领下，公司由一家曾经濒临倒闭的小厂发展成为初步具备世界级地位的中国企业。

2001年取得了每股收益列深、沪两市第一的优秀业绩。2002年3月，应中央电视台邀请出席“对话”节目，成为“中国企业的国际竞争力”系列对话的首位嘉宾，国家经贸委、国家对外经济贸易合作部的有关领导、专家应邀出席。该节目在“两会”期间播出以及加播后，在海内外引起强烈反响。

2002年4月，应“世界经济论坛”的邀请，出席了在北京举行的“中国企业高峰会”并发表了“入世的挑战，中国企业家如何面对？”的主题演讲，获得与会企业家们的高度赞誉。国家行政学院、中欧管理学院、北京大学、清华大学、华南理工大学等著名学府多次邀请他前往讲学授课。麦伯良同志还兼任中国机电产品进出口商会副会长；中国物流协会副会长；中国集装箱工业协会副理事长；广东省深圳市机械行业协会会长等职。

中集集团主要经营现代交通运输装备制造和销售服务，产品包括干货、冷藏及特种集装箱、厢式半挂车、机场设备及其它交通运输设备的设计、制造和销售。公司成立于1980年，是中国最早的集装箱专业生产厂之一。1982年9月正式投产，1987年公司进行重组。1994年公司股票在深圳证券交易所上市。1995年公司以集团架构运作。集团总部设在深圳经济特区。目前在中国及海外拥有二十余家全资及控股子公司。现有员工一万三千人。自1996年以来，中集集装箱产销量一直居全球第一位。中集集团建立了辐射中国沿海的生产服务格局，在深圳、新会、上海、南通、青岛、天津、大连等地建立了生产基地，拥有国家级企业技术中心，通过“集中市场、分布研发、分布制造”的体系形成具有世界水准的技术创新研发体系，凭借高素质的市场营销能力、卓有成效的成本控制能力、规范实用的质量保证体系，中集集团目前成为全球唯一能够提供三大系列、一百多个品种集装箱产品和其他物流装备，并对所有品种提供设计、制造、维护等“一站式”服务的企业。作为业界领先企业，中集的客户包括全球最知名的船公司和租箱公司。进入21世纪，中集集团明确了“为现代化交通运输提供装备和服务”的发展战略。建立和并行发展三个层面的业务：①现有核心业务——集装箱业务，重点是通过加快技术创新步伐和加强内涵优化，利用中国的低成本制造优势，发挥本集团的核心竞争能力优势，巩固和提升市场。②扩展新业务，迅速进入厢式半挂车领域，把世界先进的陆路交通运输方式引入中国，并为全球提供一流的陆路运输装备。③现代化交通运输装备及服务行业中有生命力的、符合公司战略定位而且适合五年以后进入并有能力整合全行业的业务。中集集团居2001年中国出口额最大的200家企业中第15名，(中国对外经济贸易合作贸部评选)；“2000至2001年度中国最大的500家外商投资企业”中集集团荣居第11位(中国对外贸易经济合作部评选)；“2000中国最大1000家企业(集团)营业收入第70名”(中国统计局中国行业信息发布中心发布)。；“2001年中国外商投资10大高出口创汇企业”(中国外商投资协会评选)；2002年中国名牌企业16强之一(中国工业经济联合会、中国名牌战略推进委员会推选)；2002年中国最受赞赏的外商投资企业（《福布期》杂志评选）；被评为“2001年十佳心中蓝筹股”（上海东方广播电台金融频道发起，多家媒体评选），连续4年被评选为“中国最具发展潜力的上市公司”(亚商和《中国证券报》评选)。

灰道的智慧

“在欧美国家办企业，红道（禁行区）和绿道（通行区）的区别比较清楚，中间不清楚的灰道（不明确的区域）比较窄。而在中国，灰道太大，很难不走灰道。而要在灰道上走下去或者取得成功就需要一种进取的精神、智慧和技巧。”这是麦伯良针对管理中外公司的不同所作的一个精妙比喻。作为世界集装箱产业的领军者，麦伯良从来不把任何一家企业看作是自己的竞争对手。而是把世界上的好企业都当作自己的标杆。成为一家“世界级的企业”，麦伯良给自己定下的时间表是15年。他说，如果有一天，他的能力已经不能带领大家往前冲了，他会自动向董事会请求下课。这或许是他内心的真实想法，也或许是他面对记者的有意刁难表现出的“以退为进”的智慧。不管怎样，我们相信，从不会错失任何机会的麦伯良在任何领域都能成功——即便是在10年之后的飞机制造业。

