三株药业集团董事长吴炳新 ，男，汉族，1938年6月出生于山东荣成，1959年参加工作，1964年参入中国共产党，曾在内蒙古包头矿务局、包头阀门厂从党务、财务、教育工作。1987年开始在包头、兰州、淮南等地创办企业。济南大学客座教授，获得美国休斯顿大学人文学博士。

1938年6月出生，山东省荣成市上庄镇邢格庄村人。大专学历，济南大学客座教授，吴炳新自幼家境十分贫寒，他5岁丧父，6岁失母，可以说是从懂事起，就是在苦日子中熬过来的。他共有兄妹8人，最后活下来的只有大哥和最小的他。到11岁时，他好不容易才读上了小学，然而他天资聪明，仅用四年就完成了六年的小学课程。小学毕业后，拮据的生活迫使他退了学。

1959年至1988年，吴炳新先后在内蒙古包头矿务局、包头阀门厂等单位工作从事财务、党务、教育工作。

1987年，重病后承包了一家小糕点厂和一个小商场。

1989年，南下安徽淮南创办“大陆拓销公司”。

1994年，在济南成立三株公司。

1997年，实现年销售收入70亿元，被《财富》杂志评为当年中国富豪。

2000年11月，被美国《福布斯》杂志评为中国50富豪第13位。其个人财产为2.1亿美元。

2007年，吴炳新、吴思伟父子-- 胡润医药富豪榜： 第27名。

吴炳新是公认的营销天才，但一直没有发挥的机会。 这位1938年出生的山东人，小时候的生活只有一个字：苦，虽然这个字后来为他孕育出很多优秀品质，但他绝对不愿重复那段岁月。

吴炳新人生的第一次转机是1954年，当时全国普遍成立初级社，吴炳新自告奋勇，当上村初级社会计。凭借聪明和勤奋，吴炳新后来成为11个高级社的总会计。1958年，为支援包钢建设，吴炳新在包头矿务局参加工作，成为正式职工，不久出任主管会计，后提升为销售科长。虽然吴炳新不断研究哲学，尤其是毛泽东军事思想，但始终未能等到大展拳脚的机会，直到20年以后。

1978年，博闻好学的吴炳新第一时间就读准了改革开放的信号，自觉满腹经纶的他决定投入到经济大潮中去，换一种活法儿，但率先迎接他的是死神，他的肝出了严重问题，一度有生命危险。 吴炳新是个不认命的人，他1986年干脆离职，一边治疗，一边下海创业。

吴炳新四处寻找能上手的生意，第一个找到的是卖豆芽，这一年，吴炳新48岁。之后，他还承包过一家小糕点厂和两家商场。生意做得不错，但并未表现出特殊的商业才华，直到他遇上保健品。

1989年，全国兴起开发区热，吴炳新与时俱进地来到安徽新建的淮南漯河开发区，与儿子吴思伟一起注册了“淮南大陆拓销有限公司”。至于拓销什么，吴炳新也不太清楚，只是定位为高新科技产品。其实这只是后来某些记者的吹捧，吴炳新当时真实的想法是，只要有钱赚，不违法，他什么都愿意拓销。

已经51岁的吴炳新，与保健品的缘分似乎到了，大陆拓销创立时，正赶上生物制品“天安851”问世。爱琢磨的吴炳新在生病期间曾研究过中西医和不少保健养生品，他判断天安851会大有市场。但吴炳新错了，市场确实大，但就是不认这个产品。

出师不利的吴氏父子很快调转枪口，瞄上了上海交大正四处吹牛的“昂立1号”口服液。吴炳新得知此液神奇，竟然销售不畅，成批积压，于是自告奋勇，主动与上海交大联系，承担了“昂立1号”的宣传、推广和营销，这成为吴炳新营销理念与战术的实验田。

吴炳新编织销售网络的才华初显。

到1992年，他已经在全国成立15家销售子公司，大本营也从淮南搬到南京，改名南京克立科工贸有限公司，以销售昂利一号为主，辅以周林频谱仪和其它医疗仪器等，年销售额超过1500万元，1993年更是达到1亿以上。

1996年，为了开拓三株事业新天地，吴炳新的儿子吴思伟挥师北上，在北京成立了“北京三株有限责任公司”，并于1997年5月8日将该公司注册为北京路德有限公司，注册资金1亿元。

北京路德有限公司成立后，把自己定位为医疗保健专业公司。吴思伟先后在北京建起了一个保健食品工厂，在南京建起了一个理疗器械工厂，并建立了自己的医疗保健服务销售店连锁网络。

