组织创新，任何组织机构，经过合理的设计并实施后，都不是一成不变的。它们如向生物的机体一样，必须随着外部环境和内部条件的变化而不断地进行调整和变革，才能顺利地成长、发展，避免老化和死亡。

组织变革是不以人的意志为转移的客观过程。引起组织结构变革的因素通常是：外部环境的改变、组织自身成长的需要以及组织内部生产、技术、管理条件的变化等等。实行组织变革，就是根据变化了的条件，对整个组织结构进行创新性设计与调整。

组织创新的内容随着环境因子的变动与组织管理需求发展方向等等而各不相同。一般可涉及到以下一些方面。

即根据新的任务目标来划分组织的功能，对所有管理活动进行重新设计。

对职位和部门设置进行调整，改进工作流程与内部信息联系。

包括管理人员的重新安排、职责权限的重新划分等。

包括各种规章制度的变革等。上述开发工作往往需要经历一定的时间，从旧结构到新结构也不是一个断然切换的简单过程，一般需较长的过渡、转型时期。所以，作为领导者要善于抓住时机，发现组织变革的征兆，及时地进行组织开发工作。以企业为例，企业组织结构老化的主要征兆有：企业经营业绩下降；企业生产经营缺乏创新；组织机构本身病症显露；职工士气低落，不满情绪增加等。当一个企业出现上述征兆时，应当及时进行组织诊断，以判断企业组织结构是否有开发创新的需要。

组织创新是组织所进行的一项有计划、有组织的系统变革过程。它应当遵循以下基本原则：

(1)必须按照组织管理部门制定的规划来进行；

(2)应当使组织既能适应当前的环境要求和组织的规划来进行；

(3)应当使组织既能适应当前的环境要求和组织内部条件，又能适应未来的外部环境要求以及未来的内部条件的变化；

(4)应当预见到知识、技术、人员的心理和态度的变化，以及工作程序、行为、工作设计和组织设计的改变，并根据这些变化，采取相应的措施；

(5)调整必须建上在提高组织的效率相个人工作绩效的基础上，促使个人和组织的目标达到最佳配合。

从诸多样本的错误中，总结了几个判定组织创新真伪的定律，称其为“穆胜组织创新三定律”：

（1）不应把企业“原子化”，应该在激活系统的前提下激活个体。只要穿透系统直接谈个体激励的，就都是伪命题。

（2）不应进行串联，而应进行并联，共同面对用户。只要以交易形式进行“内部市场化”的，就都是乌托邦。

（3）情怀不能替代制度设计，凡是需要用情怀来弥补BUG的制度，都是无效制度。好的制度应该可以让最“坏”的人变

基于上述三个定律，也可以推演出真正的创新组织模式的几个特征：

灵活聚散——根据市场需求，由合适的员工迅速组合成为最适配的团队。几乎可以肯定的是，新的组织模式一定是柔性的，部门、团队、岗位的边界一定是模糊的。

并联劣后——灵活聚散而成的团队一定是紧密连接、动机一致、不留余力的，这里就必须有劣后条款的设置来绑定大家的利益。

用户付薪——员工的收益来自为用户创造的价值，中间没有损耗。换句话说，不是公司用预算给员工付钱，而是员工自己从市场上挣钱。

这样的组织模式，就是大家所称的平台型组织（platform-based organization），这类组织基于一个强大的平台，可以裂变出若干的经营单元或项目，最大程度复用（平台的）资源，最大程度灵活作战。

如果没有厘清上述的原理，企业的组织转型或创新不可能走向正途，而这个领域恰恰又是最经不起折腾的地方，企业必然还会付出沉重的代价。穆胜咨询的理念是，让一个企业从金字塔组织变成平台型组织，关键要解决员工的“责、权、利、能”这四大要素，并合并为三大变革：

其一，重塑组织结构，也就是重新定义“责”和“权”。这将改变指挥条线，让小业务团队甚至个体开始以用户为中心，让听得见炮火的人来决策，让前台调动中台再调动后台。

其二，重塑激励机制，也就是重新定义“利”。这将改变指挥条线上每个节点的利益分配方式，让人人都为自己打工。

其三，重塑人才供应链，也就是重新塑造“能”。平台型组织对于个体能力的要求是极高的，因此，转型平台型组织的企业无一例外都会发现自己的人才缺口，于是要求我们帮助他们打造出高效率和超稳定的人才供应链。

