西尔斯·罗巴克公司的简称，西尔斯公司曾经是美国也是世界最大的私人零售企业。它的创始人理查德·西尔斯在1884年就开始尝试邮购商品，专门从事邮购业务，出售手表、表链、表针、珠宝以及钻石等小件商品。为顺应市场形势的变化，西尔斯公司不断调整自己的营销策略，从而以惊人的速度发展起来。1900年成为美国零售业销售额排行榜的第一名。1925年开始进入百货商店的经营，陆续开设了300多家百货商店，1931年其零售业务营业额首次超过邮购的营业额。西尔斯公司于2005年3月24日与凯马特公司合并，组成美国第三大零售业集团。

西尔斯·罗巴克（ Sears and Roebuck）公司是一家以向农民邮购起家的零售公司。它的创始人理查德·w·西尔斯在1884年就开始尝试邮购商品。1900年，当货到付款的销售方式刚刚兴起时，西尔斯公司马上意识到这是一个非常可行的方法，并很快实行“先货后款”的方式。这一变化给西尔斯带来大量的订单，公司在这一年超过了其竞争对手沃德公司，这一年沃德公司的销售额是850万美元，而西尔斯的销售额达到1000万美元，成为美国零售业销售额排行榜的第一名。

从1925年开始,西尔斯公司开始进入百货商店的经营。在1925年间,它陆续开设了300多家百货商店,1931年其零售业务营业额首次超过邮购的营业额。在西尔斯公司100多年的发展史中,自20世纪初期它就一直占据在美国零售业第一的位置上。以超级市场、仓储商店、便利店等新型业态发展势头迅猛,百货商店业态逐渐衰落。直到20世纪90年代初,以折扣店起家的沃尔玛公司才超过了西尔斯公司。

《财富》杂志在2002年度公布的世界500强企业中, 西尔斯以411亿美元的销售额名列第83位。2003年以414亿美元的销售额名列第81位，名列沃尔玛、家乐福、麦德龙等企业之后。顺应形势,根据市场需求的变化及时果断地调整企业的经营战略,使西尔斯在100多年的发展中一次次渡过难关,战胜竞争对手,成为世界零售巨子。2012年财富世界500强排行榜第245位。

西尔斯公司于2005年被美国凯马特(Kmart)并购，组成美国第三大零售业集团。

西尔斯公司经历了美国社会生活

购买力虽不高，总体上却是一个巨大的市场，要开拓这个市场，非采取一套有针对性的经营方式不可，首先是组织生产和提供符合农村需要的商品。其次是要做到价格，供应稳定，产品耐用，还要克服交通不便的困难，准时付货，建立良好的商业信誉。

西尔斯公司的创始人理查德·西尔斯原是一个铁路货运的代理商。因为几次被顾客拒绝收货，影响了他送钟表的生意，他在无可奈何中想到利用邮局寄送，结果非常顺利。他对美国农村市场的特点了如指掌，大胆创新，逐步形成了一套行之有效的新型销售和经营办法。西尔斯经常收购一些因积压欠债而遭扣压的商品（这些商品质量均无问题）向农民兜售。登一次广告做完一笔生意就告收盘。这种类似交易会的零打碎敲的买卖，使他狠赚了一些钱。西尔斯还在邮购商业方面动脑筋，对于印刷邮购用的产品手册，沟通邮购渠道，建设邮购专用工厂等，均有建树，不过，由于受当时条件所限，加之他本人缺乏高超的组织能力，所以，尽管他以自己的名字创建了西尔斯公司，但使公司走上大企业轨道的，却是他的继任者。

1895年，米利斯·洛森沃尔德加入了西尔斯公司，他对公司的发展，特别是邮购业务和扩展，起了极其重要的作用。

邮购商业的特点，是利用信件订货又通过邮件付货，从而把买卖双方面对面成交的市场，从商店延伸到消费者家庭之中，顾客不出户，坐在家里根据店方发出的商品样本或广告订货单，即可订货。买主卖主不谋一面，即可完成一笔交易。邮购商业并不是西尔斯公司首创的，但使刚刚逐步发展成为重要和大规模的零售商业形态，西尔斯公司和洛森沃尔德却起了决定性的作用。

