生产计划是企业对生产任务作出统筹安排，具体拟定生产产品的品种、数量、质量和进度的计划。是企业经营计划的重要组成部分，是企业进行生产管理的重要依据。既是实现企业经营目标的重要手段，也是组织和指导企业生产活动有计划进行的依据。企业在编制生产计划时，还要考虑到生产组织及其形式。但同时，生产计划的合理安排，也有利于改进生产组织。

一个优秀的生产计划必须具备以下三个特征：

1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求；

2）有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化；

3）有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费。

1、要保证交货日期与生产量；

2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；

3、作为物料采购的基准依据；

4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；

5、对长期的增产计划，做人员与机械设备补充的安排。

1、生产什么东西—产品名称、零件名称；

例：生产汽配行业的一种凸轮，名称代号：kj908

2、生产多少—数量或重量；

因客人订单需要10000只，那实际生产应考虑到报废的产生，我们需要投产10500只，方能保证10000只的交货量。

3、在哪里生产—部门、单位；

因生产制造行业的特性，显然我们主要是在生产部门完成指标，细化是在生产的各个工序班组间加工，包括：铸造、锻压、车床、铣床、高频淬火、磨床、清洗等。

4、要求什么时候完成—期间、交期。

1、生产的依据；

2、产能需求计划的依据；

3、其他相关计划的制定依据。

日事清是生产计划管理工具，帮助团队进行绩效管理，提升团队整体协作效率。

IWork 是办公协作软件。

按不同性质划分,生产计划有各种类型见下表:

【按时间周期分类】

【按计划层级/作用层级分类】

主生产计划（MPS）

次生产计划（次MPS）

PS：此种分类常见与实际应用（尤其在有实体工厂的公司）。无论主、次生产计划（或主MPS、次MPS）其表现实体均是某个工序的计划安排。并选取其中最能体现公司经营运作和控制重点的工序作为其MPS（主MPS）的体现方式。一般制造业，均采用最后组装工序作为其MPS（主MPS）。

生产计划应满足下列条件：

1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；

2、必须是有能力基础的生产计划；

3、计划的粗细必须符合活动的内容；

4、计划的下达必须在必要的时期。

目标是由总经理与董事会共同制定的，是将来业务发展方面的指标，所有作业的综合程度、规模、财务、生产、市场等方面目标的决策都要在此层次的基础上决定。

政策是完成既定目标的工作指导原则，不但要有一贯性，而且要有调和性。

行动方案是达成目标的最好方法和作法，在既定的政策下，制订出合理的工作次序，使能达成组织目标。

包括将人、财、物、事等因素安排在一定时间内的进度表，并编成一套有秩序的措施，使能准确完成行动方案。存货记录的维护程度、采购程度等都是生产管理中的重要程序，一般而言，越需遵循各种程序以处理业务者，越是比较低的组织层次。

在生产活动中有些决策受到一些强制的限制，以执行公司的政策。

作业及加工的场所；

-------某某计划标准按照gb****** (当中的gb是指在中国境内生产的企业，*****是指行业名称)；加工厂所可以是外协或本公司内生产，具体生产单位则是生产部。

作业及加工的种类、顺序；

例；种类是指某种产品需要涉及到加工而产生的多少道工序，比喻上述所说凸轮加工，顺序则是指按完成凸轮制造而先做什么，后做什么，意思是将所有生产凸轮的工序进行排列。

标准工时等。

作业及加工制程别的负荷基准。

作业及加工制程别的能力基准；

-----制程计划是指制作与生产的工作程序，余力计划是指企业自身的生产能力与现有的生产能力差，比喻：本身企业每天生产1000只，那么在生产800只，那么说明企业所提供的资源最大可以再生产200只，当超过总产量1000只，说明企业的生产能力饱和，这时如在增加生产那么我们必须相应增加设备与人力及各方面资源了。

