卓越绩效是通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到
进步和
发展，提高组织的整体
绩效和
能力，为顾客和其它相关方创造价值，并使组织持续获得成功。定义中所指的“综合的组织绩效管理方法”就是卓越绩效模式，也称为
卓越绩效评价准则模式
卓越绩效模式（PerformanceExcellenceModel）是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法和工具。该模式源自
美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越
绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、资源、过程管理、经营结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。它不是目标，而是提供一种评价方法。
简介
“ 卓越绩效模式 ” 是 80 年代后期美国创建的一种世界级企业成功的
管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。“ 卓越绩效模式 ” 得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中
施乐公司、通用公司、
微软公司、
摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。
迄今，卓越绩效管理正日益成为一种世界性标准。全球已有60多个国家与地区，先后开展了卓越绩效管理的推广与普及。2004年8月30日，中国国家质监总局和
国家标准化管理委员会发布了GB/T 19580《
卓越绩效评价准则》国家标准和
GB/Z 19579《
卓越绩效评价准则实施指南》标准化指导技术文件，并于2005年1月1日起在全国实施；国家质监总局目前正与有关部门会商，计划参照美国国家质量奖模式，在2008年在全国开展国家质量奖的评奖和表彰活动。评奖将采用 《
卓越绩效评价准则》国家标准。
中国加入
WTO以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得 ISO9000
质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升
企业竞争力的有效方法，也是中国企业在新形势下经营管理的努力方向。
一个追求成功的企业，它可以从
管理体系的建立、运行中取得绩效，并
持续改进其
业绩、取得成功。但对于一个成功的企业如何追求卓越。则“ 模式 ”提供了评价标准，企业可以采用这一标准集成的现代
质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩走向卓越。
卓越绩效管理的作用是什么？
在危机四伏、
瞬息万变的环境之中，何以才能
运筹帷幄、决胜千里？在经济全球化、竞争白热化的今天，何以才能持续发展、永续经营？在形形色色的“
企业病”面前，何以才能增强抵抗力、提高免疫力？这是任何一个组织永远必须面对的根本问题。正如党中央关于“十一五”的建议所指明的那样，如何“改变发展观念、创新发展模式、提高发展质量”才是科学发展观的本质和核心。
卓越绩效管理虽然起源于质量管理，却超越了质量管理。它将质量管理的系统化、
标准化、程序化和规范化的体系理念推广到
企业经营管理的所有领域。
1 范围
本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。
本标准适用于追求卓越的各类组织，为组织提供了
自我评价的准则，也可作为质量奖的评价依据。
下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件 。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。GB/T19000 质量管理体系 基础和术语
3 术语和定义
GB/T19000界定的以及下列术语和定义适用于本文件。
3.1
卓越绩效 performance excellence
通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。
3.2
使命 mission
组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。
3.3
愿景 vision
组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。
3.4
价值观 values
组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则。
3.5
