零缺陷_菲利浦·克劳士比提出的理论

零缺陷

菲利浦·克劳士比提出的理论

零缺陷是菲利浦·克劳士比（Philip B. Crosby）在20世纪60年代初提出的理论，并在美国推行零缺陷运动。后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。

零缺陷信息

零缺陷管理(Zero Defect Management)、零缺陷（Zero Defects,ZD）、无缺陷、缺陷预防、零缺陷品质管理、零缺陷管理哲学（Crosbyism）

管理体制

零缺陷管理最早应用于美国马丁-马瑞塔公司的奥兰多事业部。1962 年该公司为提高产品的可靠性，解决“确保质量”与“按期交货”的矛盾，首先在制造部门实施零缺点计划，获得了成功。第二年，美国通用电气公司在全公司范围内实施零缺点计划，并增加了消除错误原因建议这一重要内容，从而使无缺点计划更加完善。1964年初，美国国防部正式要求军工系统的企业普遍采用零缺点计划，许多民用工业企业也相继实施零缺点计划。1965年5月，日本电气股份公司首先在日本开展了零缺陷管理，称为零缺陷运动。日本一协会还专门向美国派遣了“零缺点计划”考察团，并组织推进零缺点计划研究会。仅一年多的时间。在日本开展零缺点运动的公司就有100多家。

零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。

在美国，许多公司常将相当于总营业领的15%到20%的费用用在测试、检验、变更设计、整修、售后保证、售后服务、退货处理及其他与质量有关的成本上，所以真正浪费的原因是没有在客户端抓需求，而是退居后端抓“服务”和救火。如果我们第一次就把事情作对，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免。

零缺陷与质量改进

质量改进的最终目标是零缺陷，零缺陷是指引质量持续不断改进的理念.

·质量改进

在质量管理活动中，按其对产品质量所起的作用来衡量，可分为两类，一类是通过质量控制，保持已经达到的质量水平，称之为“维持”或“质量控制活动”。

另一类是对现有的质量水平在控制、维持的基础上加以突破和提高，将质量提高到一个新水平。这个实现提高的过程称之为“质量改进”。

·缺陷的区分

(1)偶然性质量缺陷

急性质量缺陷，是指由于系统因素造成的质量突然恶化，属失控的突然变异。特点：原因明显、对产品质量的影响很大，需有关部门立即采取措施消灭该缺陷，使生产恢复原来状态。

(2)经常性质量缺陷

经常性质量缺陷，是指由于现有的技术和管理水平的原因而长期不能解决的缺陷。它需要采取一些重大措施改变现状，使质量提高到新水平。这种缺陷可能一时影响不大，但长期下去严重影响产品的市场竞争能力。

偶然性质量问题都是引人注目的，并且会立即受到领导的重视。而经常性质量问题则不易引起领导的重视，因为它已经长期存在，常常难以解决，久而久之被认为是不可避免的，成了被认可的“正常”状态。而且多数的做法是，解决偶然性的问题比解决经常性的问题受到优先考虑。质量改进就是要引起人们重视解决系统质量问题，并告诉人们如何解决这一问题。

管理要点

1、需求明确：它要求完全满足客户的要求，并以此作为工作的出发点和归宿。

2、预防在先：按客户要求的内容充分做好达到需求的各种准备，积极预防可能发生的问题。

3、一次做对：实施中要第一次做对，不能把工作过程当试验场或个改错场。

4、准确衡量：任何失误或制造的麻烦都以货币形式衡量其结果，不用抽象的名词含糊不清。

5、责任到位：把产品质量和服务的“零缺陷”分解成目标，并将责任落实到各个部门各专业组织至各岗位，按计划分步实施。

6、调整心态：利用各种方式不断地扫除心理障碍，从思想上认识到实现“零缺陷”有利于公司也有利于自己，改变做人做事的不良习气。

7、完善机制：把实现“零缺陷”的优劣与个人在公司组织中的地位和收入直接挂钩，对出现问题根据权衡相应进行赔偿。

8、强化训练：通过学习、技能竞赛等强化技能提高，达到能做到“零缺陷”。

管理核心

第一次把正确的事情做正确，包含了三个层次：正确的事、正确地做事和第一次做正确。因此，第一次就把事情做对，三个因素缺一不可。

·正确的事:辨认出顾客的真正需求，从而制定出相应的战略。

·正确地做事:经营一个组织、生产一种产品或服务以及与顾客打交道所必需的全部活动都符合客户和市场的客观要求。

·第一次做正确:防止不符合要求的成本的产生，从而降低质量成本，提高效率。

思想演变

零缺陷管理哲学（Crosbyism）是克劳士比先生在与世界接触的 75 年的漫长岁月里逐渐形成和发展的。如果回眸他的职业生涯，并解构他的心路历程，我们就会清晰地看到 Crosbyism 演变的脉络与发展阶段：