路德公司的保健食品工厂是集科研、生产、销售为一体的专事保健食品企业，拥有5100平方米完全按GMP标准建造的生产厂房及4条自动化生产线。

公司手里还攥着有自主知识产权的15个保健产品，这些产品均已获得国家卫生部批准文号和生产许可证。位于南京的理疗器械厂也有好几个自主产品，而它的市场网络遍布中国21个沿海发达城市，而且网络的建设完全有别于原来三株集团的销售网络，其雇员全部是专业医生。

路德公司保健食品厂总经理杜作轩说，路德公司的噩梦缘起于1996年三株集团的“中药帝国”梦想，这是三株集团多元化投资酿成的恶果。

为了建立“中药帝国”，三株在全国范围内开始了大规模的收购行动。1996年，北京三株公司在不到半年的时间里就收购了17家国有药材公司，整体收购了吉林柳河药厂，买下了另外16家企业51%的股权，耗资近3亿元人民币。收购阵地北达内蒙古、黑龙江，西达新疆，南到江西、河南，而且，还打算再收购20家。

不断扩张收购的背后，吴炳新似乎希望借助儿子吴思伟的路德公司来完成三株的上市梦想。早在1998年，吴思伟的路德公司就积极准备上市，券商也找好了，结果运作得快差不多的时候，这家券商出事了，上市的事情只好搁浅，而且一搁就是两年多。

在保健品行业，吴炳新是名副其实的“教父级”人物。 吴炳新曾经带领三株在很短的时间内演绎了中国保健品行业最辉煌的“神话”。1992年以30万元起家，1995年销售收入便达到23.5亿元。1996年，迅即走向峰巅，销售收入超过80亿元。随之，在1998年，因为那次著名的“常德事件”，三株的月销额从最高时的7亿元急速下滑至1000余万元，16万人的营销队伍当年就裁掉了15万人，从此进入了休眠期。

从1994年开始，几番秋季攻势、春季扫除之后，三株的销售额以火箭般的速度上升，公司规模也以裂变的速度增长。

1994年，三株注册成立当年，销售额就达到1.25亿元，1995年猛增到33.5亿，1996年飞增到80.6亿元，而且农村市场占到60%。

同样令人震惊的是，三株的队伍从1994年的几十人迅速扩张到15万人，分公司开至600多家，办事处2000多个。除西藏个别地区有缝以外，三株真正铺到了全国各个角落，并且基本达到了填鸭的水平。

1996年9月，常德一位老汉喝死了。

其实在常德事件之前，三株已经遭遇过广东事件与成都事件，但这位巨人只是踉跄了一下，没太注意。本应引起足够的重视的吴炳新也没当回事。

后来的事实证明，常德的老汉并非因喝了八瓶三株而死，但当时没人觉得三株冤枉，包括法官。1998年3月31日，常德中级人民法院一审判决三株败诉，向死者家属赔偿29.8万元。

这一案例后来改判，但常德事件之后，三株的销售一落千丈，从当年4月开始，月销售额从数亿元一下子跌到不足1000万元，三株口服液的多个工厂减产或停产，6000名员工放假回家，之后15万人又陆续回到下岗的命运。

这几年，在济南山大路77号三株集团总部，吴炳新眼看保健品行业城头变换大王旗，也多次尝试复出，但最终都不了了之。

吴炳新理解为是三株这艘巨船“阶段性地退出了激烈竞争的海洋，进行整修，让路给别的船队奋勇前进”。

当史玉柱重返保健品市场把脑白金做得风风火火的时候，部下们劝吴炳新“在哪里跌倒在哪里爬起来”，但吴炳新确立的战略却是“以药品为龙头，巩固、发展化妆品，保健品不恋战不放弃”。

如今，三株集团已经从三株口服液等保健品行业“淡出”殆尽，吴炳新认为，随着中国消费者的消费心理日趋成熟和国家对于保健品行业政策的改变（取消药健字号），保健品业已经告别“暴利时代”。因此，向非保健品行业及时转移，才是“明智之举”。于是，在三株再起航时，医药被高举为龙头。吴炳新把三株集团下属的企业进行了大刀阔斧的整合，专门成立了三株医药集团，下属吉林柳河、济南福尔两个GMP达标制药企业和三株医药有限公司一个GSP达标企业。

在吴炳新看来，“兼并、并购的阶段已经到来了。没有实力不能坚持的，经不起赔的，都倒闭了。只要能挺过来的企业会走向局部的垄断和全局的垄断。”在近五年中，三株消耗掉了大量的现款，目的就是为了“站住脚，不被淘汰”，然后“再利用其生产能力和生产条件，在新产品方面占据垄断地位，从而弥补前面的亏损”。

