中国水电建设集团十五工程局有限公司，具有国家水利水电、公路、房屋建筑工程三项施工总承包壹级资质和公路路面、公路路基工程两项专业承包壹级资质，市政公用工程施工总承包贰级资质，以及对外经济合作经营资格的大型施工企业。 公司修建土石坝仅百米以上的大坝就有8座。承建的陕西石头河水库为当时全国土石坝第一高坝，筑坝技术荣获全国科学大会奖。承建完成的新疆克孜尔水库荣获“中国建筑工程鲁班奖”、“詹天佑土木工程大奖”在建的昆明掌鸠河引水供水倒虹吸工程最高水头415米、管径2.2米，堪称亚洲之最。

中国水电建设集团十五工程局有限公司（秦海国际工程总公司），前身为陕西省水电工程局（集团）有限责任公司，现为中国水利水电建设集团公司全资子公司。具有国家水利水电、公路、房屋建筑工程三项施工总承包壹级资质和公路路基、桥梁、隧道工程三项专业承包壹级资质，市政公用工程施工总承包贰级资质，以及对外经济合作经营资格的大型施工企业。

企业拥有各类中、高级专业技术人员2000余名，持证项目经理226名，其中一级资质项目经理100多名。工人中高、中级技工占67%。拥有进口和国产主要工程机械设备2000余台，总资产约10亿元。年施工生产能力在15亿元以上。

公司创建五十余年来，累计修筑各类拦河坝、水电站、泵站100余座，隧洞100余公里，供水管道500余公里，公路近500公里，大中型桥梁、渡槽50多座，房屋建筑35万平方米。特别是先后在国内外修建了30多座土石坝，仅百米以上的大坝就有8座。公司早期承建的陕西石头河水库为当时全国土石坝第一高坝，筑坝技术荣获全国科学大会奖。承建完成的新疆克孜尔水库荣获“中国建筑工程鲁班奖”、“詹天佑土木工程大奖”。在新疆乌鲁瓦提水利枢纽工程、新疆哈密榆树沟水库、西藏小江当干渠和阿里地区狮泉河镇供水工程、青海黄河公伯峡水电站大坝、陕西东雷抽黄北干二级站、西安黑河金盆水利枢纽等工程建设及机械制造中创造了十一项中国企业新纪录，在建的昆明掌鸠河引水供水倒虹吸工程最高水头415米、管径2.2米，堪称亚洲之最。

公司参与了长江三峡、黄河小浪底、李家峡、新疆引额济乌、江苏淮河入海水道等国家重点工程建设，在全国各地独立或作为主力军承建了一大批水电站、电厂灰坝、城市桥闸、大型泵站、高速公路和房屋建筑工程，并以优良的业绩赢得了业主的赞誉。公司还远赴突尼斯、几内亚、毛里求斯、伊拉克、马里、老挝和澳门等国家和地区承担了水利水电、公路、市政等工程建设。

公司通过IS09001：2000国际质量标准认证，连续十四年竣工终验工程优良率保持100%。从上世纪九十年代初就跻身中国建筑施工综合实力百强企业，“九五”以来先后荣获“全国先进建筑施工企业”、“全国五一劳动奖状”、“全国质量管理先进企业”、“全国守合同重信用企业”、“全国创建文明行业工作先进单位”等称号130余项。

2021年12月，以2020年营业收入989866万元位列“2021陕西100强企业”榜单第47位。

全面贯彻落实科学发展观，按照《中国水利水电建设集团公司关于水电施工企业内部管理体制改革的指导意见》的主要精神和我局“融合、提升、调整、创新”的工作方针，以发展战略为总揽，以市场为导向，围绕转变经济增长方式，提高经济效益，在组织结构调整和业务流程再造的基础上，完善各级次的功能建设，增强管控能力，理顺内部管理体制；建立健全内部人力资源、资金、设备三大市场，优化资源配置，缩短管理链条，稳步推进管理层和作业层分离，完善项目管理体系；努力推进产业结构、产权结构和队伍结构的战略调整，着力培育企业的可持续发展能力和核心竞争力，力争经过四年左右的努力，将我局建成主业突出、水电非水电并举、国际国内协调持续发展、管理科学的现代化大型建筑企业，进而以管理强局优势实现经济强局目标。

通过内部管理体制改革，实现经营规模化、组织扁平化、机制市场化、管理规范化。

1、经营规模化。按照管理跨度原理，二级单位原则上不超过15个。从事水利水电工程承包施工的固定建制单位（工程公司，不含项目部和不带作业队伍的工程公司）数量，原则上控制在4个以内，每个工程公司的年度营业收入应达到1亿元以上。