治理 governance
在组织的监管中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、
财务审计、风险管理、
信息披露等活动。
3.6
标杆 benchmarks
针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效。
3.7
关键过程 key processes
为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或做出重要贡献的过程。
4 评价要求
4.1 领导
4.1.1 总则
本条款用于评价组织高层领导的作用、
组织治理及组织履行社会责任的情况。
4.1.2 高层领导的作用
组织应从以下方面说明高层领导的作用：
(a) 如何确定组织的使命、愿景和价值观，如何将其贯彻到全体员工，并影响到组织的代言、合作伙伴、顾客及其他相关方，如何在落实组织的价值观方面起表率作用；
(b) 如何与全体员工及其他相关方进行沟通，如何鼓励整个组织实现坦诚、双向的沟通，如何通过对全体员工实现卓越绩效的活动进行激励以强化组织的方向和重点；
(c) 如何营造诚信守法的环境，如何营造有利于改进、创新和快速反应的环境，如何营造促进
组织学习和员工学习的环境；
(d ) 如何履行确保所提供产品和服务质量安全的职责；
(e) 如何推进品牌建设，不断抽调产品质量和服务水平；
(f) 如何强化风险意识，失去组织的
持续经营，如何积极走亲访友组织未来的领导者；
(g) 如何促进组织采取行动以改进
组织绩效、实现战略目标，并达成愿景；如何定期评价组织
关键绩效指标，以及如何根据
绩效评价结果采取相应行动。
如何考虑组织治理的关键因素以及如何对高层领导和治理机构成员的绩效进行评价；
(a) 组织治理如何考虑以下关键因素
——管理层所采取行动的责任；
——财务方面的现任；
——经营管理的透明性以及信息年的政策；
——内、外审计的独立性；
——股东及其他相关方利益的保护。
(b) 如何评价高层领导的绩效，如何评价治理机构成员的绩效，高层领导和治理机构如何运用这些绩效评价结果改进个人、领导体系和治理机构的有效性。
4.1.4 社会责任
4.1.4.1 提要
组织如何履行社会责任，包括在公共责任、
道德行为和公益支持等方面的做法。
4.1.4.2 公共责任
4.1.4.2.1 明确组织的产品、服务和运营对质量安全、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面产生的影响所采取的措施。
4.1.4.2.2 如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营所产生的负面社会影响的隐忧。
4.1.4.2.3 说明为满足法律法规要求和达到更高水平耏关键过程及结交指标，以及在应对产品、服务和运营的相关风险方面的关键过程及
绩效指标。
4.1.4.3 道德行为
4.1.4.3.1如何确保组织遵守诚信准则，以及如何建立组织的信用体系。
4.1.4.3.2 如何确保组织行为符合道德规范，说明用于促进和监测组织内部、与顾客、供方、和合作伙伴之间及
组织治理中的行为符合道德规范的关键过程及绩效指标。
4.1.4.4 公益支持
如何积极地支持
公益事业，并说明重点支持和公益领域；高层领导及员工如何积极参与并为些做出贡献。
4.2 战略
4.2.1 总则
本条款用于评价组织的战略及其人目标的制定、部署及进展情况。
4.2.12.1 提要
组织如何制定战略和战略目标。
4.2.2.2 战略制定过程
4.2.2.2.1 组织应描述其战略制定过程、主要步骤及主要参与者，如何确定长、
短期计划的时间区间，以及战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。
4.2.2.2.2 如何确保制定战略是考虑以下关键因素，如何就这些因素收集和分析有关的数据和信息：
——顾客和市场的需求、期望以及机会；
——影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；
——资源方面的优势和劣势，资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会；
——经济、社会、道德、法律法规以及其他方面的潜在风险；
——国内外经济形势的变化；
——组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要及组织的优势和劣势等；
——可持续发展的要求和相关因素；
——战略的执行能力。
4.2.2.3 战略和战略目标
4.2.2.3.1 说明战略和战略目标，以及战略目标对应的时间表和关键的量化指标。
4.2.2.3.2 战略和战略目标如何应对战略挑战和发挥