构建全球化营运体系打造和谐发展企业

跨国并购与和谐发展是经济全球化的重要手段和必然要求。随着中国经济的快速发展和中国企业的不断成熟，如今不仅是外国企业到中国来并购、中国企业到国外去并购的案例也在不断增加，这其实是从不同方面说明了中国经济的开放和发展、从不同角度揭示了中国是经济全球化浪潮中不可或缺的重要一环。这里，我想结合中集集团的亲身实践，讲讲作为一个中国企业，我们是如何借助中国经济与世界经济融合发展的大好时机，寻求构建自己的全球化营运体系的。这篇文章主要包括两方面内容，一是中集集团在跨国发展方面的主要历程；二是我们对跨国发展的理解及在该过程中收获的一些体会。

中集集团的“国际化”基因是与生俱来的，自1980年创立伊始，中集集团就确立了外向型的经营战略，从第一台集装箱生产下线，到2006年公司实现年出口销售额超过40亿美元，中集在全世界(包括中国)拥有了40余家全资及控股子公司，在北美等地建立了生产基地和销售服务网络。

中集集团过去将近27年的发展历程经历了三个主要阶段：

第一阶段，通过国际贸易将产品销往全球，成为“国际化”企业

截至2006年底，中集集团的海关出口统计年出口额超过40亿美元，累计出口总额超过160亿美元，其中：

集装箱是中集集团的第一个冠军产品，产品遍及北美、欧洲、亚洲等全球主要的海陆物流系统，是全球唯一能够提供集装箱全系列产品的供应商。

车辆产业只用了短短4年的时间，就向北美、日本、澳洲销售了近10万辆半挂车，成为中集集团产品序列中新的冠军产品。

旅客登机桥是中集集团的又一个冠军产品。在座的各位领导和来宾都有可能通过中集集团制造的旅客登机桥登上开往全球各地的航班。在法国巴黎的戴高乐机场，世界民用航空的“巨无霸”——空中客车A380使用的就是中集集团制造的登机桥。

第二阶段、构建全球化营运体系，实现供应链、产业链和价值链的最佳整合，成为“跨国企业”

上世纪90年代以来，中集集团注意到世界集装箱生产制造向中国转移的趋势，逐步构建起了自己的全球化营运体系：

中集实施了一系列兼并收购计划，全面收购了韩国现代的集装箱业务，并通过转让股份、合资等方式，吸引日本、德国、丹麦等外资参股，集团11个集装箱生产企业中有9个外资参股，既保持了以我方为主导，又可在国际合作中吸收外方的国际经营管理经验。

国际化资源采购。中集运用供应商评价体系和供应链管理方法，在世界范围建立起了一个稳定、及时和确保“质优价廉”的采购体系，有近50%的主要生产原材料由国际供应商提供。

国际化客户服务。有着“国际海运贵族俱乐部”之称的全球前十大集装箱航运公司和租赁公司都是中集集团的长期客户。

全面领先的技术发展。中集集团以全面而优秀的技术服务，在集装箱技术开发领域确立了难以动摇的主导地位，中集已经成为全球唯一能够提供三大系列、一百多个集装箱产品和对所有品种提供设计、制造、维护等“一站式”服务的企业。

国际化融资。中集集团与全球16家最主要的银行和金融机构发展了良好的合作关系，建立了良好的国际资本市场信誉。

中集集团已经拥有一支由国内精英、海归人才、外籍人士组成的，完全覆盖管理、技术、市场和服务各个领域，熟悉国际惯例、了解国际运营的国际化运营管理人才团队。无论是在深圳总部、澳洲公司、还是北美公司，都可以看到不同语言、不同肤色、不同国籍的中集员工在一起工作。

第三阶段、打造全球品牌，争取成为真正意义上的“全球公司”

2002年以来，中集集团确立了以“中美互动战略构想”为标志的海外拓展战略规划，以中集集团“CIMC”在全球物流运输业的品牌优势为基础，利用中集集团对制造业的先进管理经验和国际化运营平台，以海外并购为手段，组建国际化营运的跨国企业架构，以力争使中集集团尽快成为真正意义上的“全球公司”。