这三个方面中，组织结构和激励机制最为重要，因此，抛出一个判断平台型组织是否建设成熟的标准——“平台型组织成熟度模型”，从这两个维度的状态来判断企业是否走向了平台型组织。两个维度分别用OS值和IM值来刻画，而在每个维度下面，又分解出了7个子维度，并进行了定义和分级。7个子维度各有分级，对应不同的得分，而总分值会对应到企业的“平台型组织成熟度”。

无论在子维度层面还是企业的整体层面，都将企业的平台型组织成熟度分为四级：一级是金字塔组织；二级是灵活的金字塔组织；三级是半平台型组织；四级是全平台型组织。

管理心理学对影响和推动组织创新的因素进行了大量的研究与分析。归纳起来，主要影响因素可分为内部原因和外部原因等两大类。

从企业组织自身的角度讲，有三类影响因素对于激发组织创新起着重要的作用，即组织结构与资源、组织文化和人才资源等。

（1）组织结构因素。根据大量的研究结果，组织结构因素对创新的作用很显著：

① 灵活的有机式组织结构对组织创新有着正面的影响。这是因为在有机式组织结构下，其专业化、正规化和集权化程度比较低，有利于提高组织的应变能力和跨职能工作能力，从而更易于发动和实施组织创新；

② 富足的组织资源是实现组织创新的重要基础。组织资源充裕，使管理部门有能力开发创新成果，推行整体性组织创新；

③ 多向的组织沟通有利于克服组织创新的潜在障碍。例如，委员会、项目任务小组及其他组织机构等，都有利于促进部门间交流，达成共识，采用组织创新的解决方案。

（2）组织文化因素。创新型组织通常具有独特的组织文化，例如，鼓励试验，赞赏失败，注重奖励等。研究表明，创新型组织的文化以创新导向为核心，通常具有下列特征：

① 鼓励多样思路。不强调专一性，鼓励多种工作思路，容忍不切实际的想法和主张；

② 减少组织监控，组织把规章、条例、政策之类的监控减少到最低限度，加大管理的自由度；

③ 鼓励承担风险。鼓励干部员工大胆试验，不用担心可能失败的后果。把可能的错误作为学习的机会。强调开放系统，随时监控环境的变化并作出快速反应；

④ 容忍群体冲突。鼓励群体中的不同意见，中等程度的群体冲突有利于调节群体气氛，从而实现更高的经营绩效；

⑤ 注重结果导向。鼓励设置明确具体的目标，积极探索实现目标的各种可行途径。注重结果获取与评价，对于给定的问题，需要有若干种正确的解决方法。

（3）人才资源因素。人才资源是组织创新的基本保证。创新型组织积极地对其干部员工开展培训和发展，加快知识与经历的更新。同时，通过职业生涯设计，给员工提供高工作保障，鼓励员工成为创新能手。一旦产生新思想，创新者会主动而热情地将新思想深化提高并克服阻力，以确保组织创新方案得到推行。有研究表明，创新型企业家具有共同的个性特征：自信性，坚持性，精力旺盛，冒风险等。另外，他们一般处于拥有相当大决策自主权的职位，这使他们能在组织中引入并推行所提倡的组织创新。

从组织的外部环境因素讲，市场的变化和组织所处的政治经济及社会文化环境等都会影响组织创新的整个过程。

（1）产品与服务市场变化。市场变化是组织创新的首要外部因素，其中最重要的是需求变化。组织作为市场中的供给方是为满足需求而存在的。另一重要的市场变化是竞争变化，激烈的竞争往往使组织更倾向于成为适应市场的创新型组织，并通过更低成本和更高质量取得竞争优势。此外，资本与劳务市场变化也能激发创新。例如：许多工业发达国家的资本市场结构最适于激发创新，某些风险资本专门寻找有发展前途的小型创新公司，实行高风险，高回报率的投资策略。

（2）政治经济及社会文化因素。政治经济与社会文化因素是推动管理创新的重要外部因素。企业经营规模的不断扩大和技术层次的不断提高，使得管理理念与文化价值观的更新日趋急迫，成为组织创新的必要条件。而管理理念与文化价值观在很大程度上受到政治经济与社会文化因素变化的制约，例如，政府的政策、法令、法律、规划、战略等，都直接对组织创新行为具有指导意义和约束力。

组织创新过程是一个系统，不仅会受到组织内部个体创新特征、群体创新特征和组织特征的影响，还要受到整个社会经济环境的制约；组织创新行为又会直接影响组织绩效，包括市场绩效、竞争能力、盈利情况、员工的态度等。同时，组织创新是一个渐进过程，往往从技术与产品开发入手，逐步向生产、销售系统、人力资源、组织结构发展，进而进入战略与文化的创新，表现为一种渐进创新的过程。