2、组织扁平化。从实际出发，减少管理层次，缩短管理链条。局内的管理和核算级次不超过三级，即工程局-项目部（施工公司、联营体），或者工程局-工程公司-项目部，工程局-工程公司-劳务公司（或作业队）。局投资设立的全资和控股企业不得再投资设立企业。

3、机制市场化。引入市场机制，积极探索市场化的用人、用工和分配机制，形成有效的激励约束机制。深化劳动、人事、分配制度改革，实行全员劳动合同制和干部竞聘上岗、末位淘汰制，以业绩论英雄，按贡献定薪酬，奖罚分明，能上能下。

4、管理规范化。要体现集中、规范、受控的原则。重要资源由工程局集中配置。实现资金的集中管理、设备和大宗物资的统一经营采购、人力资源的统一调配管理、工程分包的规范管理。

（一）全局的机构设置和管理层级

1、全局设置二级单位14个。

水利水电分公司（4个）：第一工程公司、第二工程公司、第三工程公司、第四工程公司；

非水电专业分公司（2个）：路桥工程公司、建筑工程公司；

资产经营分公司（1个）：房地产开发公司；

子公司（2个）：物资公司、水利机械厂（委托管理汽修总厂）；

成员单位（4个）：科研设计院（现测试中心）、水电医院、教育培训中心、物业管理公司；

按事业部管理机构1个：国际事业部（海外工程公司）。

2、对二级单位下属企业按照集团公司总体要求进行撤并。第一工程公司所属机械修造厂、物业公司所属康丽食品厂可根据实际情况，改制为非国有控股企业或关闭注销，人员进行分流安置。撤销原局路桥一公司、路桥四公司建制。

（二）理顺主业管理体制

1、根据各层次的功能定位，合理设置各级总部机构。

局本部的主要功能是市场开发、经营决策、资源配置、风险管控。在工程局的生产经营活动中处于龙头地位，应当成为工程局的利润中心、市场开发中心、经营决策中心、资源配置中心、风险管控中心。将工程局建设成为管理技术密集型的工程总承包公司，需要集中一批具有大型项目管理经验的工程技术和经营管理人才。

分公司的主要功能是队伍建设、施工管理、项目服务。是工程局的作业队伍建设中心、资源储备周转中心、项目服务中心。分公司的建设目标是成为具有施工管理组织能力的精干企业。分公司应当对施工技术、作业水平的提高负责。队伍建设应当适应市场需要和项目的要求，既要有多功能的综合性作业队伍，也要有专业特色鲜明的专业施工队伍。要积极探索与社会劳务市场接轨的途径，最终建成一批市场化、社会化、专业化、小型化的作业队伍。

项目经理部（含流域或区域性施工公司、经理部、联营体）是工程局的项目履约主体，应当在企业法人授权范围内对项目实施全过程负责。其功能定位是：项目履约中心、成本中心。项目经理部是负责特定项目管理任务的项目管理专业组织，要培养和造就一支专业化、职业化的项目管理队伍。

根据以上功能定位，各级机关机构设置方案如下：

（1）局机关设置董事会办公室（法律事务部）、总经理办公室（信息中心）、人力资源部（人力资源中心、社会保障中心）、市场开发部、财务产权部、资金结算中心（清欠办）、审计部、经营管理部、设备管理部（与经营管理部合署）、质量管理部、安全生产监督管理部（与质量管理部合署）、工程科技部、党委工作部（团委、史志办）、监察部（纪委办）、工会等15个部门。

在基本维持现有部门及人员的基础上，成立人力资源中心和社会保障中心，业务归口人力资源部管理；财务部更名为财务产权部，增加资产管理功能；适当扩充经营管理部，适应局统管项目和直管项目的需要；通过增设有关岗位或处室的方式，强化总部法律风险管理、信息化建设、清理拖欠工程款等职能；将工程开发部更名为市场开发部，承担国内市场开发管理和投资管理职能，按“大开发”模式运作；国际市场开发职能和海外非局直管项目的管理职能由国际事业部（海外工程公司）承担。

市场开发部由局主管领导兼任主任，全面负责国内市场开发，按中标项目合同额提取一定比例的开发费作为经费来源，实行独立核算、收入与绩效直接挂钩的办法管理。采用“以局总部为市场开发主体，分公司、项目部共同参与、资源共享、有计划有序开发”的“大开发”模式。坚持“抓大放小”的市场开发战略，统一市场规划，统一作标水准，充实加强作标人员队伍，切实增强总部在市场开发中的主导作用，使我局的市场结构和布局不断趋于优化。

