人力资源规划（Human Resource Plan，
HRP）也叫人力资源计划，是指为实施企业的
发展战略，完成企业的生产
经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，运用科学的方法进行
组织设计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划，制定企业人力资源供需平衡计划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源，保证事（岗位）得其人、人尽其才，从而实现人力资源与其它资源的合理配置，
有效激励、开发员工的规划。
概念
狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，进行
人力资源供需预测，并使之平衡的过程，实质上它是企业各类人员需求的补充规划。广义：
人力资源战略规划与
战术计划即具体的实施计划的统一。
传统的
人事管理，是管理人的事，注重事后管理，少许同期管理，主要
管理原则是照章办事。管理、强制、被动，不利于积极性的发挥。而现代企业
人力资源管理，通过具有更强的前瞻性和先导性的人力资源管理活动，实现人力资源与其它资源的最佳配置，更注重事前和过程中的激励开发，以达到人事相宜、
1+1＞2的人力资源
管理效果，主要管理原则是以人为本。人力资源规划是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，它直接影响着企业整体人力资源管理的效率，因而
被作为人力资源管理师的首要的工作要求。
企业作为一个
经济组织，要实现自己的发展
战略目标，就必须保证组织机构的有效正常运转。而组织机构制定和实施企业人力资源规划，则是实现发展战略目标的重要工作。人力资源规划又称人力资源计划，必须适应组织
总体计划。企业规划的目的是使企业的各种资源（人、财、物）彼此协调并实现内部供需平衡，由于人（或人力资源）是企业内最活跃的因素，因此人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。人力资源规划的总目标是：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源与其它资源的最佳配置，有效地激励员工，最大限度地开发和利用人力资源潜力，从而最终实现员工、企业、客户、
社会利益一致基础上的
企业经济和
社会效益最大化。
分类
按规划的范围分
整体人力资源规划
部门人力资源规划
某项具体任务或工作的人力资源规划
按规划的内容分
（1）人力资源战略发展规划
是根据企业总体发展战略的目标，对企业
人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源
具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
（2）人力资源组织人事规划
狭义的
组织设计，是不包括人力资源供需平衡计划的，实际在广义的人力资源规划中，组织设计涵盖了（1）
组织结构设计与调整规划、（2）劳动组织设计与调整规划、（3）人力资源供需平衡计划，前两种规划，主要包括部门化组织设计、（工作）岗位设置、劳动
定员定额和科学的组织劳动生产，一旦设计调整好以后，相对来说会保持长期稳定状态，而后者则经常需要根据企业内外部环境进行适应性的调整，因而我们可以把前两种规划合称为静态的组织人事规划，而把人力资源供需平衡计划称为动态的组织人事规划，加以区别对待。
是企业在一个生产
经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期的
费用支出的计划。人力资源规划的根本目的就是通过分权、分责、分利的人力资源管理活动实现人力资源与其它资源的最佳配置，而企业人力资源管理费用预算则是
计划期内人力资源及其各种相关的管理活动得以正常运行的资金保证，因此，组织人事规划不能脱离人力资源管理费用预算而独立进行，人力资源管理费用预算在人力资源规划中占有必不可少的地位。
（4）人力资源管理制度建设
是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理
制度体系建设的程序、
制度化管理等内容。
（5）人力资源开发规划
包括企业全员
培训开发规划（员工
职业技能的
培训计划、员工
职业道德的教育计划）、
专门人才的培养计划、人员轮换接替计划、员工
职业生涯发展规划、企业文化建设等。
（6）人力资源系统调整发展规划
规划并非是一成不变的，它是一个动态的
开放系统，应对其
实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进
企业目标的实现。
按规划的期限分
中长期规划：一般来说，五年以上的计划可以称之为规划，
中期计划期限在一年以上、五年以下。
短期计划：一年及以内，一般按照年度编制。
具体的时限没有统一标准。有的企业将短期规划定为3-6个月，将
中期规划定为6个月-2年，长期规划则定为2-5年。而有的企业，即使短期规划，也都定在10年以上。显然，具体的规划时限应根据组织的性质、规模来定。
按规划的层次分
人力资源规划包括两个层次，即
总体规划及各项
业务计划。人力资源的总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、
总政策、实施步骤及总的预算安排。各项业务计划包括：配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训
开发计划、
职业计划、绩效与
薪酬福利计划、
劳动关系等计划。
按规划的全局性和长远性不同分
人力资源规划可分为战略性的长期规划、策略性的中期规划和具体作业性的短期计划。也可分为
战略计划和战术计划两个方面。
战略计划：人力资源规划的实质是促进企业实现其目标，因此它必须具有战略性、前瞻性和目标性，要体现组织的发展要求。同时还要注意战略规划的稳定性和灵活性的统一。
战术计划：人力资源规划是将企业
经营战略和
目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标和实施计划。战术计划则是根据公司未来面临的外部
人力资源供求的预测，以及公司的发展对人力资源的
需求量的预测，根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘、辞退、晋升、培训、工资福利政策、
梯队建设和
组织变革。
内容简介
广义人力资源规划的内容
（2）组织人事规划
狭义人力资源规划的内容
（2）人员补充计划
（3）人员晋升计划
重要性
自二十世纪70年代起，人力资源规划已成为
人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体。人力资源规划实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。人力资源规划主要功能和目的在于预测企业的
人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的
合格人员。实际上人力资源规划是一项系统的战略工程，它以
企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、
培训开发规划、
人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。
在
人力资源管理职能中，人力资源规划具有战略性和应变性。组织
发展战略及目标、任务、计划的制定与人力资源战略及计划的制定紧密相连。人力资源规划规定了招聘和挑选人才的目的、要求及原则；人员的培训和发展、人员的余缺都得依据人力资源规划进行实施和调整；员工的报酬、福利等也是依据人力资源规划中规定的政策实施的，在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施
企业目标和
规划过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。
企业的生存和发展离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源（人、财、物等）彼此协调并实现内部
供求平衡。人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。
目的
（1）规划人力发展
人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。人力资源规划一方面对人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和
培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。
（2）人力资源的合理运用
只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中，其中一些人的