探索期（ 1952-1957 ）

—— 在克罗斯莱公司和本迪克斯公司工作期间，担任质检员、质量工程师和可靠性工程师，并作兼职售货员，使他用医学的思维和售货员的逻辑思考工业组织，提出了“缺陷预防”的概念和质量的基本定义；

形成期（ 1957-1965 ）

—— 在马丁公司作质量经理和“潘兴”导弹项目经理期间，从人类学和管理学方面省思，提出了“零缺陷”的概念和“过程管理”的方法，并付诸实践；

发展期（ 1965-1979 ）

—— 在 ITT 担任质量总监和公司副总裁期间，从经营管理的角度提出了用钱来衡量质量的基本概念和方法；从文化变革的战略层面提出了“质量组织”、“质量学院”的基本概念和方法，并一一付诸实践；

成熟期（ 1979-2002 ）

—— 在担任 ASQ （美国质量协会）总裁和创立、领导“克劳士比学院”期间，提出了“质量免费”的原理、质量管理的“四项基本原则”、组织的“质量完整性”概念、“质量领导力”概念，以及“创建质量文化”、创建“永续成功的组织”和“可信赖的组织”的理论与方法。

我们不难发现， Crosbyism 的形成不是偶然的，是与他独特的个性和曲折的生活履历分不开的。正如他自己所说的：“ 我是从商界的底层起步的，一步步晋升，几乎做过每一种工作。检查员、测试员、助理领班、初级工程师、总工程师、部门负责人、经理、总监、集团公司副总裁 --- 所有这些我都做过。如果命运让我相信工程或会计之神，则我是不会接受这种“指甲黑黑”的教育的。”

公正地说，在西方的所有管理大师中，克劳士比是唯一一位接受这种“指甲黑黑”教育的过来人，也可以说是唯一一位从实践升华到理论、再用理论指导实践的质量导师。虽然说，无需自己孵出小鸡之后才可能总结出孵化的道理，但是，毕竟管理、尤其是质量管理是一门实践性非常强的学问，不亲口尝尝，是很难知道梨子的滋味的。这就是为什么 Crosbyism 在西方被称作“实用主义方法”的原因。

个人背景

正是克劳士比的独特经历，使他有机会从不同的角度和不同的眼光去感受、体察和思考不同的组织及其关系，使他比别人更有机会透过繁杂的现象洞穿组织的本质。概而论之，有五种因素在推动着 Crosbyism 的形成与发展的：

医生的视角

---- 作为出身于医学世家、自己也开过诊所的克劳士比，看问题时，与工业界人员的最大区别就是：他是人本主义的、事前预防式的思维，而后者则是物理主义的、事后验尸式的心态；换言之，克劳士比是用“预防系统”取代传统的质量检验和控制方式；

店员的感悟

---- 由于生活的压力，克劳士比到一家男士专卖店做兼职售货员，这让他深刻地认识到“满足客户的需要”对于质量管理的意义，领悟到了质量工作与客户忠诚度、与利润的内在联系；

项目的实践 ----- 作为管理上千人的“潘兴导弹”的项目经理，他清楚地知道使用统一的质量定义形成共同的工作语言的重要性，也就更加持续地关注内部过程之间的关系改进，尤其是改善与客户和供应商之间的关系；

高层的承诺

----- 贵为 35 万人的集团公司副总裁，他始终坚持“质量是政策和文化的结果”而不是技术活动，只有改变现有的工作习惯与心智，才能获得机会和利润；因此，他要求高层管理者必须紧紧地抓住两点不放：一是制定政策以表心迹：“两个坚持”——坚持“第一次就把事情做对”的工作态度，坚持“从上往下扫楼梯”的工作方法；二是用卓越绩效衡量质量已获得价值；

企业家精神

---- 从单枪匹马打天下到 5 年后在华尔街成为世界上第一家上市的咨询公司、并实现了全球化运作，克劳士比一举成为美国的“商界传奇人物”。他深知客户、员工和供应商对于一个组织的意义；他提出了未来的质量解决方案——“完整性”（财务、品质和关系）的概念；并将“创新与适应”的精神根植到现代质量管理中，其目的就是要创建“可信赖的”、“永续成功的组织”。

