公司总部是建筑和服务企业的生产经营管理中心和经济核算中心。总部一般由总经理、副总经理和若干职能部门组成。根据英国学者Gerry Johnson 和Kevan Scholes的总结，公司总部一般承担：组合管理者（portfolio manager）、重组者（restructuer）、协同效应管理者（synergy）和能力培育者（parental developer）等四种角色。

组合管理者

组合管理者类型的总部是指：“代表金融市场和股东，通过金融市场或更高效的手段，提高各个业务单位所创造价值的公司总部”（Gerry & Kevan, 2004:176）。这种形式的总部，主要承担识别优良资产进行收购，变卖不再有发展前途的资产，同时高价出售那些经过整合并明显增值的业务单元。在这种管理模式之下，总部管理人员数量较少，对于业务单元的管理更多是通过财务指标的确定和考核来实现的，很少干涉具体的业务活动，业务单元则相应拥有较大的自我管理空间。

重组者

重组者类型的总部和组合管理者基本类似，不同的是，它更大程度上介入业务单元的运作，并通过改善业绩来提高业务单元的价值，而后通过出售已经创造出业绩的业务单元来获得价值。

协同效应管理者

协同效应管理者类型的总部是指其管理的业务单元直接能够共享总部的资源，管理的业务单元之间有着共同的管理技巧或者能力，并且能够有相互合作的意愿和机制，公司总部也具备这样的能力通过协同来增值。比如，象联想电脑这样的公司，既生产电脑、同时也生产手机、服务器等其他产品，电脑、手机或者服务器都是总部管理下的业务单元，它们共享地区平台（比如上海平台）、分销渠道，而且彼此在生产、销售、市场等方面有许多可以共享的经验和技巧，通过总部的协调可以在不同业务单元之间共享。

能力培育者

能力培育者类型的总部管理则是指：业务单位利用总部的核心能力挖掘自有资源（人、财等）、培育新的能力（科技、品牌等）。具体来讲，总部和政府部门的交道当中形成的公关能力、强大的资金能力以及统一品牌的使用能力、国际化管理者的培育能力等都是这种能力的体现。

上述四种形式的总部，某种程度上讲，前两者实际上并不是我们传统意义上的总部，而是一种商业模式的表现形式，或者说是一种非常松散的总部。而后两者形式则是我们应该予以关注的，因为大多集团化的企业都采取了协同效应管理者和能力培育者的总部形式。

在了解了总部的形式，也就是总部所以存在的原因后，需要回答的一个问题就是总部应该起到的作用。核心的一点就是总部需要增加价值。仍然是Gerry Johnson 和Kevan Scholes，明确地提出总部应该至少在10个方面增加企业整体的价值。

第一，应该“提高效率”。集团的总部往往能够产生规模效应，尤其是在企业内部的基础设施建设方面，比如统一的营销渠道、统一的企业策划、统一的战略形象等，可以使得各自业务单元在此方面无需投入而直接采用。此外，总部在统一采购方面所具有的效率和成本的优势，也可以被业务单位充分利用。

第二，企业总部应具有分部或业务单元不具备的“专长”。比如，总部在成本分析和市场分析方面的能力；在IT手段的使用方面，都具有业务单元不具有的一些优势，从而能够为业务单元提供支持，创造价值。

第三，“融资和投资能力”。因为具有统一的品牌和资产管理的能力，所以在和政府以及金融机构对接过程中，总部具有更强的谈判优势和谈判能力，从而能够为业务单元的发展提供政策及金融方面的支持，尤其是投资方面的支持。

第四，“通过培训和学习培养创新精神”。总部的强大和价值还应体现在总部能够提供及时的培训和学习机会，包括集团培训体系的建立和统一培训平台的共享，从而营造学习和创新的氛围，形成创新的企业文化。

第五，“降低风险”。总部利用集团优势，往往可以比较容易地进入新市场，同时，在市场分析、以及合作谈判当中能够以较长远的眼光考虑问题，进而避免业务单元自行实施所带来的风险。

第六，“树立强大的组织形象”。比如通用、松下、微软等企业，虽然其产品非常多元，但是品牌都非常统一，这使得新产品（业务单元）的具有更大的品牌竞争能力。

第七，“协调合作”，强大的总部可以使得资源在不同的业务单元之间进行最有利、最有效的配置和组合，总部可以提供企业内部业务单元之间以及企业与外部之间合作的机会。

第八，“建立标准和确定绩效”。公司总部可以通过绩效管理，来确定目标、评估的标准，进而改善企业整体绩效。

第九，“战略决策和战术决策”。作为集团企业的总部，必须要确立明确的战略目标，也就是我们经常所说的愿景（vision）和使命（mission）。同时，总部应该且必须参与到企业的重组、并购、转让等行为当中。