经营方针，建立了高效的组织管理系统，让管理人员既有应有的权力，又担负起明确的责任，他的经营原则是既要物美又要价廉，真正做到成本尽量降低，售价最便宜，薄利多销，此外品质要保持最好的。从本世纪初起，洛森沃尔德便在西尔斯公司总部所在地芝加哥发达国家，都已具有相当规模，美国的邮购总额不下1000亿美元，德国有100亿马克，日本超过了1万亿日元，英国有30多亿英镑，意大利1.3万亿里拉。

20年代后期，伍德接了洛森沃尔德的班，伍德早年在西点军校学习，毕业以后到菲律宾服役，又到巴拿马参加当地的开发计划。第一次世界大战晋升为将军，主持军需物资的供给，采购及运输，得到过联邦政府勋章。战后被西尔斯公司聘为副董事长，他针对当时美国市场的变化，尤其是农村市场的变化，采取了新的经营策略，紧随市场变化而变化，他一方面继续抓好邮购商业，另一方面，则以更大力量着重发展门市零售 --零售商店，扩大服务对象，同时为城市居民和农村消费者服务，从1925~1929年，西尔斯陆续开设了324家零售店铺，到1931年，零售营业额已经超出过去邮购销售的营业额。

零售商店的激增，提出了加强商店管理的新课题，可是过去成功的邮购业务，并没有也不可能为公司培养商店管理人才，伍德在他任公司经理的头10几年时间里，对提拔、挑选、培养人员的工作，抓得紧而又紧，这种重视培养人才的作用，西尔斯公司一直延续至今，成为西尔斯公司不断发展，不断成功的重要因素。另外，邮购业务是高度集中的，不多的邮购业务即可供应全国，而遍布纵横几千里美国大陆上的零售商店，却不能事事均由总公司亲躬，必须有更有效、更合理的管理层次，各地区商店的独立经营和公司的统一领导，又是缺一不可。既要实现中央集中采购，又要多店铺分散销售，因此伍德采用了采购部门的集权管理与销售部门分权管理相结合的新的经营组织。1948年西尔斯公司的最高管理机关是董事长、负责商品的副董事长，负责人事的副董事长、以及负责计划与控制的五人小组与各地域事业部长（副董事长）组成的联合管理机构。

伍德在任职期间，实施了一系列重大改革措施，其中最重要的就是连锁经营体系，连锁商店是在同一资本下经营性质相同的店铺的综合体，它们挂同样招牌，用同一店名，陈列和装潢形式也基本相同，经营的商品类别大体一致。连锁商店因其规模巨大，可以统一进货（进价可大大降低）统一宣传（巨额广告费分摊到每一店铺则又很小），在激烈的商业竞争中必然处于有利地位。西尔斯连锁商店不仅在美国本土上获得很大发展，其触角还延到加拿大和欧洲。

50年代初期，西尔斯公司又首创了郊区型购物中心。融商业、服务业、娱乐业为一体的购物中心，甚受世人欢迎，很快遍及美国。郊区型购物中心的出现，不仅是商业设施上的一大改革，而且对美国消费者的购物习惯、生活方式甚至城市都产生了影响。

1954 年，领导西尔斯公司近30年的伍德退休了，此后，西尔斯公司的总裁等高级领导人员每几年就更换一次，公司的经营方式也随之而发生一些变化。总的来说，50 年代以后的西尔斯公司涉足的经济领域更广泛了，不仅是百货大贾，而且成为世界上最大的宝石商和美国最大的书肆之一，六七十年代，西尔斯公司先是经营艺术品的大买家和大卖家，继而又将经营范围扩展到金融业和不动产业中。

西尔斯公司最近的一次重大人事变动，发生于1987年1月1日，是年元旦，西尔斯公司宣布，该公司的经理由麦克尔·布吉克担任，布吉克原是西尔斯公司的加拿大分公司经理，而加拿大分公司在西尔斯集团中仅属支流，所以布吉克的升职堪称为破格提拔。

这次人事变动的背景，是因为西尔斯公司的经营状况连续恶化，从1984年起，营业额年增长率只相当于美国商业零售总额平均增长率的一半，1986年西尔斯公司的总营业额只有270多亿美元，获利比上一年减少18.7%。

布吉克上任后不久，就仔细分析了西尔斯走下坡路的原因。布吉克认为就公司内部而言，主要有以下三个方面：一是商品储运手段老化，设备陈旧，技术落后，使公司的商品储运费用市场机制，各分店经营方式及至商品类别，陈列形态力求统一，其优点是便于管理，但随着美国人消费习惯的变化，西尔斯上述经营方式明显落伍；三是公司总部官僚习气严重，偏于守旧。