战略优势，如何反映产品、服务、经营等方面的创新机会，如何均衡地考虑长、短期的挑战和机遇以及所有相关方的需要。
4.2.3 战略部署
4.2.3.1 提要
组织如何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的
关键绩效指标，以及如何根据这些关键绩效指标预测组织未来的绩效。
4.2.3.2 实施计划的制定与部署
4.2.3.2.1 如何制定和部署实现战略目标的实施计划如何根据环境的变化对战略目标及其实施计划进行调整和落实。
4.2.3.2.2 说明组织的主要长、短期实施计划，这些计划所反映出的在产品和服务、顾客和市场以及经营管理方面的关键变化。
4.2.3.2.3 如何获取和配置资源以确保实施计划的实现；说明组织为了实现长、短期战略目标和实施计划的重要资源计划。
4.2.3.2.4 说明监测实施计划进展情况的
关键绩效指标，如何确保这些指标协调一致，并涵盖所有关键的领域和相关方。
说明组织长、
短期计划期内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法；如何将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，与主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较；如何确保实现所预测绩效，如何应对相对于竞争对手或对比组织的
绩效差距。
4.3 顾客与市场
4.3.1 总则
本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及建立顾客关系、确定影响顾客满意程度关键因素的方法。
4.3.2 顾客和市场的了解
4.3.2.1 提要
组织如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及如何拓展新的市场。
4.3.2.2 顾客和市场的细分
4.3.2.2.1 如何识别顾客、顾客群和细分市场，如何确定当前及未来的产品和服务所针对的顾客、顾客群和细分商场。
4.3.2.2.2 在顾客和市场的细分过程中，如何考虑竞争对手的顾客及其他潜在的顾客和市场。
4.3.2.3 顾客需求和期望的了解
4.3.2.3.1 如何了解关键顾客的需求、期望和偏好及其对于顾客的购买或建立长期关系的相对重要性，如何针对不同的顾客、顾客群和细分市场采取不同的了解方法。
4.3.2.3.2 如何将当前和以往顾客的相关信息用于产品和服务的设计、生产、改进、创新以及市场开发和营销过程。如何使用这些信息来强化顾客导向、满足顾客需要以及识别创新的机会。
4.3.2.3.3 如何使了解顾客需求和期望的方法适应发展方向、业务需要及市场的变化。
4.3.3 顾客需求和期望的了解
4.3.3.1 提要
组织如何建立、维护和加强顾客关系，如何确定赢得和保持顾客并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。
4.3.3.2 顾客关系的建立
4.3.3.2.1 如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其忠诚度，获得良好口碑。
4.3.3.2.2 如何建立与顾客接触的主要渠道，这些渠道如何方便顾客查询信息、进行交易和提出投诉；如何确定每种渠道主要的顾客接触要求，并将这些要求落实到有关的人员和过程。
4.3.3.2.3 如何处理
顾客投诉，确保投诉得到有效、快速的解决。如何最大限度地减少顾客不满和业务流失。如何积累和分析投诉信息以用于组织及合作伙伴的改进。
4.3.3.2.4 如何使建立顾客关系的方法适合组织发展方向并赢得市场。
4.3.3.3 顾客满意的测量
4.3.3.3.3 如何测量顾客满意和忠诚，所用方法如何因顾客群不同面异，如何确保测量能够获得有效的信息并用于改进，以超越
顾客期望、获得良好口碑并赢得市场。
4.3.3.3.2 如何对顾客进行产品和服务质量的跟踪，以获得及时、有效的反馈信息并将其用于改进与创新活动。
4.3.3.3.3 如何获取和应用可供比较的竞争对手和标杆的顾客满意信息。
4.3.3.3.4如何使用测量顾客满意和忠诚的方法适应发展方向及业务需要。
4.4 资源
4.4.1 总则
本条款用于评价组织的人力、财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方关系等资源管理的情况。
4.4.2 人力资源
4.4.2.1 提要
组织如何建立以人为本的
人力资源管理体系，促进员工的学习和发展，提高员工的满意程度。
4.4.2.2 工作的组织和管理
4.4.2.2.1 如何对工作和职位进行组织、管理，以应对战略挑战、满足实施计划，对业务变化作出快速灵活反应，促进组织内部的合作，调动员工的积极性、主动性，促进组织的授权、创新，以提高组织的执行力。