2003年，中集集团在美国完成了对北美排名第8位的半挂车制造厂商HPAMonon公司的并购，更名为VanguardNational。2004年开始，中集集团向美国派出管理团队、技术人员，输出包含中国优势和特色的制造业管理经验，共享中集集团国际化运营平台，形成中美互动的制造业全球营运模式。

2005年该公司从长期亏损转为赢利，2006年该公司完成厢式半挂车生产8000辆，销售额近2亿美元，已进入北美行业排名前5位。同时，中集集团车辆产业2006年完成向北美出口4.2万辆半挂车，中集集团已成为北美市场销量第一的半挂车供应商。

在“中美互动战略构想”实施的同时，中集集团又开始了“中欧互动运营模式”的探索，以抓住欧洲传统制造业向外扩散转移的机遇，充分发挥中集集团“CIMC”在制造业领域的品牌优势和中国制造的成本优势，同时引进国外高端产品和技术，提升中集集团的产品结构和国际竞争力，拓宽市场渠道和服务网络，打造世界级的中集品牌。

回顾中集集团的发展历程，我们有几点体会和大家分享：

“全球化”是一个企业运营体系全面再造的过程，不仅仅包括做成几笔国际贸易、完成几个海外销售大订单，或者是在海外投资建设几个工厂、设几个办事处，或者完成一两件轰动的海外并购，“全球化”的实质是“构建全球化的运营体系、打造世界级的领先企业”。

最近有一本畅销书叫做《世界是平的》，里面指出了全球化趋势的种种现象，也提出了一个观点“全球化的趋势必将对现有的商业模式、企业组织机构和业务流程产生巨大变革……”，企业将在一个“变平”的世界中成长——从一个立足本土、以在国际竞争中获利为目的的“国际化企业”，到由位于不同国家和地区的公司分支机构和部门独立的为企业贡献价值的“跨国企业”，最后成长为充分利用全球地区优势、在整合为全球分工又合作统一企业架构下的“全球化”企业。

确实，当今世界随着互联网时代的信息共享、现代交通的便捷快速、生产外包和离岸经营模式的完善和普及、社会分工的专业化，原有的全球产业格局已经被“碾平”，全球市场和中国市场之间的差异越来越小，企业已经没有所谓“国际化”与“本土化”的选择，全球市场已经成为遍及全世界的供应链和区域性优势产业集群的组合，企业间的竞争成为获取全球产业资源的竞赛。

“全球化”对中集集团而言，就是在保持中国产业工人群体优势、制造成本优势和中集先进制造业管理经验的前提下，寻求全球最佳的产业资源和市场资源，构建全球化的企业运营体系，打造世界级的领先企业。

任何企业的全球化发展都不会一蹴而就，必须要经过创业阶段、积累阶段，最后才有可能“走出去”，实现成功的跨国并购。同时，即使经过了创业和积累，企业有了一定的行业知名度、产业优势和外汇资金积累，跨国并购也决非心血来潮的一时冲动，而是长期国际化战略规划的执行与体现，是企业未来的全球化生存方式。以我们的观点来看，中国企业进行跨国并购的时候，手里要掌握几样“硬通货”：

(1)国际化的管理基础——拥有一套成熟的管理手段和方法，可以有效地掌控全球供应链、跨国协同研发与制造模式、全球市场渠道、全球客户服务网络和国际资金链体系。

(2)全球化的商业模式——拥有成功的本土市场运营经验和成熟的国际市场品牌形象，拥有可满足全球市场需求的产品和服务。

(3)国际化的人才储备——拥有一批具有全球视野和实际操作能力的国际化人才，特别是高层管理人才。

(4)殷实的资本储备——现代商业社会是以资本为纽带的，从某种角度讲全球产业链就是全球资源链，因此，跨国并购的任何一个环节都是以资金链为基础的。

(5)丰富的知识储备——信息不对称是全球化的商业社会的最主要特征之一，忽视一个法律条文、错过一条专利信息、忘记一个文化禁忌都可能导致一个几亿美元的海外项目失败，对全球产业趋势和商业背景的充分研究是跨国并购成功的必要前提。

3.技术创新是掌握全球市场话语权的金钥匙

中国企业在发展过程中，往往由于缺乏原创性专利，被国外企业阻击，技术创新才是掌握全球市场话语权的金钥匙。没有世界级的技术研发能力，不吸收全球的先进技术，就不可能生产出世界先进水平的产品，就不可能打造出世界级企业。