布吉克找到问题的症结之后，于1987年就对此进行了大刀阔斧的改革，他把分布在美国各地的12个大型商品仓库砍掉了5个，解雇了5700名仓库冗余人员，保留下来的仓库运输队伍，也加以整顿，物流系统力求合理化、科学化和高效化，并按地区和市场要求建立专门商店或柜台。

布吉克不负众望，在采取一系列措施之后，西尔斯公司当年就摆脱了困境，再次走上了兴旺发展之路。1987年营业额达480多亿美元，比1986年增长了 77.8%，1989年公司总营业额已达539亿美元，比1986年增长了差不多一倍。业务范围也迅速扩大，连汽车服务、家具租赁、住房维修和扩建也囊括手中。据统计，美国人日常的商品消费，西尔斯控制了8.8%，7个美国家庭中，至少有一个使用的是西尔斯的信用卡（西尔斯：卖百货还是开银行——零售业信用消费的一个典例 ）。

2017年，西尔斯加拿大公司就已经破产清算，致使1.2万人失业。

2018年10月，西尔斯总部也已申请破产保护，8万人即将失业。

一、不断调整的市场定位

西尔斯公司的市场定位根据不同时期经济、社会的变化,做过几次大的调整。最初西尔斯没有明确定位为哪一些特定人群服务,只是出售手表等物品。直到1893年美国经济走入低谷时,公司创始人西尔斯才把目光瞄准最低收入者和最困难的农民,他认为公司主要市场在农村,并以简陋的广告向农民们提供价格低廉的必需品。因为在当时,城市并不发达,大多数人在农村,而农村又缺乏应有的商业设施,人们只有通过邮购来购买自己所需的生活用品。当时,美国邮购业的老大沃德公司则专门服务于富裕的农民及城市顾客,他们总是把自己的名字与品质放在一起,印制的商品目录也十分精美。而西尔斯公司的价目表制作粗糙,上面印的是一些价格低得令人难以置信的商品。虽然西尔斯出售的商品质量稍差,但其价格却低很多,这在经济萧条时期是很受欢迎的,因为在经济萧条时期人们手中的钱很少。西尔斯的这一策略在当时的条件下取得了成功。这一时期西尔斯公司的口号是:“我们永远廉价销售”。他们把自己的价目表称作是“农民之友”。正是由于正确的市场定位,在1893年美国经济走入低谷时西尔斯的销售额仍达到了40万美元。

第一次世界大战后,城市白领和产业工人的收入大幅度提高,农村农场主的收入在下降,这就直接影响了以农村农民为主要销售对象的西尔斯的销售情况,西尔斯的销售额不断下降。面对急剧恶化的市场,西尔斯必须做出选择。西尔斯公司及时调整目标市场,并开始改变自己的市场策略。1925年,西尔斯在芝加哥、费城、西雅图等城市开设了零售商品店,商品销售的重点由农村转向城市。到1926年,随着农民收入占国民收入比例的下降,邮购销售逐渐变得疲软,商店销售在西尔斯公司开始占有相当重要的地位。由此西尔斯大举成功地实现了目标市场的转移,但其邮购业务始终没有放弃。

20世纪70年代是美国经济稳步发展的时代,这一时期人们的生活标准、购物等方面发生了很大变化。这一时期西尔斯开始了多元化发展,并且这一多元化战略至今没有改变。除了在零售业继续开设连锁店之外,1970年西尔斯公司在费城、迈阿密、圣迭哥、哥伦比亚和俄亥俄州开办了30多家出租汽车分公司;还在其600家汽车修理中心出售低价汽油。

在经济发展平稳时期,西尔斯公司百货商店也做了相应的调整,“提高现在产品质量、创立高质量品牌”为这一时期的经营方针。西尔斯公司通过大量的广告使这一调整得以实现。调整后的西尔斯公司把目标市场从城市低收入人群转向了城市中产阶级,调整后西尔斯公司一直遵循着为中产阶级顾客提供服务的市场定位,在销售上注重职业女性对于时尚服装的需要。