在三株医药集团一次销售研讨会上，吴炳新宣布“三株进入了复兴光大的新阶段”。

“很久没有看到吴老师（三株内部对吴炳新的称呼）这么激动了，仿佛又回到了10年前的三株。”

重新启航，吴炳新最为倚重的就是请回了三株的一批元老。“回来了一个团队，从而拉开了三株复兴的序幕。”吴炳新也承认，集团的领导班子在重组，但还没有到最佳。

吴炳新还为医药集团请回了两位高级顾问：乔德京和杜文赞。乔曾是三株集团高级副总裁兼三株营销公司总经理，后来带领三株的一帮老臣组建了德圣营销公司，在药品、保健品领域颇为有名，杜文赞现任山东康佳保健品有限公司副总经理。

炳新对老臣的回归十分赞赏。他认为，“他们已经上升到一个新的高度，他们今天的经验对三株复兴有巨大的实用价值。”吴说，“在一定的历史阶段，三株这个大江河遇到了干旱，因为水太浅，群龙在这里不能再翻江倒海了，必须分流，留下少量的才能生存。在这种情况下，他们勇敢地跳了出来，流入到别的大江大海中。”

任何关于吴炳新东山再起的故事，都要从那张万言判决书说起。 1998年3月31日，湖南常德中院就“八瓶三株喝死一位老汉”事件，作出三株公司败诉的一审判决，要求三株向死者家属赔偿29.8万元。随之卫生部下发红头文件，要求三株停产整顿。这份判决书，几乎将三株口服液判了死刑。 而一年之后的3月，湖南省高院对此案作了三株胜诉的终审判决，同时明确“三株口服液是安全无毒、功效确切、质量可靠的高科技产品”。2000年4月，中央电视台晚间新闻播出了关于学习三株党建工作的新闻，长达一分钟。同时，全国各省党报号召向三株学习。 吴炳新将这条中国高规格的新闻称为“平反昭雪”。 这显然是一场迟到的“胜利”。至常德事件终审裁定时，三株的400多个子公司已经停业，几乎所有的办事处和工作站全部关闭，昔日那个年销售额高达80亿、累计上缴利润18亿元、拥有15万员工的“三株帝国”几近崩溃。 “三株”两个字，从那时起，也开始慢慢从人们的记忆中淡去。 但是这场迟到的“胜利”，对吴炳新来说，却成为日后东山再起的精神原点。“如果这个官司不赢，那么三株就消失了，东山再起更是无从谈起。”时隔十年之后，回忆起当年情景，吴炳新仍旧激动不已。 对于任何一个颇有自我期许的企业家而言，老之将至，而未酬壮志，恐怕是比死亡更难以接受的事情。吴炳新是国内最早提出要把企业办成百年老店的企业家之一，而到湖南常德事件，三株发展不过四年，吴炳新却已过耳顺之年。

吴炳新决意东山再起。摆在他面前的有两大问题：一是“三株”这个品牌，留还是弃？另一个则是，二次创业的方向在哪里？ 关于三株品牌的弃留问题，内部有人鼓动吴炳新向曾经到济南向自己取经的史玉柱学习，放弃原有三株品牌，另起炉灶。史玉柱的经验被誉为“曲线救国”：新创保健品“脑白金”，得以重生。 这个建议被吴炳新断然拒绝：我与史玉柱不一样，“三株这杆大旗不能丢。”他还让手下找广告公司做了一个品牌形象的调查。调查数据显示，有70%的社会公众依然认可“三株”二字，反感者为30%。 吴炳新拒绝学习史玉柱的另一个原因可能是三株的“资金仍然雄厚”。一个未经证实的数据是：仅1996、1997年，三株集团就完成了150亿元的销售额，即使按照保健品行业较低的30%利润计算，三株也至少赚了45个亿。 最后，吴炳新为三株复兴之路定下基调：三株这个品牌不是要不要的问题，而是怎样去修复的问题。 在坚守三株品牌之外，吴炳新也为昔日那个凭借三株口服液一款主力产品打天下的“三株帝国”调整产品方向，让其重新起航。 他东山再起的新战略是“以药品为龙头，巩固、发展化妆品，保健品不恋战不放弃”。一定程度上可以说，吴炳新放弃了令他声名鹊起的三株口服液。 “如果一个人不能跟上时代前进的步伐，那他必然会被淘汰。”吴炳新这样解释三株变局求生的原因。他认为，随着中国消费者的消费心理日趋成熟和国家对于保健品行业政策的改变(取消药健字号)，保健品业已经告别了“暴利时代”。因此，向非保健品行业及时转移，才是“明智之举”。 正是基于上述判断，三株的产业触角转向以化妆品和中药制品为主业，并于2000年和2005年分别成立了三株生态美集团和三株医药集团。