零件构成表及零件表；

安排分区、供给分区；

批量大小、产出率。

加工及装配基准日程表；

批量。

库存管理分区；

订购周期；

订购点、订购量；

安全库存、最高库存、最低库存。

上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持。

无限能力计划，指的就是在考虑生产计划、采购计划的时候，不考虑企业实际的出产能力，只管物料需求。这是大部门企业所采用的计划方法。这个方法的长处，就是操纵简便、轻易上手。但是，缺点也是很显著的。

1、会增加企业的存货本钱。由于没有考虑到企业的实际出产能力，所以采购进来的很多材料，可能需要在企业中存一段时间才能用得着。要知道，这存放在企业里都是钱。放在企业中不仅会据有企业的资金，而且，对于企业的库存压力也不小，企业还要承担风险。

2、无法确定产品能否如期交货。由于没有考虑到企业的实际出产能力，所以，这个所谓的生产计划就会不断的进行变更。当一张出产订单由于产能的限制无法按时完成时，那其它的出产订单也不得不往后挪。所以，从无限能力计划上看不考虑生产品能否及时交货。由于因为订单延期的不确定性，所以，最后，出产部分不得不像消防员一样，到处的去救火。

3、无限能力计划，不但会增加企业的存货本钱，而且会增加由于生产计划变更而造成的意外损失。企业若调整生产计划，则意味着还要调整职员铺排，有时候，可能因为产品的特殊性，还要调整出产线，那对企业的损失就大。

顺推法指的是生产计划按照出产订单的前后逐一进行排。顺推法它考虑了企业的实际产能，所以，可以非常有效的解决由于无穷产能造成的题目。如企业可以根据生产计划来铺排采购计划及到料计划，从而减少企业库存的压力;由于考虑了实际产能，所以，基本上不会由于产能的问题而调整生产计划;同时，产品的交货期也有了一定的保障。但是，这个计划仍旧不是完美的，有缺陷。

1、若碰到紧急插单，就会无所适从。在企业中，根据客户重要性不同、产品的利润不同或者交货期的不同，紧急插单是常有的事情，特别是接单出产为主的企业。而顺推法的话，对于插单的敏感度不高。也就是说，利用顺推法把生产计划排好后，若碰到紧急订单的话，再重新排生产计划，那工作量会很大。一般企业的做法是，可能进行突击加班等手段，来解决这紧急订单的题目。

2、顺推法的工作量比较大。由于顺推法测算生产计划时，往往不能一次成功。有时候要在不同客户之间进行均衡、要最大程度的满足客户的交货需求，就需要不停的调整。而每调整一次生产计划，工作量都非常大。所以，利用顺推法进行生产计划排产的话，则灵活性会差很多。

第二种方法固然比第一种方法提高千倍，考虑了企业的产能。以上这两种排产的方法，是企业的最多的。但是，由于其存在比较多的缺陷，所以，企业用起来，总觉得顾头顾不了脚，用起来不称心。就拿插单问题来说，就够他们头疼了。

在实施项目的时候，一般建议用户用计划模拟的方法，来排产。由于前面两种方法太简朴，无法满足企业需求；而若用第四种方法，排程模块进行排程的话，对于企业的治理要求太高，企业可能无法合用。而用计划模拟的方法，可能更加适合企业。

计划模拟简朴的来说，就是企业尺度产能与实际产能负荷进行对比，若实际产能负荷超过尺度产能的话，那就调整生产计划或者铺排职员加班增加企业尺度产能又或者委外加工出产。当然这个对比，若用手工来做的话，那工作量就长短常大的了。所以，要依赖ERP系统的匡助，来实现这个需求。

在ERP系统泛起前，就有专门的排程工具，来帮助企业解决出产排程题目。但是因为需对其进行维护，所以，在出产企业中，也很难推广出来。

利用高级排程工具，可以实现生产计划的顺排、倒排，从而最大限度的满足企业的需求。实际上高级排程工具的原理，跟第三种方法是类似的，只是，第三种方法用的是手工，而第四种方法，是自动的。但是，由于企业治理的复杂性，所以，若想要全自动解决企业生产计划题目，那长短常难题的，对于企业的治理水平，也提出了比较高的要求。

制定生产计划指标是生产计划的重要内容。为了有效的和全面的指导企业生产计划期的生产活动，生产计划应建立包括产品品种、产品质量、产品产量和产品产值的四类指标为主要内容的生产指标体系。

