金手铐是股权激励制度的一个形象化比喻，是一种基于经营结果对经营者实行的长期激励的报酬制度。导入“金手铐”是企业发展的客观需要。

金手铐（golden handcuffs）是指公司利用股票期权、奖金红利等预期收入手段留住企业高层管理者等人才的手段，一般都有时间等限制，期间辞职离开则无法兑现。

金手铐作为一种主要面向高管的激励工具，其目的在于通过向高管提供激励，以激发其动力，并与公司其他利益相关者共同分享成长的果实。

金手铐有两层含义：

一是“金”制的，很贵重，其目的在于以此倡导价值导向的现代企业精神，建立高管与股东之间的利益共享平台，确保企业的可持续健康发展，也就是说，金手铐首先是为企业发展战略服务的；同时也有助于平衡高管团队的长短期目标，吸引并留住优秀人才，鼓励创新，提高公司的竞争力；

二是“手铐”，而不是金砖，这就意味着高管不可能拿了就能走人，激励是有限制性条件的。

“金色降落伞”（针对退职）与金手铐（针对股权）、金阶梯（针对职业成长）并称“三金”，主要适用于核心管理团队、特别是企业家阶层，具有程序严、弹性大、价值高等特点。金色降落伞计划、金手铐计划、金钥匙计划，助力企业实现了“人才、股权、资本”的融合。

经理人的金手铐——经理股票期权

经理股票期权（Executive Stock Options，简称ESO）是指根据股票期权计划的规定，授予其管理人员在某一规定的期限内，按约定的价格（即行权价）购买本公司一定数量股票的权利。持有这种权利的经理人可以在规定的时间内行权或不行权。当股价上升超过行权价时，经理人将以行权价购得股票并在市场上出售，获得差额收益；如果股票价格下降低于行权价时，经理人将弃权，并且这种权利不能转让。它是一种旨在将经理人的个人经济利益与公司的经营业绩联系在一起，以提高经理人的努力经营程度，促进股东价值最大化的实现。

经理股票期权通常规定，给予公司内以首席执行官（CEO）为首的高级管理阶层按某一固定价格购买本公司普通股的权力，而且这些经理人员有权在一定时期后将所购入的股票在市场上出售，但期权本身不可转让。经理股票期权通常只给予经理人员享受公司股票增值所带来的利益增长权，一般不向经理人员支付股息。但是情况已发生变化，尤其是一些股票股息比较高的公司像电力设施公司，也已经开始将经理股票期权与股息挂钩，但同时规定，只有在行使期权时，经理人员才能获得股息。这样做的用意在于它能够把经理人员的利益与所有股东利益而不是仅与股票市值相联系。

经理股票期权的一个潜在缺点就是其价值受股票市场波动异常明显。在业绩相同的情况下，风险和股票市场价格波动比较大的公司所发行的股票期权，与相对来说风险和股票市价变化较小的公司发行的股票期权相比，前者的价值要高于后者的价值。因此，这一工具在那些高成长、低股息的公司中最有效率。在一般性工业公司中，执行经理股票期权的占8%，而在设备类公司中，实行经理股票期权的只有56%，因为设备类公司的股票市价波动比较小而股息收益较高。虽然从理论上讲，通过执行经理股票期权制度，经理人员的利益与其它股东的利益保持了一致。但在实际情况中，这种一致性只存在于公司股票价格上涨之时，而当股价下跌时，这种一致性就消失了。假设一个股东以每股50美元购买某公司股票，当股价下跌到45美元一股时，该股东每股便损失5美元。但拥有经理股票期权的经理人员（假设期权获得价为50美元）却没有任何损失，因为他可以选择不在此时行使该期权。从实行经理股票期权的公司本身来看，采用这一工具的目的其实有两个：激励经理人员和留住人才。

因此，为了达到一个目的，许多公司采用了所谓的“掉期期权 ”（Swapping Options）的制度。如上例，当股票市价从50美元一股下跌到5美元一股时，公司就收回所发行的旧期权而代之以新的期权，新期权的授予价为5 美元一股。在这种“掉期期权”工具安排下，当股票市价下跌时，其他股东遭受损失，而经理人员却能获利。为了达到二个目的，许多公司对经理股票期权附加限制条件。一般的做法是规定在期权授予后一年之内，经理人员不得行使该期权，二年到四年（期权持续期通常为0 年），可以部分行使。这样，当经理人员在上述限制期间内离开公司，则他会丧失剩余的期权，这就是所谓的“金手铐”（Golden Handcuffs）。