工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的
不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。
任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于
现代科学技术日新月异，
社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。
（4）降低用人成本
影响
企业结构用人数目的因素很多，如业务、技术革新、
机器设备、
组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使
人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。
作用
（1）满足组织总体战略发展的要求
人力资源规划是组织
发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织
战略目标的重要保证。
（2）确保组织生存发展过程中对人力资源的需求
人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。
（3）有利于人力资源管理活动的有序化
人力资源规划是企业人力资源管理工作的基础，它由
总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、
供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。
（4）有利于调动员工的积极性和创造性
人力资源管理要求在实现
组织目标的同时，也要满足员工的
个人需要（包括
物质需要和
精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。
人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的
实施成本及其带来的效益，避免
企业发展过程中因
人力资源浪费而造成的
人工成本过高的问题。要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的
人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织
持续发展不可缺少的环节。
目标
（1）得到和保持一定数量具备特定技能、
知识结构和能力的人员；
（2）充分利用现有人力资源；
（3）能够预测
企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；
（4）建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；
制定原则确保人力资源需求的原则
人力资源供给保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。因此，企业人力资源计划要通过一系列科学的预测和分析（包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、
人员流动的损益分析等），确保企业对所需要的人力资源的满足。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。
与内外环境相适应的原则
人力资源计划只有充分地考虑了内、
外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为
企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会
消费市场的变化、政府有关
人力资源政策的变化、
人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的
应对策略。
与战略目标相适应的原则
人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标，因为人员规划是企业整个发展规划中的重要组成部分，其首要前提就是服从企业整体发展战略的需要，只有这样才能保证企业目标与
企业资源的
协调发展。
人力资源的总体规划是建立在
企业总体战略的基础上，总体规划需要明确人力资源管理的职能战略目标、规划的周期、规划的范围，在明确为企业总体规划的同时建立与之相适应的人力资源文化，从而吸纳、消化、开发人员。
双方都得到长期利益的原则
人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业和员工都得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工
共同发展的计划。
保持适度流动性的原则
员工队伍的合理流动对企业的稳定健康发展有着不言而喻的作用。员工流动性过低，不利于发挥员工的积极性和创造性；流动性过高，造成
人力成本的损耗，使企业
生产经营成本增加。
程序
人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、
人力资源需求预测、
人力资源供给预测、确定人力资源
净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、
人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。人力资源规划从
企业战略出发，详尽分析企业所处行业和地域等外部环境，透彻了解企业现有的人力资源基础，结合强大的数据基础，准确预测企业未来发展所需的各类人力资源的数量、质量、结构等方面的要求，结合市场供需确定企业人力资源工作策略，制定确实可行的人力资源规划方案。
（1）调查、收集和整理涉及企业
战略决策和
经营环境的各种信息，提炼对于企业未来人力资源的影响和要求；
（2）根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限；
（4）通过（工作）
岗位分析进行（工作）岗位设置，制定劳动
定员定额计划；
（5）采用定性和定量相结合、以定量为主的各种科学
预测方法对企业未来人力资源供需进行预测，在此基础上制定人力资源供需协调平衡的总计划和各项
业务计划。
（6）做好人力资源
管理费用预算，保证人力资源规划与企业有限的财力相适应，从经济上确保人力资源规划是遵循
企业可持续发展的
战略目标的。
（7）做好
人力资源管理制度建设，对
组织行为进行规范，是人力资源管理活动有效实施的制度保障，因此制定必要的
人力资源政策和措施是人力资源规划的重要工作。
（8）做好
人力资源开发规划，是实现人力资源规划总目标的重要的、补充提高性的规划内容；
（9）人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的
开放系统，还应包括调整发展规划。
规划书的内容
（1）规划时间段
确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。若是长期的人力资源规划，可以长达5年以上；若是短期的人力资源规划，如年度人力资源规划，则为1年。
（2）规划达到的目标
确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据，同时要简明扼要。
（3）情景分析
情景分析：主要是在收集信息的基础上，分析组织人力资源的供需状况，进一步制订该计划的依据。
未来情景分析：在收集信息的基础上，在计划的时间段内，预测组织未来的人力资源供需状况，进一步指出制订该计划的依据。
（4）具体内容
这是人力资源规划书的核心部分，主要包括以下几个方面：项目内容、执行时间、负责人、检查人、检查日期、预算等等。
（5）规划制定者
规划制定者可以是一个人，也可以是一个部门。
（6）规划制定时间
主要指该规划正式确定的日期。
系统调整规划的评估
在实施人力资源规划的同时，要进行定期与不定期的评估。从如下三个方面进行：
（1）是否忠实执行了本规划。
（2）人力资源规划本身是否合理。
（3）将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。
反馈与修正
对人力资源规划实施后的反馈与修正是人力资源
规划过程中不可缺少的步骤。评估结果出来后，应进行及时的反馈，进而对原规划的内容进行适时的修正，使其更符合实际，更好地促进
组织目标的实现。
为了保证企业人力资源计划的实用性和
有效性，人力资源计划将更加注重对关键环节的陈述；
对人力资源计划中的
长期计划而言，也倾向于将计划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略；
由于
人力资源市场和
企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写年度人力资源计划和
短期计划；
企业的人力资源计划将会更加注重关键环节的
数据分析和量化评估，并且将明确地限定人力资源计划的范围。