4.4.2.2.2 如何确定员工的类型和数量的需求，如何识别所需员工的特点和技能、如何提高现有员工的能力，如何招聘、作用和留住员工。
4.4.2.2.3 如何听取和采纳员工、顾客和其他相关方的各种意见和建议，如何在不同的部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享。
如何实施员工绩效管理，包括员工绩效的评价、考核和反馈，以及如何建立科学合理的薪酬体系和实施适宜的激励政策和措施，以提高员工和组织的工作绩效，实现组织的
战略实施计划。
4.4.2.4 员工的学习与发展
4.4.2.4.1 员工的教育与培训
如何识别教育与
培训需求，制定和实施教育与培训计划，并结合员工和组织的绩效以评价其有效性，使教育与培训适应组织发展方向和员工职业发展的要求；如何针对不同的岗位和职位实施教育与培训，鼓励和支持员工以多种方式实现与工作需要和职业发展、技能提高相关的学习目标。
4.4.2.4.2 员工的职业发展
如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效管理，帮助员工实现学习和发展目标，如何实施
继任计划，形成
人才梯队，以提高组织的
持续经营能力。
4.4.2..5 员工的权益与满意程度
4.4.2..5.1 员工权益
——如何保证和不断改善员工的
职业健康安全，针对不同的工作场所确定相应的测量指标和目标，并确保对工作场所的紧急状态和情况做好应急准备；
——如何针对不同的员工群体，提供针对性、个性化和多样化的支持，保障员工的合法权益；
——如何鼓励员工积极参与多种形式的管理和改进活动，并为员工参与的活动提供必要的资源，以提高员工的参与程度和效果。
4.4.2..5.2 员工满意程度
如何确定影响员工满意程度和积极性的关键因素以及这些因素对不同员工群体的影响，如何测量和提高员工满意程度。
如何确定资金需求，保证资金供给。如何实施资金
预算管理、成本管理和
财务风险管理，将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调整。如何加快资金周转，提高
资产利用率，以实现财务资源的最优配置，并提高资金的使用效率和安全。
4.4.4 信息和知识资源
4.4.4.1 如何识别和开发信息源，如何确保获得和提供所需的数据和信息，并使员工、供方和合作伙伴及顾客易于获取相关数据和信息。
4.4.4.2 如何配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施，如何建立和运行信息系统，如何确保信息系统硬件和软件的可靠性、安全性、易用性。
4.4.4.3如何使信息系统适应组织的发展方向及业务需要。
4.4.4.4如何有效地管理组织的
知识资产，收集和传递来自员工、顾客、供方和合作伙伴等方面的相关知识，识别、确认、分享和应用最佳实践。
4.4.4.5如何确保数据、信息和知识的准确性、完整性、可靠性、及时性、安全性和保密性。
4.4.5 技术资源
4.4.5.1 组织如何对其拥有的技术进行评估，并与同行先进水平进行比较分析，为制定战略和增强核心竞争力提供充分依据。
4.4.5..2 如何以国际先进技术为目标，积极开发、引进、消化、吸收适用的先进技术和先进标准，提高组织的技术创新能力。
4.4.5.3 如何形成和使用组织的
技术诀窍与专利。
4.4.5.4如何制定技术开发与改造的目标和计划，谁方案，落实增强技术先进性、实用性所采取的措施。
4.4.6 基础设施
在考虑组织自身和相关方需求和期望的同时，如何确定和提供所必需的基础设施，包括：
(a) 根据
战略实施计划和过程管理的要求提供基础设施；
(b) 制定并实施基础设施的预防性和故障性维护保养制度；
(c) 制定和实施更新改造计划，不断提高基础设施的技术水平；
(d) 预测和处置因基础设施引起的环境、职业健康安全和资源利用问题。
4.4.7 相关方关系
如何建立与其战略实施相适应的相关方关系，尤其是与关键供方和合作伙伴的合作关系，促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率。
4.5 过程管理
4.5.1 总则
本条款用于评价组织的过程识别，设计，实施与改进的情况。
注：适用时，鼓励将组织的过程分为价值创造过程和支持过程。
4.5.2 过程的识别与设计
4.5.2.1 提要
组织如何识别、确定和设计关键过程。
4.5.2.2 过程的识别
组织如何确定主要产品、服务及经营全过程，并识别、确定其中的关键过程，包括利用外部资源的过程。
4.5.2.3 过程要求的确定
如何结合来自顾客及其他相关方的信息，确定关键过程的要求，必要时在全部要中确定关键要求，如何确保这些要求清晰并可测量。
4.5.2.4 过程的设计