1981年西尔斯公司开始尝试新的零售方式,开设了5家商业中心,主要出售名牌电脑、复印机、计算器、打印机、电话等商品。1983年西尔斯“未来之店”开业,商店以小饰物为特色,墙面用亚光漆,灯光慢射,屋顶很低。这种商店发展很快,到1984年底已经开了110多家。在一些较小的社区,西尔斯公司开设了销售电器、油漆、五金工具、修剪草坪和花园的工具等商品的社区小店,这种社区型的小店非常成功,利润比预期还要高。

1992年西尔斯公司亏损39亿美元,著名的西尔斯塔楼也被迫卖掉,公司遭遇了一次严重的危机。面对恶劣的局势,西尔斯公司果断地做出了调整,关掉了100多家经营不善的百货商店,终止了批发业务,并重新为百货商店定位,这一次西尔斯百货商店的服务对象是美国中年妇女。商店里挂满了时髦的女装,张贴女性味十足的广告。这一调整使西尔斯公司在1996年的营业额高达382亿美元。卸掉了财政上的压力。1997年西尔斯公司开始了真正意义上的转型。这一年西尔斯只开了22家百货商店,而其余358家都是专卖店,这里有五金工具专卖店、家用电器专卖店、汽车配件专卖店,尤其是五金业专卖店生意异常火爆,西尔斯将它作为西尔斯发展的引擎。在五金业取得成功之后,西尔斯公司又把目光转向家庭服务业。

二、分销渠道

20世纪初,西尔斯公司以惊人的速度增长使其运营接近了公司管理能力的极限。公司几乎被如潮水般涌来的订单淹没。为了改善经营状况,1996年西尔斯发行了1000万美元的优先股和3000万美元的普通股,并用发行股票筹集来的资金建了一座占地16公顷的新工厂,1999年西尔斯又建成了世界上最大的交易场所。在西尔斯提高了营运能力的同时,又加紧在全美发展自已的制造基地,它先后开设了油漆厂、汽车厂、洗衣机厂、风琴厂、家具厂等。当时,西尔斯的汽车厂每年可生产7.5万辆汽车,油漆厂每天生产1万加仑的油漆,墙纸厂每天生产6万轴墙纸。西尔斯就像一台巨大无比的机器,高速运转着,并不断创造出零售史上的神话。

截止2000年年底, 西尔斯共拥有3021家分店。其中西尔斯百货商店在美国有850多家,主要经营服装、服饰、化妆品、家具用品、电子产品、汽车零配件等产品；西尔斯汽车中心800家,主要经营汽车维修、汽车养护服务,还经营西尔斯自己生产的汽车轮胎、汽车电池以及汽车零配件；西尔斯五金商店超过200家,主要经营家具用品、家庭装饰装修材料、房屋改建用材料、工具等大件商品；西尔斯的家乡经销店是在1996年开始建设的,这种商店实际上是西尔斯的加盟店,早期投资者只需1万美元的费用就可以贴上西尔斯的标志,西尔斯公司负责提供货物,并且投资者不需要为商品的库存花钱，所有库存费用都由西尔斯公司承担。投资者需投资15-10万美元,无需加盟费。西尔斯家庭中心是1997年开始运作的,这是一支有上千名有经验的服务人员和运输卡车组成的“特种部队”,从事家电维修与安装、翻新厨房壁橱、修缮房屋到园艺、病虫害防治等各种家庭服务。

西尔斯公司从来都是紧跟时代发展的脚步。电话普及时,西尔斯开展电话购物;电视普及时,西尔斯公司开展电视购物;互联网普及了,西尔斯公司及时推出在线销售。西尔斯公司的网上销售站点拥有420万种家庭用品及家用器具零部件等,这些商品以前只在电话购物中销售。

拓展海外市场是西尔斯公司在1994年就开始实施的市场战略。首先是在墨西哥建立商店和邮寄中心。到2000年底,西尔斯公司在墨西哥拥有46家授权店。在关岛、海地、洪都拉斯等地都有西尔斯的授权店。其海外市场由西尔斯国际营销公司负责,主要是向海外的西尔斯经销商、西尔斯授权店供应西尔斯品牌的商品。

西尔斯公司的连锁店遍及全美和欧洲,电话购物、电视购物遍及美国的每一个角落,在线销售延伸至互联网到达的世界各地,其销售网络庞大而有效。

近千名采购员负责采购工作。西尔斯公司经销的70%商品来自12000家制造商。许多商品是由公司投资的工厂生产的,也有一些是公司委托制造商生产的。西尔斯公司提出具体的要求,产品使用西尔斯商标。