如何留住和管理营销人才当然是摆在个企业老总桌上的一道难题。最好的办法是建立一套行之有效的“金手铐”薪酬制度，以不断激励员工创造业绩并满足其工作成就感。

底薪提成制：不同需要，不同选择

我国企业销售人员现行的薪酬形式一般是基本工资加提成，但如何对工资和提成进行组合，即是以高工资低提成，还是以高提成低工资却值得仔细推敲。高工资低提成与低工资高提成这两种薪酬制度，前者注重的是人员稳定性，高额工资能给人以安全感和归属感，能有效保证工作和人际关系的延续性，防止人员流动频繁，但如果没有相应的考核控制措施，将导致员工惰性滋生，工作效率降低。而后者一切以业绩为导向，令员工承受巨大的工作压力，能迅速提升公司营销额，但一旦市场出现问题，营销工作遇到瓶颈时，队伍就容易分散。所以，管理体制趋于成熟，客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入， 采用高工资低提成，或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。反之，如果一个企业处于起步阶段，需要依赖销售员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。

奖励薪酬制：踩大油门，放大效应

销售是一项极具挑战性的工作，销售员工在工作中相对要遇到更多的挫折，因此容易感到沮丧，并丧失信心。

虽然销售员工的薪酬制度依其工作性质及公司制度而各不相同，维持一定的水准却是必要的。销售人员会通过比较，考虑在公司中的收入是否合理；同时也会与公司其他工作人员来比较，决定自己的付出是否值得。因此当公司判定推销人员工资水准时，应考虑就业市场上的绝对工资及相对工资的因素，并根据员工本身的资历、经验能力及工作内容的差异，决定其工资水平。

个性薪酬制：拉近距离，注重提携

对于一般的销售人员制定薪酬比较好办，问题是对于销售管理人员及新手如何定薪不太好办。这需要根据销售人员的类别制定个性化薪酬。

对于销售经理一般采取年薪制办法。一股来说，贸易公司市场部经理年薪最低也在l0万元以上，营销总监至少为20万元，民营IT企业销售总监的年薪则高达30万元以上，而国际货运代理业务经理年薪更是高达50万元以上。

对于销售新手，可实行“瓜分制”的薪酬制度，保障其一定工资水准的同时，也充分体现竞争体制。所谓“瓜分制”，就是企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：个人月薪=总工资×(个人月贡献/全体月贡献)。

指标工资制：行为驱动，耦合企业

传统的营销人员工资管理制度往往是基薪加销售提成，使得营销人员往往对“做生意”比“做市场”更感兴趣。那么，如何使工资制度既起到激励营销人员的积极作用，又在工资总额不变的情况下， 使员工的行为符合企业的总体发展需要?一种新的销售人员工资管理制度一一指标工资制就是针对这个问题而设计出来的。指标工资是遵循人的期望理论并与企业利益如何有效结合而设计的。由于不同的销售人员对努力和成绩、成绩和报酬之间的关系或许有不同的认识，所以指标工资制就是详细说明这些成绩指标并把它传达给销售人员，把企业的目标(并不是简单、唯一的销售额)和营销人员报酬联系起来。进一步讲，指标工资制就是企业首先对每一个销售人员岗位的所有工作分解成一系列具体指标，并依其对本企业的相对价值设定一个工资总额。然后，根据每个指标在该岗位上的权重把岗位工资总额分解到每个指标上，销售人员要为了完成这些指标而积极努力工作以便于满足自己的需要。最后，月底对该岗位的占有者就各项指标进行考核，实现了哪一项指标，该项指标被赋予的工资额就成为该岗位销售人员有效的工资数额；哪一项指标未能实现，从已给定的岗位工资总额中减去该项指标被赋予的工资数额。将全部实现的各项数额加总，即得出该岗位销售人员当月的工资总额。

股权激励在于共赢，也就是经营层获取股权在于其前提条件，即激励和约束这一对立的孪生姐妹。用经邦薛中行的话说就是约束与激励是硬币的两面。约束不足，激励过大，就会造成管理层不用付出太多努力就能达到，必然牺牲原有股东的利益，这时“金手铐”有可能变成“金手表”。约束过大，激励不足，必然挫伤经营层的积极性，这时“金手铐”自然也就成了“铁手铐”。