第十，“长远眼光做事的能力”。如上述第九提及的，一个企业只有确立了长远的且得到企业上下认同的战略目标，企业上下才能产生凝聚力，职员的使命感也将因之而增强。所以，总部必须要站在一个高度，具备谋划未来的胸怀和能力，尤其重要的是这种胸怀和能力能够得到各业务单元的认可。

虽然大多的人都不会否定总部应具有的上述10个方面的作用，但是，根据美国ConferenceBoard公司的调查结果显示，44%的公司总部并不十分清楚自己的定位。总部和业务单元之间的矛盾既由来已久，也将会持续下去。不清楚自己定位的总部，就很难为企业创造价值，相反会减损价值。种种乱象表现在：比如企业缺乏愿景或者企业制定的目标不符合商业规则，总部因为脱离市场而产生日益浓重的官僚习气和企业政治，总部不能为下属企业提供有效支持，反而增加无谓的工作负担等等。长此下去，总部和分支的信任日趋降低，矛盾激化，企业的向心力逐渐萎缩，公司内部山头林立，效率低下，成本增加，进而绩效降低。

所以，公司的总部就必须要从组织构架上体现企业总部的明确定位，这实际上也是在确定总部和业务单元之间的权责、资源配置方式以及管理和汇报关系。

正如钱德勒谈到的，“企业管理决策体现在两个方面，一种为战略决策，即针对现有资源的长期配置和新资源的开发，以保证公司未来可以持续健康地发展；另一种是战术决策，即更多的是保证已经配置完成的现有资源得到高效率而且稳定的利用”。从这个意义上来讲，总部则应更多地专注于“战略决策”，而业务单元则应更多地从事“战术决策”。

所以，采取适合企业现实和未来发展的组织构架，既是总部和业务单元明确定位的体现，也能很好地协调总部和业务单元的关系，有利于企业的协调发展。

最后，需要业务单元考虑的一点就是，如何面对公司总部的集中管理。其实，每个人都是这样的，在自己所管辖范围之内，希望自己有高度的决策和资源调配权力，并赞成和强调集中管理。但是，面对自己上级对自己的集中管理，则会有诸多的理由来加以不同程度地抵制。这里边有总部集中管理不可克服之弊端形成的消极影响，但也不乏业务单元对于总部集中管理之利的消极抵制。

根据Hay集团与《财富》杂志一道完成的“最受人尊敬的企业”调查，“最受人尊敬的公司更加关注整个企业的目标，而不太关心当地计划，他们在集中管理方面做得更好。90%的‘全球领先公司’表示，他们成功地把子公司置于一个共同的战略构想周围，而普通公司中的比例只有78%”。

澳大利亚必和必拓公司的执行总裁表示，总部控制高层管理人员的调配对于所有部门来讲都是一件有利的事情。子公司可能会认为这样太官僚，但是企业可以面对一个由10万人组成的人才库。在人力资源已经成为第一资源的今天，总部对于人力资源的管理、调配和任用显得非常重要且必要了。

对于那些总部管理局限了业务单元创造性发挥的说法，全球企业网总裁埃蒙.凯利说：“集中管理的方式实际上让当地业务拥有更大的权力，整个企业的目标为海外的经理制定了明确的业绩目标，为当地的创新能力和灵活性创造了空间”。

诺华公司董事长兼首席执行官魏思乐则说得更加直接：“如果你制定了组织纪律，那么所有的框架、过程以及标准都不会让领导人为难，而会让他们有活动的自由。自由只有在许可的范围之内才有意义。”

所以，关键的问题，不在于要不要总部的管理，而在于总部如何进行管理。总部有了明确的定位，而后根据企业的经营布局，寻找合适的组织构架，并通过合理的管理措施，在战略方面以及重要资源方面进行集中管理，同时将战术决策及管理授权给业务单元。如是，则既能将企业决策层从日常事务当中解脱出来，有时间、信息和责任感去制定长期规划并进行评估，对于重要资源进行适时配置，同时对于那些承担了日常管理责任，且享有了必要权力的业务单元管理者来说，管理效率会大幅提高，管理责任感也会大大增强，企业的整体效益将会随之提高。

恐怕这就是总部和业务单元所有管理者都期望的结果。