西尔斯的各零售商店根据分销中心的商品目录选择商品,然后将选择好的商品明细表传送分销中心,分销中心负责将各个商店需要的货物分拣出来,然后分别送往需要它们的商店里。

邮购商品根据邮购分销中心编制的邮购商品目录,向消费者订货,然后再将这些订货汇总,分销中心根据各邮购商店的汇总目录,向各邮购商店供货。

三、大量自制商品

西尔斯所出售的商品是在发展中不断调整的,公司成立之初只销售手表这一种商品,随着经济资金的充裕开始销售更多的产品。1889年西尔斯的销售目录还只有手表、表链、别针、珠宝和钻石,1891年-1893年美国经济出现大萧条,到1893年经济走到谷底时,西尔斯所销售的手表、珠宝等非生活必需品越来越难销售,公司生意十分冷清。面对这种情况,西尔斯果断地对产品做出了调整,从此西尔斯公司开始销售生活必需品。

1895年西尔斯建立了自己的服装加工厂。随着经济的不断好转，西尔斯努力与顾客交流,了解顾客的需要。人们对各种商品的需求开始增加,西尔斯的商品目录中出现了多种多样的新商品,包括缝纫机、钢琴、照相机、自行车、婴儿车等等。

1929年美国历史上最持久、最严重的大萧条开始了。为了在衰退的市场上求得生存,企业都竞相推出新产品,西尔斯公司也决定大力研究开发质优、价低的新产品,然后把样品拿到西尔斯公司的实验室进行检测。在研究开发部和制造商的共同努力下，西尔斯公司生产了一种新型发动机,由此将洗衣机的价格由125美元降到了80多美元。除此之外,西尔斯公司还研究开发出许多便宜的商品,如:防缩水的纺织品、电灯、电动充电电池、水管等一系列低价产品。战争时期,美国政府对民用品及材料实行的限制政策,出现了商品及原材料严重短缺,西尔斯公司用材料代用品研究开发了许多产品,如人造丝毯、耐热玻璃烹饪器具等许多新式产品,并以低价出售。

西尔斯大力发展自己品牌的产品,1995年西尔斯公司经营的商品中有95%是自己的品牌,有1万家制造商为其定牌生产,西尔斯自己拥有22家生产厂。

西尔斯公司非常注重拓展它的名牌商品。每一件衬衫、裤子和牛仔服上都印有西尔斯的图标。1983年春,西尔斯公司引进了包括高尔夫服和整套的巴模牌运动装,为女性引入乒乓球明星“格龙”的运动衣,为儿童推出带有儿童影片《安尼》标志的少女衣。西尔斯公司认为品牌很重要,他们每年都要对商店里出售的品牌商品进行仔细的分析,以便去除掉较弱的牌子。

四、低廉的价格

西尔斯的商品价格始终都非常具有竞争力。早期的商品价格低得令人难以置信。在西尔斯有了自已的加工厂时,其商品的性能价格更是其他商家所不能比拟的。

西尔斯公司的价格制定方法与众不同,他们根据市场情况首先确定市场接受的零售价格,然后剔除经营费用和利润,得出进货的底价,再联系制造商大量订货或委托加工，从原材料采购到商品制造，直至摆上零售店柜台，都纳入到一个整体的组织体系中。这样，使西尔斯公司能得到比一般零售商店低的价格，并获得比一般零售商店高的利润。

然而,西尔斯公司产品的低价并非以牺牲质量为代价,相反,西尔斯公司非常重视商品质量。低价不低质是西尔斯公司的一贯原则和主张。它拥有自己的试验检测室,生产出来的产品都要拿样品到实验室进行检测,合格的产品才准许销售,不合格的产品就退回生产厂家或销毁。西尔斯公司在保证质量的前提下通过各种方法降低成本,以让利给顾客。这一点从西尔斯公司的三大管理准则中可以看出:第一,通过大宗、现款以保证低买低卖,但是要保证质量。第二,通过把商品的运费降至最低来减少销售成本,但是要保证质量。第三,通过薄利多销来增加总盈利,但是要保证质量。

