穆胜博士提出平台型组织即企业将自己变成提供资源支持的平台，并通过开放的共享机制，赋予员工相当的人事权和决策权和分配权，使其能够通过灵活的项目形式（也有企业将其称为经营体、小微生态圈、模拟公司等）组织各类资源，形成产品、服务、解决方案，满足用户的各类个性化需求。这一过程中，员工变成了为自己打工的创客，而创客和企业都能够从项目的成功中分享可观收益。当企业转型了平台型组织后，还应该走向“企业上云”，即把自己变成一个“云组织”。业界已经普遍承认“企业整体上云”的趋势不可逆转。

一是要有“资源洼地”，即在平台上获得资源的单价低于外部。创客选择在某一个平台上创业，看中的是平台提供的供给侧或需求侧的资源。资源共享越多，裂变出来的创新红利越多，所以，最好是要把这些资源放到云端，将“平台”变成“云平台”。

二是要有“共享机制”，即创客在平台上的贡献，能够获得比在其他外部平台和内部金字塔更为合理的回报。这里指的是回报减去交易成本的综合收益。共享机制一方面要求平台有前中后台的组织结构，这切出了“分配利益的单位”。另一方面要求平台有广义的激励机制，这界定了“分配利益的规则”。

三是要有“价值理念”，即平台要有共同的使命、愿景、价值观。不同企业的使命和愿景各不相同，但平台型组织的价值观都有共性，即自由、平等、开放。这种价值观是契约之外的共识，发挥了“非正式治理”的作用。这是组织的一种底层逻辑。

四是要有“战略内核”，即企业成长最核心的战略动力源。“战略内核”包含两个部分：一是明确企业的核心客群（核心流量），二是明确企业的核心能力。明确战略内核的意义在于，企业的资源是有限的，必须把资源投入到战略内核的建立和维护上，甚至做持续的“饱和攻击”，才能获得持续发展。

真正的价值理念，应该是在战略内核明确的基础上总结出来的。而后，价值理念也会影响战略内核的塑造，辅助战略的执行。价值理念和战略内核一软一硬，共同构成了平台型组织的底层逻辑。

平台型组织中的“平台”应该同时具备四大构件，缺一不可。对于平台型组织来说，四大构件的作用非常清晰：资源洼地即企业的核心资源能力，是一个杠杆（如图《平台型组织形成的杠杆》所示）的“支点”，资源能力越出色，“支点”越接近创客；共享机制即利益分配机制，是一个杠杆的“力臂”，利益分配机制越有利于创客，“力臂”则越长；价值理念和战略内核是杠杆架设位置所在的“地基”，即使“支点”和“力臂”都没有问题，但地基不稳（如同建在沙地上），平台型组织也不可能建立起来。当这几个条件都具备时，平台型组织就可以把创客撬动起来，让“人人都是自己的CEO”，凭借创客和项目的涌现获得丰厚的收益。

某种程度上说，打造平台型组织的“主战场”在于共享机制设计，即设计组织结构和激励机制。因为战略内核是企业家的一片“逆鳞”，外人很难介入；价值理念取决于企业家自己的格局，谁也替代不了。

平台型组织是一种用户需求“拉动”的组织，企业的动力来自接触用户的前台项目，前台拉动中台，中台拉动后台。总之，企业去除了以后台管控为主的官僚主义，所有部门、团队、员工围绕用户需求创造价值。

前台，是传统的利润中心。在平台型组织里，大的销售部门被拆散为若干的小团队，还加上了其他若干职能团队。

业务中台，多半是传统的成本中心，把后台的资源整合成前台打仗需要的“中间件”，方便被随需调用。典型的业务中台如阿里的数据中台、字节跳动的直播中台、腾讯的技术中台等。“业务中台”也被称为“有形的中台”，因为他们是有实体部门存在的。

组织中台，是由财务、人力、战略等部门向前台派出的业务伙伴（Business Partner, BP）组成的团队。他们进入前台的小团队，用专业视角与他们共同作战，同时也代表后台高效配置资源和政策。“组织中台”也被称为“无形的中台”，就是因为他们没有实体部门。

数据中台，被称之为“业务中台的数据化”，其让资源和能力在极度共享后形成数据汇集，并基于算法进行智能决策，以支持业务中台和组织中台的运作。

后台，是传统的费用中心，也可以称为职能部门或后勤部门。这类部门运行四大职能：市场规则设计、宏观调控干预、资源池的建设、整体数据智能化。他们不直接产生效益，更多是间接的、长期的贡献，但他们却奠定了组织的基调。后台的厚度从根本上决定了平台的维系和繁荣。

表面形态，从表面上看，平台型组织的结构只有前后台两层，可以被描述为“平台+项目”。此时，大家习惯将业务中台看做平台的一个部分，而将组织中台看做项目的一个部分。

平台型组织的激励机制是一种“内部市场化”，其效果是让员工成为自己的CEO。进一步看，这种机制还能开放地引入外部创客，让企业成为平台。

职能并联。将所有的价值创造模块都并联到一起（包括人力、财务等），共同面对用户。其好处在于，员工和老板共同劣后，经营风险下沉到了员工层面。

用户付薪。平台型组织中，用户付钱，参与创造价值的员工按照合同约定分钱。这实际上解决了内部薪酬定价带来的庞大交易成本问题，由此，企业内部也可以市场化。

动态优化。平台型组织会在一个项目中设置若干的对赌业绩点，根据对赌的情况决定人才的选择。这种模式会倒逼项目团队重新优化、整合自身资源，甚至开放引入外部人才和资源。

组织结构和激励机制尤为重要，因此，建立一个判断平台型组织是否建设成熟的标准——“平台型组织成熟度模型”，从这两个维度的状态来判断企业是否走向了平台型组织。两个维度分别用OS值和IM值来刻画，而在每个维度下面，又分解出了7个子维度，并进行了定义和分级。7个子维度各有分级，对应不同的得分，而总分值会对应到企业的“平台型组织成熟度”。

平台型组织激励机制设计中有一个核心激励工具——PIM矩阵（Platform Incentive Mechanism）。

一个完整的平台型组织激励方案，应该包括PIM矩阵的5个维度，11个要素。其中，任何一个没有说清楚，都会导致激励逻辑出现漏洞，激励目的不能达成，激励体系面临崩塌危险。