通过调整，使局机关机构设置进一步适应人财物集中模式下的扁平化管理需要，增强总部的管控能力。总人数控制在全局在册人数的2.5%左右。

同时，在局总部设立经营业绩考核管理委员会、预算管理委员会、技术委员会等柔性管理机构，加强科学决策和部门协同管理。

（2）水电分公司设置总经理办公室（法律事务室）、人力资源部（人力资源开发管理中心）、财务产权部（清欠办）、市场开发部、经营管理部、设备管理部、质量安全部、党委工作部（监察室、团委）、工会等部门，职能划分及编制报局备案后实施。分公司机关人员控制在其在册人数5%以内。

非水电专业公司、事业部、子公司及有关成员单位可根据当前发展规模及工作需要，参照水电分公司设置，合理确定其机构和编制，报局核准后实施。

（3）项目经理部一般设置综合部（党工部）、财务部、合同管理部、工程技术部、质量安全部、机电材料部等部门，根据工程规模确定适当的管理人员队伍，职能划分及编制报局人力资源部、经营管理部备案后实施。项目部党工委主任由项目经理或副经理兼任。

2、建立和完善内部人力资源、资金、设备三大市场，增强总部对企业核心资源的统一调配能力和整体管控能力。

（1）内部人力资源市场 建立局总部和分公司两级人力资源中心，并逐步向一级人力资源中心过渡。局总部人力资源中心主要负责局直管大型项目、流域公司或区域公司、事业部、联营体的人力资源调配、管理和培训，人员范围包括二级及以上资质项目经理、项目运营的主要技术和管理人员，按照工程业务发展情况，逐步归集到位。分公司人力资源中心主要负责分公司管理项目的人力资源调配、管理和培训，劳务作业队的组建、管理和派遣。两级人力资源中心双向交流，动态管理、相对分离。

（2）内部资金市场 进一步完善统管全局的资金结算系统,实现全局经营资金的实时监控、即时归集，调剂内部资金余缺，增强融资能力，减少银行贷款，发挥全局资金的规模效应。对二级单位和直管项目实行财务主管委派，对财务实行集中统一管理。在各分公司设立总会计师。

（3）内部设备市场 局设备租赁公司负责经营全局大中型、龙头和特种设备的对内对外租赁业务，实现设备在全局范围内的统一调度、统一管理和统一经营，优化资源配置，充分提高设备利用率，减少设备重复购置，实现国有资产保值增值，并努力把设备租赁业务发展为我局一个新的经济增长点。同时，设备租赁公司在局设备招标采购领导机构的领导下，具体办理设备招标采购事宜。分公司应设立相应机构，经营管理本单位中小型设备机具。

3、缩短项目管理链条，提高项目经营水平。

在国内水利水电业务上，采取工程局管理大中型项目（含施工公司、流域或区域性公司、经理部、联营体）、分公司管理中小型项目的模式。在这一模式下，对项目分为三类管理：一类项目，即社会影响大、施工难度大、工程规模大的项目、流域或市场由局直接管理，项目管理层由局直接派出，具体的施工作业采取切块分包、专业分包的方式由分公司组织作业队施工或以劳务方式派遣人员由项目部管理，组织实施；二类项目（中型项目）根据实际情况可由局直接管理也可委托二级单位管理并组织实施，三类项目（小型项目）由二级单位管理并组织实施。（具体分类标准另行制订）

非水电项目原则上由各专业公司管理并组织实施。工程规模明显超出专业公司现有能力的大型项目，由局按直接管理项目模式组建项目部。

2007年，积极开展局直管项目试点工作：在全局选取较大规模的新中标项目、条件成熟的在建项目或流域由局直管，由局直接与该项目经理签订经营责任书，项目部经营班子、中层干部、专业技术管理人员进入局人力资源中心管理。

在项目管理上，推行以提高项目管理水平和经营效益为目的的项目集中统一管理，实现管理的规范化、模块化、精细化。工程局对全局工程项目管理实行“五统一”。一是统一管理项目经理的资质和聘用。在条件成熟时逐步推行项目经理竞争上岗。二是统一项目管理制度。三是统一项目的财务管理，实行财务主管委派制。四是统一项目经理部的考核标准和考核办法。五是统一对项目实施审计和稽查的制度和办法，强化局总部的执行力和控制力。

4、贯彻集团公司国际业务优先发展战略，按照事业部模式，积极发展壮大国际业务。

成立国际事业部，由局经理班子成员兼任主任，定位为代表工程局从事国际工程综合承包业务的专业机构，与海外工程公司合署办公。代表局拟订、组织实施国际经营业务发展规划、拟订国际经营管理规章制度，负责全局海外市场开发和在建项目合同执行。总部各职能部门按照职责权限，为国际事业部提供支持和服务，对国际经营实施监督和宏观管控。