正是基于以上认识，中集集团在发展过程中始终坚持在技术创新领域的话语权：

2000年，中集集团获得英国UBHI的罐箱生产技术，由此进入全球罐式集装箱主流制造商行业。

2003年，中集集团推出以速生桉树为主材的环保胶合木地板，很快获得集装箱客户的认证。

2004年，中集集团获得英国CSC公司折叠箱关键专利，中集特种集装箱由此很快形成一个新的世界第一产品。

2005年，中集集团与德国Waggonbau公司签订最终转让协议，获得除中集自主开发11项专利之外的77项冷箱专利，彻底掌控冷藏集装箱领域全部技术体系。

2006年，中集集团技术专家第四次参加国际集装箱标准会议，是中国唯一的企业代表。

2006年6月，中集集团与美国通用电器(GE)联合研制的“智能安全集装箱”项目通过国家科技部验收，该项目提出专利申请72项，中集集团成为下一代集装箱技术的原始创新成员。

中集集团沿着原始创新、集成创新和引进消化吸收三位一体的自主创新路径，在集装箱、登机桥、道路车辆等集团全球化产业领域自主申请国内外专利800多项，原创性的发明专利达到200多项。

4.承诺和信任是跨文化和谐发展的融合剂

跨国并购是勇敢者的游戏，海外并购的成功，国际化运营平台管理的最大挑战——是在不同文化背景下，如何融合和融洽的工作，能否发挥不同文化下业务单元各自最闪亮的部分，而不是相互磨蚀和抵消。

中集集团北美并购项目位于美国中部的印第安纳州的MONON小镇，在一个人口仅仅1800人的小镇上，中集集团Vanguard工厂的雇员占到这个小镇总人口的四分之一，竟然没有超市，却有4座教堂，4个基督教派。

中集集团欧洲的并购项目Burg有一间工厂位于比利时，当地居民以法语为主要语言，车间技术工人主要使用德语，而管理和销售却以荷兰语和英语为主。

这两个项目代表了中集集团“走出去”的文化困境，一个公司有4个教派，而另一个公司却需要4种工作语言，文化的融合成为海外并购成功的关键。

没有任何诀窍可以跨越文化的差异，中集的做法一是坚守承诺，以“信用”换取“信任”；二是包容中适当整合，任何文化都必须在认同中集企业文化的前提下自我调整，一切最后以全球运营体系的成功为标准。

中集集团北美项目新公司的名字“Vanguard”是在广泛征集美国员工的意见后确定的，商标图案也是中美共同设计的，结果产品新形象一推出市场就得到普遍认同。

中集集团的海外并购过程总体上是顺利的，但是其中也暗含着一波三折，如中集在欧洲的并购项目就遭遇了欧盟的反垄断调查，冗长的调查过程使该项目严重滞后。

中国其它行业的企业也遭遇过类似经历。我们认为，跨国并购是企业的竞争行为，更是国家竞争力的具体体现。近年来，中国政府已经在放开外汇管制政策、加快涉外投资审批程序等等方面出台了一系列政策，为企业提供了不断完善的政策环境。中集感受最迫切的是：

(1)政府应为企业提供一个信息平台或机构，使企业在进行跨国并购时能对相关国家的政治经济形势、宏观投资环境等信息有所了解，以帮助企业防范潜在的风险，能在发生贸易争端时提供权威的第三方意见，及能与对方的官方机构对等沟通。

(2)希望政府构建一系列政策促进体系，积极研究鼓励和支持中国企业实施跨国并购战略的财税政策、审批制度、法律法规等，进一步发挥国家政策性金融机构的作用，加大信贷支持。

(3)希望政府不断完善《反垄断法》等相关的法律法规，在中国企业“走出去”与外国巨头“走进来”之间寻求对等和制衡，使中国企业在国际竞争中有机会获得话语权。

(4)进一步简化中国企业海外投资的投资审批程序。

在中集，麦伯良已经是“五朝元老”，由于工作变动，中集已经换了五任董事长，但是麦伯良一直没有动。在这里，我们不去分析麦伯良的历史地位和他在中集的权威，仅仅从对中集的推动力来看，麦伯良便有他一直干到底的理由。