由此我们可以看出西尔斯公司对于商品质量是非常重视的。低价不低质,这也是西尔斯赢得顾客的一个非常重要的方面。

五、促销

为了促进商品的销售,西尔斯公司大做广告,每年都要拿出相当的资金在各种媒体上做广告,广告费高时能达到销售额的47%。

早期,西尔斯设计了“好领导合作计划”。发送和商品等值的购物券,当一个顾客消费100美元时,就可以交换100美元的购物券,用以购买普通目录单之外的商品。西尔斯把顾客中购买量大的顾客列为A级顾客,免费送给他们精装本的目录单。在20世纪初,西尔斯聘请A级顾客做他们的代理人,公司给每个代理人24份价目表,让他们发给自己的24个朋友,然后支付给代理人酬金。这在当时被西尔斯称作“交友奉送”销售体系。正是这个体系使西尔斯在1904年销售额达到3250万美元。紧接着西尔斯又推出了免费奉送目录单的“艾奥瓦”计划,在艾奥瓦地区试验成功后,1905年这一计划面向全美推广。西尔斯公司于是在《妇女》杂志上大做广告,结果招来了75000份订单;他们又从这些订单中选出获奖者,开展奖酬活动,这一促销活动使西尔斯的销售额在1905年遥遥领先于其竞争对手沃德公司。西尔斯的创新活动从没有停止过,不断在目录单中推出新产品,以刺激消费者购买。西尔斯公司曾经推出最畅销的“密西西比”洗衣机,并采取可赊账购买的促销方式,顾客可以选择每周付11美分、每月付48美分或一次付清5.75美元的付款方式购买该洗衣机。西尔斯公司还拥有庞大的售后服务队伍,这支队伍有两万多名维修技术人员。公司设有保修站,所售商品一旦出现故障,顾客通知保修站,保修站就派人在指定的时间内到顾客家中进行维修服务。

六、商店建设

与沃尔玛采取的租用经营场地的做法不同，西尔斯的经营场地大都是自己买地建立起来的,早在西尔斯第一家商店开业之时,西尔斯公司就决心走进连锁商店时代,它在人口将要剧增的城市郊区以低廉的价格购置土地,从而获得了较好的地理优势和较低的建造成本。

70年代开始,西尔斯公司平均每年要投入3.6亿美元建造和翻修商业设施,其中70%的资金用于建设新商店。

西尔斯公司百货商店的面积不是很大,一般百货商店的面积为21000平方米,而西尔斯百货商店的平均面积只有8800平方米，西尔斯公司重视的是单位面积营业额。西尔斯百货商店的营业面积占商店总面积的57%,而一般百货商店只有49%。另外,他们专门设计了高层货架和货箱,提高了商品的陈列面积,以求达到最高的单位面积营业额。

此外，西尔斯公司还拥有自己的建筑公司，专门负责西尔斯商场的设计和建筑施工工作。

要赢得顾客的信任，就要有值得顾客信任的商品。为了确保商品质量，西尔斯专门选派366名采购员和302名技术员，到供应西尔斯公司产品的生产线进行监督。供应商的产品必须符合西尔斯公司的产品检验标准。为此，特林专门在西尔斯大厦设立产品实验室，产品实验室拥有138名工程师和技术人员。每年对大约1万种产品进行测试。为了检验床垫的耐用程度，他们用重达225磅的木制圆筒在床垫上滚10万次。为了检验皮靴的耐穿性能，他们将皮靴在水池里浸泡或是穿在自动行走机上检验数小时。为了保证抽水马桶的可靠性，他们让它连续工作10万次，每次1分钟。每样商品检验合格了，才准许摆上柜台出售。

即便这样，仍难以避免有个别不符合质量要求的商品被卖出去。因此，为彻底消除消费者的顾虑，西尔斯重申创办初期提出的“包您满意，否则原价退款“的口号，并增添了新的内容：对退回来的东西从不争论，收回任何原因退回来的商品。这样一来，个别顾客偶尔也会滥用这一制度，如把磨得不像样的鞋退回来，把已用了6个月的泡沫材料家具拿来退……但西尔斯仍毫无怨言，微笑地收下。因为他们相信：在生活节奏明显加快的今天，这类顾客毕竟是极少数。而且，他们这样的服务，会使这些顾客去买其它他们不会退回的商品。更重要的是，此举为西尔斯赢得了用金钱也买不到的良好声誉。