产品品种指标是指企业在报告期内规定生产产品的名称、型号、规格和种类。它不仅反映企业对社会需求的满足能力，还反映了企业的专业化水平和管理水平。

产品品种指标的确定首先要考虑市场需求和企业实力，按产品品种系列平衡法来确定。

产品质量指标是衡量企业经济状况和技术发展水平的重要指标之一。产品质量受若干个质量控制参数控制。对质量参数的统一规定形成了质量技术标准，包括国际标准、国家标准、部颁标准、企业标准、企业内部标准等。

产品产量指标是指企业在一定时期内生产的，并符合产品质量要求的实物数量。以实物量计算的产品产量，反映企业生产的发展水平，是制定和检查产量完成情况，分析各种产品质检比例关系和进行产品平衡分配，计算实物量生产指数的依据。

确定产品产量指标主要采用盈亏平衡法、线性规划法等。

产品产值指标是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便进行不同行业间比较。根据具体内容和作用不同分为工业总产值、工业商品产值和工业增加值三种形式。

生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运作的核心了。

主生产计划（Master Production Schedule,简称MPS）

主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。

主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。

· *最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。

· *独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。

· *关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

·*全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。

·*适当余量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。

·*适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。

主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。

生产计划的编制必须遵循四个步骤

（1）收集资料，分项研究。编制生产计划所需的资源信息和生产信息。

（2）拟定优化计划方案统筹安排。初步确定各项生产计划指标，包括产量指标的优选和确定、质量指标的确定、产品品种的合理搭配、产品出产进度的合理安排。

（3）编制计划草案做好生产计划的平衡工作。主要是生产指标与生产能力的平衡；测算企业主要生产设备和生产面积对生产任务的保证程度；生产任务与劳动力、物资供应、能源、生产技术准备能力之间的平衡；生产指标与资金、成本、利润等指标之间的平衡。

（4）讨论修正与定稿报批通过综合平衡，对计划做适当调整，正确制定各项生产指标。报请总经理或上级主管部门批准。

同时，生产计划的编制要注意全局性，效益性，平衡性，群众性，应变性。

生产计划排程决策状况描述

生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划(Production schedule)指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上订单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图(Gantt-chart)形式给出。

排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间(flow time)相对应的时间间隔；另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响(如定单数量改变或中断)。

对某些生产类型(如jobshop)，生产计划排程需要对(潜在)瓶颈资源上的任务定单进行排序和计划；而对另一些生产类型(如成组技术)，生产计划排程要能自动地、按时段检查资源组的能力，看其是否能够在下一个时间段内完成成组加工的一组定单。然后，可以手工排序这组定单在下一个时间段内的加工次序。

排产计划任务能够而且也应当分散来做，这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识(例如人员的可用性)。

生产计划排程受到上层主生产计划的约束，主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括：使用超时或加班的数量；在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性；涉及来自供应商输入物料的采购协议。此外，由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长的计划区间，从中我们还可以得到：