对于变革，麦伯良认为最难的地方还是人。“目前对于改革，我感觉中集有一点是比较难的。关于理想，他们大部分嘴巴上都是跟我保持一致，但是有一些人已经跟不上了，已经贪图安乐、安于现状了。吃得好，有车，有房子，过的是比较舒心了，改变对他们来说是比较难的。所以下一步很可能在感情跟企业发展方面会有一个较量。现在我已经想好了，肯定是以中集的事业为前提，以企业利益为评判的依据，然后以结果来导引。你嘴巴不要说得那么好，我要看的是实际效果，如果你达不到实际的效果，那我只好对不起了。老朋友、老战友我已经跟他们讲清楚了这个事情，我是身在其位，不得不这么做，你们好自为之，不要怪我。我知道在这个过程中，可能会让一批老战友退出，离开领导岗位。否则的话，我们的团队就不能始终保持充沛的活力，这说起来比较容易，做起来是比较难的。”

“除非我不干了，我一天在这个岗位上，我就要对中集的事业负责。”

记者相信麦伯良所说的鞠躬尽瘁，同时也相信麦伯良改革的魄力，但是如果我们反观历史上开国之君的继任者，便会令我们有另一种担心：麦伯良之后还有谁？谁会将麦伯良的变革顺利进行下去？也许正像麦伯良说的：“我觉得不用去担心这个问题。起码我今天还是40多岁。现在有人问我这个问题，我说这个问题我现在还没有考虑，确实是没有考虑。”

不久前，张瑞敏讲过一段话，“我们（中国企业）和他们（百年跨国企业）之间有非常大的差距，这不仅仅是差在一百年，而是一百年后他们仍然在成长，仍然有竞争力。这种差距决不是短期内可以解决。”如何解决这种差距，也是摆在已经取得了世界第一的中集面前的挑战

作为恢复高考制度后的第一届大学生，麦伯良于1982年毕业后进入位于深圳蛇口的中集公司工作，担任公司技术员。中集于1980年由香港的中资机构招商局集团与丹麦宝隆洋行合资兴建，双方各占50%的股份，经营权归丹麦方面。由于改革开放之初中西文化间的差异，导致中外双方在管理理念上出现了冲突，公司经营不善，到1986年，注册资本300万美元几乎全部亏光。当时，招商局对是否关闭中集进行了详细的讨论，鉴于中集处于蛇口这块改革开放的前沿阵地，出于政治原因，招商局最终提出了对中集进行“内部清盘”的决议：保留中集，由麦伯良“主刀”进行大裁员，当时中集从330人锐减到59人。

裁员后的中集面临的首要问题，就是要“活下来”。当时的中集，根本不是在生产集装箱，也没有集装箱可以生产，为了赚一点工钱，能够养活企业，马路围栏、家装的铁门、铁窗等都干过，以后逐渐过渡到做一些高档次业务，如沙角电厂、大亚湾核电站、香港西区走廊、海底隧道等一些大项目的钢铁工程。

麦伯良当时负责各项工程的总调度，同时还兼做质检员，在沙角电厂曾流下过麦伯良的血。据麦伯良回忆说，“沙角发电厂建设的时候，有个煤码头，我们就做煤码头的铁围栏，碗口粗细，很多。我记得在车间里排列了一长溜，发货了我就去检查。在检查的时候，我们有一个老兄开着叉车装货，‘嘭’地一声撞到了围栏，一溜围栏都倒下了，当时我根本就没有地方退，比较幸运的是只轧到小腿，扎断了两个脚趾。”

“第二天我们的调度会就搬到医院去开了，因为只有我一个人清楚，哪一张合同，哪一个班组，什么进度，什么时候要求交货，要注意一些什么问题等等情况全部在我一个人的脑袋里。我在医院住了几天后，我们的司机（后来成为南方中集总经理），他每天到我家里背我上班，背我去办公室，在办公室里我这个腿就这么吊起来。”

1987年，中集开始重组，中远集团的进入为中集带来了大批的集装箱订单，从此中集步入世界集装箱市场。“1987年我当副总主管业务，一直到1991年我当总经理，就开始立志要当业界的第一。1992年开始内部股份制改组，1994年上市；1996年的时候我们已经打败韩国企业，做到产量上的世界第一了；那么到了2001年，我们认为已经真正地做到了世界第一，因为在品种、技术、营销、管理和其他方面都做到了世界第一；到了今天，我们已经引领了世界集装箱发展潮流。”

