集团总部是指整个集团的最高权力机构。其存在价值表现在，通过发挥总部在集团战略规划、协调和控制方面的积极作用，帮助集团成员企业提升绩效和竞争力，并最终促进集团整体的可持续发展。

集团总部的设置方式有如下三种：

1．依托型集团总部

从集团领导体制上说，依托型集团总部就是以母公司董事合作为集团的最高决策机构。从目前国际经验来看，绝大多数纵向型企业集团都是采取这样的集团总部设置方式。例如，法国的埃尔夫·阿奎坦股份公司董事会18名成员中，只有一名是由其所属子公司即赛诺菲公司的名誉董事长担任的，可以说基本上不存在于公司高层经营者参与母公司董事会的现象。日本各大独立系企业集团，包括新日铁集团、三菱重工集团等，也都是由集团母公司的领导机构来领导整个集团的活动。由于集团母公司在纵向型企业集团中处于核心的地位，由它来领导整个集团可以确保集团成员企业形成统一、协调的行动，但这种体制安排明显地忽视了其他成员企业的意志和要求，没有体现集团企业的平等法人地位和集团管理的民主性。因此，完全受控于集团核心企业的“依托型”集团总部主要适合于集团发展的初期或者子公司经营实力不强、地位较低的情形。

2．独立型集团总部

这是超越核心企业的集团领导体制。集团有自己独立的领导机构，不依赖于母公司。具体形式包括正式设立的集团理事会,或非正式的集团核心层企业经理会等。例如，在日本的横向型企业集团中，集团核心层各大公司的高层经理人员，往往通过不定期的聚会或每月一次定期举行的例会——统称为经理会(如三菱集团的“金曜会”、三井集团的“二木会”等)来调整集团内部各成员企业之间的关系，确定集团的长期发展战略，以及组织集团的对外活动等。这种体制强调，企业集团应该有自己独立的协商议事机构，不能将个别主体企业的领导机构等同于集团的领导机构。集团母公司的主要负责人虽然可能成为集团协商议事机构的成员，但这并不意味着集团公司的领导机构就可以直接作为集团的领导机关来行使职能。

3．折中型集团总部

这种集团领导体制的典型设置方式，就是建立母子公司相互渗透的董事会。在通常的纵向型企业集团中，子公司不允许向母公司参股，所以母公司董事会中不会有子公司派出的产权代表。不过，为了体现集团管理的民主性，集团成员企业可以被允许在母公司董事会中占有一定的席位，只是此时其董事的身份并不是作为产权代表，而是作为受集团公司董事会领导班子派遣而在集团重要成员企业中担任领导职务的经理或董事。将成员企业中这种身份的人吸收到集团公司董事会，此种人事渗透安排，一方面使子公司有渠道参与集团公司的决策，另一方面也有利于保持集团公司对于公司的控制。这是一种综合考虑了对整个集团活动的统一领导和控制协调需要以及集团成员企业参与集团管理活动的民主性需要的、不完全依托集团核心企业的折中型集团领导体制。

德国大众汽车集团的领导体制安排，为纵向型企业集团在领导体制上实现民主与集中的有机统一提供了一个典型案例。该集团的核心企业是大众汽车股份有限公司，其集团理事会是由大众汽车股份公司董事会的8位成员，加上奥迪、赛特、斯柯达3个公司的董事长，共11人组成，执行机构是大众汽车股份公司董事会。通常情况下，集团理事长兼任集团公司董事长。这种领导体制安排较好地体现了纵向型集团核心企业和其他企业的平等关系。

(1)集团总部管理机构的设置应本着落实集团管理功能和贯彻集团集分权体制的原则进行。从事资本经营又从事具体业务经营的混合控股公司，其总部管理机构的设置要比纯粹控股公司来得复杂。

集团总部管理机构的设置和人员配备不仅取决于集团管理功能落实的需要，同时也与集团对其成员企业经营管理权限的集中与分权程度有关。同样类型的企业集团，由于内部管理体制设计的不同，某些经营管理的功能和权限有可能下放到次一级的经营管理单位，这样总部管理机构的设置就可以相对简单化。而管理权力集中的覆盖范围广、管理强度高的企业集团，其总部管理机构的设置就势必较为复杂、庞大。

(2)集团总部管理机构的设计应该有明确的目的性，并注意做到精干高效与灵活适应并重。

首先，要确保总部管理机构所实现的管理功能与所花费的管理费用之间比值的合理化。片面追求集团总部管理机构和人员的精简，导致该在总部集权管理的竟无必要力量进行管理或者必需的管理功能残缺不全，这从集团管理机构合理设计的角度来分析，实际上同以过多的机构和人员落实既定的管理功能并没有什么两样，甚至在某种程度上说会更为有害。犹如机器设备设计要遵循功能费用比一样，企业集团管理机构设计也必须从功能与费用的综合比较中选取比值合理化的方案。即在保证集团必要的管理功能完全落实的前提下，可以而且应该着眼于谋求机构设置和人员配备的精干、高效，以便达到降低管理费用和避免由于机构臃肿而造成对环境变化的反应迟钝等目的。

其次，总部管理机构设置中应将“效果”目标置于与“效率”目标同等的甚或更重要的地位。从管理学的定义上说，效率目标是同资源使用相关的，指的是投入产出比最大。具体就集团总部管理机构设置而言，管理效率高就意味着管理机构的精干化，或者分析的管理费用或成本的最小化。然而，管理机构仅仅有效率是不够的，还必须确保所从事管理活动能对企业集团实现预定的目的和目标作出最好的贡献。