基本原则

零缺陷管理哲学（Crosbyism）可以从两个方面来概括：基本原则和基本原理。

Crosbyism 基本原则

一个核心：第一次就把正确的事情做正确

二个基本点：有用的和可信赖的

三个需要：任何组织都要满足客户的需要、员工的需要和供应商的需要

四个基本原则：质量就是符合要求；预防的系统产生质量；质量的工作准则是零缺陷；

必须用质量代价（金钱）来衡量质量表现

Crosbyism 基本原理

工作原理：工作=（业务+关系）×哲学

开车理论：一次做对“三要素”——控制系统、保证体系和运营管理

克劳士比成本曲线：质量提高，成本降低；速度提升，成本下降

质量免费原理：内部一致性带来成本的降低，符合客户要求则会扩大市场份额、产生溢价

完整性原理：F=CER×CTR，即：卓越表现=（文化成熟度×效能×关系）×一次做对率

质量代价原理：PONC=COST–EFC–POC，即：质量代价=总成本–无失误运作成本–质量成本

精灵通则：创建可信赖的组织的基本要求—— PERI：政策（P）、教育（E）、要求（R）和坚持（I）

质量成熟度方格：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期

企业健康诊断方格：昏迷状态、重病护理、加强护理、治愈和健康

领导法则：清楚的议程、个人的哲学、培育关系和全球化

克氏企业疫苗：诚信、系统、沟通、运营和政策

管理理念

追求质量已是一种管理的艺术，如果我们能建立正确的观念并且执行有效的质量管理计划，就能预防不良品的产生，使工作发挥高效生产力而且充满乐趣，不会整天为层出不穷的质量问题头痛不已。

要树立零缺点的理念，必需正确理解和把握以下三种观念：

① 人们难免犯错误的“难免论”。一般认为“人总是要犯错误的”，所以对于工作中的缺点和出现不合格品持容忍态度，不少企业还设立事故率、次品率等，纵容人们的这种观念。零缺点管理向这种传统观念发出挑战，它抛弃“难免论”，认为人都有一种“求全”的基本欲望．希望不犯错误，把工作搞好。

② 每一个员工都是主角的观念。在日常的企业管理中，管理者是主角，他们决定着工作标准和内容，员工只能照章办事。零缺点管理要求把每一个员工却当作主角，认为只有全体员工都掌握了零缺点的思想，人人想方设法消除工作缺点，才会有真正的零缺点运动，管理者则是帮助并赋予他们正确的工作动机。

③强调心理建设的观念。传统的经营管理方法侧重于技术处理，赋予员工以正确的工作方法。零缺点管理则不同，它侧重于心理建设，赋予员工以无误地进行工作的动机，认为做工作的人具有复杂心理，如果没有无误地进行工作的愿望，工作方法再好，也是不可能把工作做得完美无缺。

实施步骤

把零缺点管理的哲学观念贯彻到企业中，使每一个员工都能掌握它的实质，树立“不犯错误”的决心，并积极地向上级提出建议，就必须有准备、有计划地付诸实施。实施零缺陷管理可采用以下步骤进行：

⑴ 建立推行零缺陷管理的组织。事情的推行都需要组织的保证，通过建立组织，可以动员和组织全体职工积极地投入零缺点管理，提高他们参与管理的自觉性；也可以对每一个人的合理化建议进行统计分析，不断进行经验的交流等。公司的最高管理者要亲自参加，表明决心，做出表率；要任命相应的领导人．建立相应的制度；要教育和训练员工。

⑵确定零缺陷管理的目标。确定零缺陷小组(或个人)在一定时期内所要达到的具体要求，包括确定目标项目、评价标准和目标值。在实施过程中，采用各种形式，将小组完成目标的进展情况及时公布，注意心理影响。

⑶进行绩效评价。小组确定的目标是否达到，要由小组自己评议，为此应明确小组的职责与权限。

⑷建立相应的提案制度。直接工作人员对于不属于自己主观因素造成的错误原因，如设备、工具、图纸等问题，可向组长指出错误的原因，提出建议，也可附上与此有关的改进方案。组长要同提案人一起进行研究和处理。

⑸建立表彰制度。无缺点管理不是斥责错误者，而是表彰无缺点者；不是指出人们有多缺点，而是告诉人们向无缺点的目标奋进。这就增强了职工消除缺点的信心和责任感。

大量的实践告诉我们，只进行“超级检验”是远远不够的，那是一种既昂贵又不切实际的做法，必须用超乎寻常的检查水准才能维持它。我们更应该做的是，如何防患于未然。零缺点通过向员工揭示管理阶层的期望，使领导者的心愿一清二楚地表达出来，员工再按照主管们的心愿去做事，从而达到改进质量的目的。

美国通用动力公司实施零缺点计划后获得的经济效益是每花费1 美元，可降低成本170美元。日本电气股份公司由于开展无缺点运动，仅1965年5月至12月间，成本就降低了1亿日元以上，而直接用于零缺点运动的费用为60万日元，表扬费用120万日元．两项合计仅180万日元。开展零缺点运动的效益还表现在：提高产品的可取性，减少废次品和返修、检验等费用，降低产品成本；提高员工的工作技能和无误地进行工作的动机；保证交货日期，增强用户信用，从而增强企业的竞争能力等等。