对于吴炳新和他的三株来说，再次走进公众视野的契机也许是酝酿多年的上市计划。

前些天，一家美国公司专门来三株考察，希望吴炳新能够在美国上市。这家美国公司的负责人是克林顿家族的成员，已经帮助重庆、深圳、杭州、包头的多家民营企业成功在美国上市。同时，他还是吴炳新的一个好朋友，“在美国不管我去哪里讲座他都跟着去”。

实际上，早在1998年，吴炳新就希望借助儿子吴克立(原名吴思伟)的路德公司来完成三株的上市梦想。当时的一切运作完毕，但是负责的券商出事了，三株上市的事情只好搁浅。

“我从创业那天就定下了，三株将来一定要称为一家公众企业。”吴炳新说。

而对于这次找上门的机会，吴炳新的态度是“再推迟一下”。他坦陈：二次创业的三株，一直是在健康发展，但不是快速发展，“明年应该是一个快速发展的年头，后年进入初级裂变，大后年进入裂变发展，2012年应该是辉煌再兴，争取上市。”

而在内地与美国之间，吴炳新倾向于在美国上市。“在美国上市，管理费用要高，维护费用要高，但是可以直接进入国际市场。”他说。

对于上市的目的，吴炳新直言不是为了圈钱。“谁能保证你每一代都能是市场精英呢？家族的人才是有局限性的，上市会把三株从家族股份改造成社会股份。”他甚至拟好了遗嘱：凡我吴家子孙，今后不再做三株公司的总裁，只能做董事长；凡子孙中有吸毒、赌博者，一经查实，开除出家族，不再具有财产的合法继承权。

而面对“如果三株没有吴炳新会怎么样”的问题，他说他比较欣赏王石关于企业家与企业之间关系的论述。王石曾经说过，他对于万科最大的贡献是为万科培养了一个团队，培养了一种制度。

“你将来会为自己写自传吗？”这一次，他没有像回答其他问题那样迅速地给出答案。思考了一会儿，他说：“我觉得，不留自传，我做的事情放在这里，(写自传)意义不大。”

另一位同样经历过挫败，后来东山再起的企业家有过与吴炳新类似的表态。这个人就是曾经向吴炳新取经的史玉柱。史玉柱曾经说过：我在这一代人里的位置未来可以看到，因为史料俱在。

1、市场管理体制出现了严重的不适应，集权与分权的关系没有处理好。

2、经营机制未能完全理顺。

3、大企业的“恐龙症”严重，机构臃肿，部门林立，等级森严，层次繁多，程序复杂，官僚主义严重，信息流通不畅，反应迟钝。

4、市场管理的宏观分析、计划、控制职能未能有效发挥，对市场形势估计过分乐观。

5、市场营销策略、营销战术与市场消费需求出现了严重的不适应。

6、分配制度不合理，激励机制不健全。

7、决策的民主化、科学化有待于进一步加强。

8、相当一部分干部的骄傲自满和少数干部的腐化堕落，导致了97年许多工作没有落实到位。

9、浪费问题极为严重。由于财务、法纪的监督制约没有及时跟上，浪费现象在许多子公司表现得极为严重。

10、山头主义盛行，自由主义严重。

11、纪律不严明，对干部违纪的处罚较少。

12、后续产品不足，新产品未能及时上市。

13、财务管理出现严重失控。

14、组织人事工作与公司的发展严重不适应。

15、法纪制约的监督力度不够。

16、用没有文化底蕴的口号派垃圾教练张翔轩做三株商学院院长。

吴炳新曾被评为中国发展市场经济功勋人物，是政协山东省、省八届委员、中国医药学学会常务理事、中国民营科技企业家协会副理事长、济南市商联副主席、济南商会副会长。

2020年6月获第十七届山东财经风云榜·十大风云人物。

卧薪尝胆十度春秋，吴炳新携一部150万字的《消费论》重新走进人们的视野。而这，为人们进一步解读吴炳新以及“三株奇迹”提供了一个难得的视角。

吴炳新：我写作这部书，是为了追求真理，所以我从来没有给自己的写作思路设置什么障碍，在我所涉猎的学术领域内也从不回避什么禁区。我对古今中外关于消费的学说，不是照搬照抄，而是进行了理性分析、批判性吸收。如对中国古代的孔子、老子、墨子、管子的消费思想和西方的亚当·斯密、凯恩斯、萨缪尔森的消费思想既有赞赏，也有批判；既有肯定，也有否定。