——计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量；

——交付给供应链下游设施的定单截止日期(下游设施可以是紧接着的下一级生产单位，分销商或最终顾客)。

1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急的产品，越应安排在最早时间生产。

2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。

3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

生产计划对合理均衡地组织生产,提高企业经济效益有着极其重要的作用。

1、从营业部门获取销售数据；

2、更新现有库存数据；

3、结合现有库存，制定未来一个周期（每天、每周、每月）内的生产计划；

4、处理生产现场的异常情况，如缺料、设备故障、人员不足等引起的短线，需及时调整生产计划；

5、如果公司有ERP之类的管理信息系统，需及时维护系统PP模块的相关数据。当然，上述的一些工作也相应可能会要求在系统中完成；

6、有些公司会要求做中长期生产计划，需随时掌握各生产线的产能，及关键采购物料的安全库存和采购周期等；

7、销售预测也是会随时变更的，有必要时需及时调整生产计划，满足销售变动需求。

1、定义

本标准所指的生产异常。是指造成制造部门歇工或生产进度耽误的情形，由此造成的无效工时，亦可称为异常工时。生产异常平常指下列异常：

⑴、计划异常

因一时变更或安排失误等导致的异常。

⑵、物料异常

因物料供给不及时（断料）、物料题目等导致的异常。

⑶、设备异常

因设备、工装不足或故障等理由而导致的异常。

⑷、制程异常

因制程中出现了纰漏而导致的异常，也称制程异常。

⑸、产品异常

因产品设计或其他技术题目而导致的异常，或称机种异常。

⑹、水电异常

因水、气、电等导致的异常。

2、生产异常报告单内容

发生生产异常，即有异常工时产生，时间在X分钟以上时，应填具《异常报告单》。其内容平常应包含以下项目：

⑴、生产批号

填具发生异常时正在生产的产品的生产批号或制造命令号。

⑵、生产产品

填具发生异常时正在生产的产品的名称、规格、型号。

⑶、异常发生单位

填具发生异常的制造单位名称。

⑷、发生日期

填具发生异常的日期。

⑸、起讫时刻

填具发生异常的肇端时刻、结束时刻。

⑹、异常描述

填具发生异常的具体状态，尽量用量化的数据或详细的事实来陈述。

⑺、停员工数、影响度、异常工时

分别填具受异常影响而歇工的人员数目，因异常而导致时刻损失的影响度，并据此计算异常工时。

⑻、一时对策

由异常发生的部门填具应对异常的一时应急措施。

⑼、填表单位

由异常发生的部门经办人员及主管签核。

⑽、责任单位对策（根本对策）

由责任单位填具对异常的处理对策。

3、行使流程

⑴、异常发生时，发生部门的第一级主管应立即关照技术部门或相干责任单位，前来研究对策，加以处理，并报告直属上级。

⑵、制造部门会同技术部门、责任单位采取异常的一时应急对策并加以实行，以降低异常的影响。

⑶、异常排除后，由制造部门填具《异常报告单》一式四联，并转责任单位。

⑷、责任单位填具异常处理的根本对策，以防止异常重复发生，并将《异常报告单》的第四联自存，其余三联退生产部门。

⑸、制造部门接责任单位的异常报告单后，将第三联自存，并将第一联转财务部门，第二联转生产部门。

⑹、财务部门保存异常报告单，作为向责任厂商索赔的依据，及制造费用统计的凭证。

⑺、主管部门保存异常报告单，作为生产进度管制控制点，并为的调度提供参考。

⑻、生产部门应对责任单位的根本对策的实行结果进行追踪。

1、异常工时计算规定

⑴、当所发生异常，导致生产现场部分或所有人员完全歇工守候时，异常工时的影响度以100%,计算（或可依据不同的状态规定影响度）。

⑵、当所发生的异常，导致生产现场需增添人力投入排除异常征象（采取一时对策）时，异常工时的影响度以实际增添投入的工时为准。

⑶、当所发生的异常，导致生产现场作业速度放慢（可能同时也增添人力投入）时，异常工时的影响度以实际影响比例计算。

⑷、异常损失工时不足X%分钟时，只作口头报告或填入《生产日报表》不另行填具《异常报告单》。

2、各部门责任的判断

⑴、开发部责任

①、未及时确认零件样品。

②、设计错误或疏忽。

③、设计耽误。

④、设计一时变更。

⑤、设计未及时完成。

⑥、其他因设计开发理由导致的异常。

⑵、生产部责任

①、日程安排错误。