剖析中集打败韩国企业成为世界第一的原因，麦伯良认为：“我觉得韩国企业错就错在当时把价格抬高了，定价上出了问题，使得中国、东南亚看到集装箱制造业有利可图，在三年之内一下子建了 60多个工厂出来。一出来，他们的企业就傻了。这就是韩国企业最大的一个错误，但集装箱制造中心转移到中国和其他地区也是历史发展的必然潮流，如果他们当时不是这么做，也就最多晚几年，但绝对救不了他们；第二，他们对这个行业转移到中国的速度判断错误，而我们把握了机遇，踩准了节拍，他们在行动上慢了两年，结果他们已经追不上我了。”

在麦伯良的战略分析之外，中集的成本控制也是相当出色的，这也是中集夺取第一的法宝之一。据统计，从1996 年至2000年的5年里，中集单位产品材料成本降低了33%，中集集装箱产品的总成本比全行业平均成本水平低了50-100美元，正是这50—100美元，确保了中集在集装箱价格下滑的大趋势下依然占有绝对的市场竞争优势。

在麦伯良心中有两件值得自豪的事情，一件是中集成为世界第一，另一件则是中集的团队。麦伯良曾经公开坦言自己之所以没有离开中集，很大程度的原因是难以割舍中集的团队。“中集很多中层干部是那时的59个人之一。麦伯良常常说起一句话叫做：“君子爱财，取之有道”。中集的团队至今没有一个人出现大问题，这令麦伯良感到欣慰。除了常常讲到的“人生观”教育，中集标准鲜明的激励机制和审计制度也为团队的良好素质打下了坚实的基础。

中集的激励机制可以归纳为在统一标准下倡导一种不平衡机制。“中集提倡的就是不封顶，不保底，干得好，我们高的有一百万。”中集有一个考核指标体系，平均两年进行一次审计，审计结果和会计师的结果一致，麦伯良坚决兑现奖金，“如果算出来零就是零，一百万就是一百万，我们不会去刻意强求这种平衡。我是有意制造这种不平衡。”

麦伯良在中集的管理是一种强势管理下的内部公平竞争。在中集，各个子公司的总经理福利待遇都是标准化的。车、电脑、手机、旅游、出差床位、酒店级别、年终奖提成比例等等都列得清清楚楚，所有标准都被卡死，同时在审计的时候要查这些，如果多拿就算违规。而所有这些，麦伯良都归结为一点：“我们叫做‘简单明确’。这样，你就不用想那些歪门邪道，我尽量给他们营造一个宽松、愉快的环境。”麦伯良在领导班子会议上曾经讲过：“如果你们都不自觉，自我管理差，那你说我该怎么办，你们如果坐我这个位置能怎么办？我只能对你们管得死一点，没有别的招，如果你们都加强了自我管理，我的管理就简单了，这是一个因果关系。”

麦伯良对自己的管理评价道：“我觉得十几年来我的管理不能说无懈可击，但是大家已经认同了。这样我的管理制度就简单了，因为我假设的前提不一样了，我的干部队伍是自觉的、健康的，有正确人生观的，自我管理能力都是有一定水平的。有这样一个假设前提，我们的管理制度就简单了，运作效率也就提升了。”为了加强管理，麦伯良凭借中集集团强大的信息管理平台做出一个“绩效看板”，将各个公司的费用消耗一一详细列出，“我都给你们公开，也不批评谁，就让这些老总们自己看。”

“识人”是麦伯良感到的最大难题，“说心里话，不了解的人，我不敢重用，不相信的人我更不敢重用，从了解到信任是需要时间的。第一印象有了感觉，你开始去认同，我给你一个机会，这个机会绝对不会是非常重要的职位，至多是一个辅助的位置，让你表现一下，然后通过一些事情来认识这人是不是有贪念，这个人处事态度和人生观怎么样；遇到大事，是慌里慌张还是冷静地思考，这个是最难的。一个企业不能发展，受这个因素的制约比较多。你不了解的干部你不敢重用，否则的话他跟你一出去就被打死了。”

麦伯良在管理人员的选拔上有自己的一套办法，“我的以人为本，不是停留在嘴巴上，是要落到实处，就是根据人家的愿望，结合企业的发展，使他的职业生涯和企业发展结合起来。我的方法就是一定要跟他们沟通，征求他们意见，而且这个决定是你的决定，不是我的决定，我只是告诉你我可以给你一个机会，你选择不选择自己决定，我不负责。”

在麦伯良的领导下，中集集团已成为中国上市公司的佼佼者，连续4年被评为“中国上市公司50强”，并被评为“中国最具投资价值的百家上市公司第一名”。

2001年取得了每股收益列深、沪两市第一的优秀业绩。