特林在公司的经营上还提出一个响亮的口号：“跟上时代，着眼未来。”西尔斯是家百年老店，许多零售商店坐落在老商业区，随着时代的变化，其中不少店铺的建筑结构和内部设施，与现代工业生产出的新型商品很不相称，以致难以吸引更多的顾客。为了改变这种状况，特林批准了布伦南提出的“未来的商店”的计划，决定投资17亿美元，对600家商店进行装修改建，并新建62家现代化商场。这些“未来的商店”，采用协调的颜色、柔和的灯光和美丽的天花板装饰，商店里建有更多的陈放货物的侧廊，商品按现代人的生活方式和习惯排列，陈列得更为得体显眼。时装模特儿穿着世界著名的时装公司生产的时装，亭亭玉立，凝视着顾客。为了方便自选购物，商品标签上印着更为详细的商品介绍，还配备有新的现金收入记录机系统，结账时间从平均3分钟缩短到1分半钟。总之，“未来的商店”为顾客提供了更为舒适的环境和更为周到的服务，以吸引顾客到西尔斯商店消费更多的金钱。

曾为西尔斯立过汗马功劳的邮购业务，也随着时代的前进而进一步完善。并在全国各地设立了2383个利用商品目录进行销售的中心。时至今日，西尔斯的邮售营业额仍占全公司销售额的20%左右。

特林不仅把目光停留在传统的商品上，而且努力扩大经营范围，使公司向多元化经营的方向发展，从而大大提高了公司抗风险的能力。1981年，西尔斯大胆地介入金融服务业，花巨额资金买下两家金融公司，成立西尔斯金融服务部，经营提供信贷和销售股票的业务。由于它经济实力强大，深得顾客信任。仅1983年，就获利7亿美元。此后，特林又制定扩展金融服务的大胆战略：把公司的信用卡变为借方卡，这样就能自动从储蓄账户上扣除购买商品的价款。此外，西尔斯还成立了“西尔斯通讯网公司”，提供长途电话服务，使用电话的顾客的电话费，可以在每个月西尔斯开给他们的账单内支付。

经过特林几年的苦心经营，西尔斯冲出了困境。西尔斯重展世界头号商业企业的雄姿，生意兴隆，利润上升。1983年，它的营业额达到近360亿美元，超过了杜邦、通用电气、海湾石油等美国大公司，仅次于国际商用机器公司和德士古公司，居美国第三位。在1.28亿美国成年人中，每4人中就有3人到西尔斯公司的商店购物，有6300万人持有西尔斯的信用卡，每人每年平均到西尔斯购买500美元物品。西尔斯这家历经百年沧桑的老店成了美国人心中最理想的购物天堂。

西尔斯控股公司于2004年在特拉华州注册成立，2005年3月24日，凯马特和西尔斯合并。

西尔斯·罗巴克公司是一家以向农民邮购起家的零售公司。它的创始人理查德·西尔斯在1884年就开始尝试邮购商品。

从1925年开始，西尔斯公司开始进入百货商店的经营。在1925年间，它陆续开设了300多家百货商店，1931年其零售业务营业额首次超过邮购的营业额。在西尔斯公司100多年的发展史中，自20世纪初期它就一直占据在美国零售业第一的位置上。以超级市场、仓储商店、便利店等新型业态发展势头迅猛，百货商店业态逐渐衰落。直到20世纪90年代初，以折扣店起家的沃尔玛公司才超过了西尔斯公司。

西尔斯百货在全球约有30万员工，门店总面积约2.8亿平方尺。该公司是美国，也是世界最大的私人零售企业。2011年全球零售商Top 100 排名中，其经营业绩名列第十。

从2009年至2011年，西尔斯百货的经营业绩呈下滑趋势，而净利润的下滑幅度更大，到2011年出现大幅亏损。公司的门店数近三年也是先升后降，2011年的门店数较上年相比，共减少了28家店。在美国，凯马特关闭了3家超级中心，凯马特开设了1家折扣店；西尔斯关闭了8家商城，19家专卖店和16家专卖店。而在加拿大，西尔斯加大了对该国专卖店的投资，开设17家专卖店。

《财富》杂志在2002年度公布的世界500强企业中，西尔斯以411亿美元的销售额名列第83位。2003年以414亿美元的销售额名列第81位，名列沃尔玛、家乐福、麦德龙等企业之后。顺应形势，根据市场需求的变化及时果断地调整企业的经营战略，使西尔斯在100多年的发展中一次次渡过难关，战胜竞争对手，成为世界零售巨子。