②、一时变换生产安排。

③、物料进货计划错误造成物料断料而歇工。

④、变更未及时通知相关部门。

⑤、未发制造命令。

⑥、其他因生产安排、物料计划而导致的异常。

⑶、采购部责任

①、下单太迟，导致断料。

②、进料不全导致缺料。

③、进料不合格。

④、厂商未进货或进错物料。

⑤、未下单。

⑥、其他因采购疏忽所致的异常。

⑷、资材部责任

①、料账错误。

②、备料不全。

③、物料查找时间太长。

④、未及时点收厂商进料。

⑤、物料发放错误。

⑥、其他因仓储工作疏忽所致的异常。

⑸、制造部责任

①、工作安排不当，造成零件破坏。

②、操作设备仪器不当，造成故障。

③、作业未依标准实行，造成的异常。

④、效率低下，前制程生产不及造成后制程歇工。

⑤、流程安排不顺畅，造成歇工。

⑥、其他因制造部工作疏忽所致的异常。

⑹、技术部责任

①、工艺流程或作业标准不合理。

②、技术变更失误。

③、设备保养不力。

④、设备出现故障后未及时修复。

⑤、工装夹具设计不合理。

⑥、其他因技术部工作疏忽所致的异常。

⑺、品管部责任

①、检验标准、规范错误。

②、进料检验合格，但实际上不良率显明超过+,-标准。

③、进料检验耽误。

④、上工程品管检验合格的物料在下工程出现较高不良。

⑤、制程品管未及时发现异常（如代用错误、未依规定作业等等），

⑥、其他因品管工作疏忽所致的异常。

⑻、营业部责任

①、紧急插单所致。

②、客户订单变更（含作废）未及时传递信息。

③、订单重复发布、漏发布或发布错误。

④、客户非凡要求未事先及时关照。

⑤、船期变更未及时说明。

⑥、其他因营业工作疏忽所致的异常。

⑼、供给商责任

供给商所致的责任除考核部、品管部等内部责任部门外，对厂商也应酌情予以索赔。

①、交货耽误。

②、进料严重不良。

③、数目不符。

④、送错物料。

⑤、其他因供给商理由所致的异常。

⑽、其他责任

①、非凡情况依详细情况，划分责任。

②、有两个以上部门责任所致的异常，依责任主次划分责

任。

3、责任处理规定

⑴、公司内部责任单位因作业疏忽而导致的异常，列入该部门

工作考核，责任人员依公司奖惩规定予以处理。

⑵、供给厂商的责任除考核部门或相干内部责任部门外，列入供给厂商评鉴，必要时应依损失工时向厂商索赔。

⑶、损失索赔金额的计算：

损失金额，公司上年度平均制费率-损失工时

⑷、生产部、制造部均应对异常工时作统计分析，于每月经营会议时提出分析说明，以检讨改进。

生产计划是非常重要的一项内容，如果一个生产型企业对于生产计划没有做好，那么企业的发展也会受到很大的影响的，就比如企业对生产现场没有管理好，也会造成企业的一种浪费，浪费大的话，就会增加企业的生产成本，高成本的产品在市场竞争中也没有优势的，企业的发展也是很困难的，我们要解决企业在生产计划中的一些问题，要为企业的发展创造良好的环境，这样企业的发展才能顺利的进行，企业也要加强生产培训，这也能加强我们管理者的能力和员工的能力，对企业的发展是非常重要的，我们要解决企业生产中的管理中的问题。

首先企业要提高对加强班组生产现场管理重要性的认识，生产现场管理是企业管理的重要组成部分，是企业管理素质的集中表现。通过现场管理的好坏，即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平，产品质量的可信赖程度，企业可协作程度。而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地，所以，提高企业的班组生产现场管理水平，是企业自身发展的需要。企业的现场如果管理不好的话，是会导致企业的浪费的，我们也知道如果浪费一直存在的话，也是对企业资源的一种浪费，我们要想办法解决企业生产现场的浪费问题，这样企业的成本才能降低，我们要加强班组对生产现场管理重要性的认识，要他们做好企业的生产计划，这样企业的发展才会更加的顺利进行下去的。

另外我们也要发挥班组长的作用，作为班组长，在企业中充当的是一个兵头将尾的角色，通过合理运用手中的权力，调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力，为此必须：做好班组长的选拔、培训、考核、激励等工作。班组长要做好表率。在班组建设教育培训，提高员工的素质加强教育培训，主要是指对班组进行技能、安全生产、岗位职责和工作标准等方面的教育培训，同时将培训成绩记入个人档案，与个人的工资、奖金、晋级、提拔挂钩。只有员工的能力提升了，我们企业的整体综合素质才会提升，企业的发展才会更好。