4.5.2.4.1在过程设计中如何满足已确定的关键要求，如何有效利用新技术和组织的知识，如何考虑可能的变化度保持敏捷性，如何考虑质量、周期、生产率、节能降耗、环境保护、成本控制及其他效率和有效性因素，确定过程的
关键绩效指标。
4.5.2.4.2 如何考虑应对突发事件和采取应急准备，以规避风险，减少危害；在建立组织的应急响应系统中如何考虑预防和管理，以及运营的连续性。
4.5.3过程的实施与改进
4.5.3.1 过程的实施
如何实施关键过程，以持续满足过程设计要求，并确保过程的有效性和效率。
如何使用关键绩效指标监控过程的实施，驯化在过程的实施中利用来自顾客和其他相关方的信息。
4.5.3.2 过程的改进
如何评价关键过程实施的有效性和效率，改进关键过程，减少过程波动与非增值性活动，使关键过程与发展方向和业务需要保持一致，并在各部门和各过程分享改进成果和经验教训，经促进组织的学习和创新。
4.6 测量、分析与改进
4.6.1 总则
本条款用于评价组织测量、分析和评价绩效的方法及改进和创新的情况。
4.6.3 测量、分析和评价
4.6.2.1 提要
如何测量、分析和评价组织和层次及所有部门的绩效。
4.6.2.2 绩效测量
4.6.2.2.1 说明组织如何建立绩效测量系统，如何有效应用相关的数据和信息，监测日常动作及组织的整合绩效，支持组织的决策、改进和创新。
4.6.2.2.2 如何有效应用关键的对比数据和信息，支持组织的决策、改进和创新。
4.6.2.2.3 如何确保绩效测量系统适应发展方向及业务需要，并确保对组织内外部的快速变化保持敏感性。
4.6.2.3.1 如何分析、评价
组织绩效，包括：如何评价组织的成就、竞争绩效以及长、短期目标和实施计划的进展，如何评价组织的谈谈能力。
4.6.2.3.2如何根据
绩效评价结果，确定改进的优先次序，并识别创新的机会；如何将这些优先次序和创新机会及其举措在组织内展开，适当时展开到关键供方和合作伙伴，以达到协调一致。
4.6.3 改进与创新
4.6.3.1 提要
组织如何进行改进和创新的管理，如何应用改进和创新的方法。
4.6.3.2 改进与创新的管理
4.6.3.2.1 如何对改进和创新进行策划，明确各层次和所有部门、过程在改进与创新方面的计划和目标。
4.6.3.2.2 如何实施、测量、评价改进与创新活动，分析对盈利能力和实现组织战略目标的贡献，促进
组织绩效的提高。
4.6.3.3 改进与创新方法的应用
4.6.3.3.1 如何应用多种方法，组织各层次员工开展各种改进与创新活动。
4.6.3.3.2 如何正确和灵活应用统计技术和其他工具，为改进创新提供支持。
4.7结果
4.7.1 总则
本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和改进，包括产品和服务、顾客与市场、几回、资源、过程有效性和领导等方面的绩效，绩效水平应与竞争对手和（或）
标杆对比并进行评价。
4.7.2 产品和服务结果
主要产品和服务的
关键绩效指标（如实物质量指标和服务水平等）的当前水平和趋势。
4.7.2.2 主要产品和服务的关键绩效指标与竞争对手对比的结果、与国内、国外同类产品和服务的对比结果。
4.7.2.3 主要产品和服务所具有的特色及创新成果。
4.7.3 顾客与市场结果
4.7.3.1 提要
组织在顾客与市场方面的绩效结果，包括顾客满意和忠诚以及市场方面的绩效结果，必要时，将结果按顾客群与市场区域加以细分，其中应包括适当的对比性数据。
4.7.3.2 顾客方面的结果
顾客方面的结果应包括但不限于以下方面：
(b) 顾客满意与竞争对手和本质业
标杆对比的结果；
(c) 顾客忠诚的关键绩效指标的当前水平和趋势。
4.7.3.3 市场结果
4.7.3.3.1 市场的关键绩效指标的当前水平和趋势，可包括
市场占有率、市场地位、业务增长或新增市场等。
4.7.3.3.2 市场绩效与竞争对手和本行业标杆对比结果，在国内外同行业中的水平。
4.7.4 财务结果
组织在
财务绩效方面的
关键绩效指标的当前水平和趋势，或包括：
主营业务收入、投资收益、
营业外收入、
利润总额、
总资产贡献率、
资本保值增值率、资产负债北、流动资金周围率等综合指标。必要时按行业特点、不同产品和服务类别或市场区域分别说明，其中应包括适当的对比性数据。
4.7.5 资源结果
组织人力资源方面的结果，应包括工作的组织和管理、
员工绩效管理、员工学习和发展、员工权益与满意程度等方面的关键绩效指标的当前水平和趋势。其中应包括适当的结缘性数据。
组织在人力、财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方关系等资源方面的关键绩效指标的当前水平和趋势。其中应凶手适当的对比性数据。
4.7.6 过程有效性结果
组织在反映关键过程有效性和效率方面的关键绩效每票的当前水平和趋势，应包括