要按照集团公司国际经营工作会议精神，从理念、组织、资源配置等方面，充分体现国际业务优先发展的原则。国际事业部（海外工程公司）在代表工程局行使战略管控职能时，与分、子公司是上下级关系，分、子公司必须服从领导，有令则行，有禁则止；国际事业部（海外工程公司）与分、子公司发生经营经济合作，涉及到经济关系的权责利时，应该是平等协商，诚信守诺，加强沟通，注重合作，规范运作，互利共赢；国际事业部与分、子公司产生较大经济纠纷双方难以协调时，可以及时提交局相关机构进行调解、仲裁，各方面均应按调解、仲裁决定执行，不允许因为存在经济利益的矛盾而影响战略管控的实施。

国际事业部（海外工程公司）应依托集团公司国际公司，发挥传统市场优势，大力拓展国际工程承包业务，参与集团公司EPC、BOT等项目，在扩大市场份额和提高经营质量上下功夫。通过培养、引进等多种渠道，抓紧建设一支适应国际市场需求的、高素质的、职业化的项目经理和专业技术人才队伍。在调研兄弟单位和总结工程局多年国外工程管理经验的基础上，建立具有市场竞争力的薪酬制度、培训制度和正常休假制度等，积极创新国际工程的管理和盈利模式，扩大规模，做专做强，使国际工程尽快成为我局的重要经济支柱。对新中标的大型国际工程项目及前景好、影响大、规模大的区域市场，可按局直管模式管理、考核，项目经营班子、中层干部和技术管理人员纳入局总部人力资源中心管理。

5、尽快将非水电施工业务发展为我局的又一经济支柱。

（1）路桥公司为我局从事路桥工程施工的管理技术密集型专业公司。应进一步整合我局路桥资源特别是专业人才资源，并面向市场引进急需人才，充分利用我局作为集团公司路桥公司第二大股东的有利条件，准确开展市场定位，尽快实现规模化经营。同时，根据业务发展情况，在条件成熟时，将该公司改造为股份制公司。

（2）建筑工程公司为我局从事房屋建筑、环保等工程施工的管理技术密集型专业公司。应依托资质优势和水电大厦业绩，创新经营模式，恰当进行市场定位，积极寻求与同类企业建立战略联盟或合作组建股份制公司，并积极承揽污水处理、垃圾站、清洁能源等环保工程，及时引进专业技术人才和市场营销人才，尽快实现规模化经营。

（3）房地产公司积极寻求与外部房地产公司合作，抓紧引进、培养专业人才，以开发我局存量土地为主，力争从2007年开始实质性运作。

（4）在局总部明确投资管理部门，引进、培养专业的投资分析人才，积极参与集团公司电力装机、公路、房地产及水务等项目投资。在市场开发部设立投资处。

6、将测试中心改建为科研设计院。该院在局工程科技部的指导下，与专家咨询委员会合作，开展施工技术研究、在建工程施工组织设计优化、技术咨询和现场质量控制、测量控制服务，积极承揽、参与国内外小型项目规划设计和EPC、BOT等工程总承包项目的设计工作。通过聘请局内外知名专家、面向社会招聘、引进大中专毕业生等渠道，尽快解决人才不足问题。

7、在分公司培养组建若干支专业特色鲜明，精干灵活的施工作业队伍。鼓励职工以作业队、班组或自由组合的方式，组建专业化、小型化的劳务作业企业，也可与外部分包队伍合作组建劳务作业公司，与我局形成长期合作的战略伙伴关系。对由职工组建或职工参与组建的劳务作业企业，局将在承揽业务、改革改制、工商登记等方面给予扶持和帮助。对参与组建劳务作业企业的职工，凡自愿与企业解除劳动合同的，可按改制分流政策给予经济补偿金。

对分公司、水利机械厂所属的机电安装、基础处理、金属结构安装等专业队伍，可按上述精神组建股份制专业承包企业，与我局形成长期合作关系，享受有关主辅分离、改制分流及内部扶持政策。

8、构建职能分工管理与区域分工管理相结合的领导管理体制，形成以职能分工管理为主的纵向管理体系和以区域分工管理为辅的横向管理体系，树立职能管理的权威性。局领导班子成员按纵横两个不同管理体系，分别行使管理权力和承担管理责任，管理效果按不同权重进入个人业绩考核评价体系。在分公司一级领导班子中，设立业务副总经理担任项目经理，不再承担职能管理责任。

9、引入市场机制，进一步深化人事、劳动和分配三项制度改革。加快实施“55123”人才工程，为我局改革发展提供坚实的人才队伍保障。对人才进行分类开发管理，打通人才成长通道，使企业经营、党务、项目经营、专业技术和高技能操作等各类人才通过努力都能实现个人价值并得到承认和尊重。积极推行干部公开竞聘上岗、离任审计制度。加快薪酬和福利制度改革，进一步推行经理人员年薪制和中层干部绩效管理制度，建立以绩效管理为核心的激励机制和末位淘汰机制，真正做到以业绩论英雄，以贡献定薪酬，奖罚分明，能上能下。

（三）辅业改制和分离企业办社会职能的思路及目标

水利机械厂：产品仍有较强的市场需求，在加强管理、改进产品质量的基础上，积极寻求合作伙伴，进行股份制改造。同时，可考虑厂址搬迁，一方面解决工厂出入不便问题，一方面以土地资产存量换取流动资金，使工厂走出困境。

汽修总厂：由于存在或有债务问题，建议保持现状，委托水利机械厂管理。应重点派人交涉或有债务的处理问题，条件成熟时关闭工厂实体。临近退休人员可分批调入其他单位，把职工的社会保险落到实处。

晶晶食品公司：关闭停产，由第二工程公司负责，积极寻求对晶晶品牌和公司债权债务进行转让，盘活土地、车间等有效资产，人员分流安置。

水电医院：继续积极寻求对外合作、转让，或逐步缩编为专科医院或卫生所，积极探索面向大型工地，面向社区和职工开展便民医疗服务。

物业管理公司：在不断提高管理服务水平的基础上，加快接管局属单位物业，争取两年内实现全局物业的统一管理，进而培养成为规范的物业管理公司。

同时，受局委托，由物业管理公司统一承担全局离退休人员日常管理和机关后勤服务、治安保卫、社区事务工作。

内部体制改革总体采取自上而下的方式，优先解决好主业的问题，首先进行主业的整合和重组；其后进行局本部的和各个分公司组织机构改革和调整，适时推进辅业改制和分离办社会职能。具体步骤安排如下：

第一阶段：从2006年7月到2007年元月，为宣传和方案审议阶段。方案起草完成后，先后提交有关会议研究，充分听取意见，经董事会会议研究决定后报集团公司备案。同时着手拟订有关配套实施方案。

第二阶段：从2007年元月到2007年4月，重点推进主业的管理体制改革。局直单位和按事业部管理的机构调整到位；选择有条件的项目或流域进行局直管项目试点；初步建立局、分公司两级人力资源中心，设备租赁公司正式运营。

第三阶段：从2007年5月到6月，按照各层级的功能定位，在对总部机构适当调整的基础上，重点规范完善分公司和项目部的部门设置和定编定岗定员工作，充实或分流相关部门工作人员，集中出台有关规章制度，理顺工作流程，规范办事程序，提高各项工作的质量和效率。

第四阶段：从2007年7月到2007年12月，积极组建劳务作业队伍，推进管理层和作业层分离工作；适时推进辅业改制和分离企业办社会职能，完成人员分流安置工作。

由局改革改制领导小组负责，组织、协调内部管理体制改革工作。

组 长：王增发 徐中秋

副组长：李康民 杨思江 梁向峰 鞠汉中

成 员：任志宏 姜军利 忽国旗 杨景林 梁浩东

童 歆 王 鹏 邵 军 刘 军

办公室设在董事会办公室。

主 任：李康民

副主任：任志宏 姜军利 童 歆 梁浩东

领导小组下设三个专门工作机构：

策划宣传组 主要负责总体方案制订，相关会议议案筹备，开展宣传思想政治工作等。组长：姜军利副组长：邵 军、王 鹏、刘 军

整合协调组 主要负责配套方案制订和方案具体实施，包含机构设立，人员调配、分流、安置，项目划分与统一管理、市场统筹规划等。组长：任志宏副组长：童 歆、杨景林、刘建萍

财务产权组 主要负责财务分账、指标分拆，内部审计，银行账户的开立和撤消，资产、财产划分等。组长：梁浩东副组长：忽国旗、孙文军、牛继明

六、政策文件依据

1、《中国水利水电建设集团公司关于水电施工企业内部管理体制改革的指导意见》；

2、集团公司内部管理体制改革工作会议精神；

3、集团公司2006年年中工作会议精神；

4、《中国水电建设集团十五工程局有限公司发展战略》；

5、建设部《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》（建质[2005]119号）；

6、建设部《关于建立和完善劳务分包制度发展建筑劳务企业的意见》（建市[2005]131号）。