全员劳动生产率、质量，成本、周期、供方和合作伙伴绩效以及其他有效性的测量结果。适当时，将结果按产器和服务类别或市场区域加以细分。范跑跑应包括适当的对比性数据。
4.7.7 领导方面的结果
组织在领导方面的绩效结果，应包括实现战略目标、组织的治理、公共责任、道德行为以及公益支持等方面的绩效结果，必要时按业务单元加以细分。其中应包括适当的对比性数据。
(a) 在实现战略目标方面的
关键绩效指标的当前水平和趋势；
(b) 在
组织治理方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；
(c) 在公共责任方面的关键绩效指标的当前水平和趋势。
(d) 在道德行为方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；
(e) 在公益支持方面的关键绩效指标的当前水平和趋势。
绩效
它是在保证企业经营决策所确定的
经营方针和
经营方向得当无误的前提下，保证企业的每一个岗位、每一个活动、每一份资产、每一个时刻（4E）都处于服务于企业价值目标实现的要求控制之中。而要有效地达成“4E”控制目标，这既不能靠铁腕手段，也不能靠强权命令，必须通过运行
流程管理规范化的实施来实现。GE
飞机发动机制造公司能实现零中间管理层，靠的是什么？不是
韦尔奇的个人魅力，而是流程管理规范化。济南二机集团能先后接下
美国通用汽车公司的上十条生产线订单，靠的是什么？不是营销策划的奇迹，而是通过
标准化管理，夯实了企业的基础管理，保证了产品的质量和生产的效率。
海尔拥有明显超越于同行企业的
组织执行力，它是从哪里来的？不是
张瑞敏会说，而是它的流程管理规范，员工人人做事到位。
所以如果企业真正想创造出卓越绩效来，也就必须实现企业运行流程管理规范和标准化。
三个统一
创造卓越绩效，是每个有理想的企业和管理者所追求的东西。要做好绩效管理，必须做到三个“统一”，即领导与员工的统一，
业绩与态度的统一，过程与结果的统一。
领导与员工的统一
战略是企业在未来一段时间里要实现的远景目标。
绩效考核将这个综合目标进行逐级分解，使每一名员工都承担起企业的
战略任务。良好的绩效管理对企业战略的实现起着非常重要的作用。
但是，在实际操作中，战略的设计和员工考核指标的设定全由领导层决定，员工只是被动地接受企业的考核。虽然在设计考核指标和考核方法时，我们已经尽量配合以最科学的方法、最现代的技术，但是仍然会忽略一个非常重要的问题，即在考核中，我们面对的不仅仅是一个个的“雇员”，还是一个个“活生生的人”。
因此，在企业的绩效管理工作中，要想考核获得良好的效果，首先必须要做到领导与员工的统一。也就是说，领导与员工双方要建立一种利益同盟的关系。领导若想取得好
业绩，要依赖其和员工的共同努力。只有从员工到领导都能正确地理解和接受工作目标，达成共识，
绩效考核才能实现。
业绩与态度的统一
谈到绩效考核，总会有人会问什么是绩效。从字面上看，“绩”是指业绩，即员工的工作结果：“效”是指获取的工作结果、效率，即员工工作过程中的投入与产出比。在这里，“投入与产出”既包括员工工作中表现的态度，也包括其工作时的能力和素质高低。总起来看，员工的工作绩效=员工
业绩+工作态度。从这一方面说，绩效考核，既要考察一段时间内员工可量化的业绩，还要考核其完成工作过程中所表现出来的态度以及应该具备的素质。因此，我们在设计
绩效考核体系的时候，要将业绩考核指标和态度考核指标同时考虑在内，再根据不同的
工作性质和内容，对两类指标的比例进行不同的权重设计。
在完善员工业绩与态度统一的过程中，应该认识到：有着良好业绩的员工，多数态度都是端正、积极的。但是，不是所有的好业绩都来自于端正的态度，有些也是通过不择手段，甚至是通过投机取巧或以伤害企业和同事的利益换来的。因此，要获得员工和企业的高绩效，在设计考核体系的过程中，就应该追求员工
业绩与态度之间的统一。
三个统一
提到绩效，往往会涉及两个名词：
绩效考核和绩效管理。绩效考核的作用通常是作为标尺，衡量大家的业绩，从而进行绩效
奖惩。绩效管理则是一个过程，在整个管理环节中，通过管理者与下属的沟通
反馈，改进与提升员工的业绩。
绩效考核与绩效管理的区别在于，前者是以考核的结果为重，而后者则是重在考核过程中的沟通与反馈。
为了让绩效管理真正给企业带来高业绩，就必须做到结果与过程之间的统一：既在管理过程中强调结果，又注重过程中的沟通与反馈。管理者在考核中扮演的角色不是裁判而是教练，是事态发展的掌控者，同时，还要能够预料到结果，并根据实际情况设计短期激励，或调整计划或策略。只有将考核的过程管理好，才能在考核的结果中得到高绩效。
在绩效管理中，我们通常把太多的精力和注意力放在了如何改进和提高绩效管理的方法和手段上，却忽视了这样一个事实：考核考不出高绩效，只有抓住产生高绩效的源泉，才能真正创造出高绩效。而要想真正创造卓越的绩效，就必须超越传统意义上的绩效管理，特别是超越
绩效考核，做到三个“统一”，真正赢得员工的心。