先动优势指企业或个人在市场或领域中率先行动，从而获得竞争优势的现象，如技术领先、品牌影响力等。

早在1985年，Robinson and Fornell就提出了先驱优势（pioneer advantage）概念；此后有一些学者和研究人员进行了较多的理论研究和实证分析，获得了一定的研究成果。其中用来解释先动优势的理论基础有二：经济理论基础—用进入壁垒理论和企业效用函数来解释先动优势；行为理论基础—主要是用顾客锁定理论和消费者偏好理论来解释先动优势。先动优势的来源主要有：技术专有和技术领导，先动企业的科技创新将为企业提供专有技术，从而为企业确立技术领导的地位，在产品和工艺创新中学习曲线下移中可以反映出先动企业将有更好的竞争优势；资源先取，先动企业可抢先获取或建立诸如声誉、品牌、企业文化、技术资源、专利，以及日积月累的知识和经验等无形资产；成本优势，先动者有利于抢先开发市场，提高市场占有率，降低产品的成本，从而提高企业的经济效益，进一步促进企业开发新的市场，良性循环为企业长期发展带来了更大的竞争优势。.

企业科技竞争力是指企业通过科学研究与技术开发，通过技术创新与技术转移等科技活动，反映出该企业的科技总量、实力以及科技水平与潜力，同时，它反映企业科学技术促进经济发展、增强企业整体经济实力的推动能力，以及对可持续发展的贡献与协调作用。或者说，企业科技竞争力是企业利用科学技术成果，实现科技进步，产出比其竞争对手更多财富的能力。

企业科技竞争力是一个企业科技总量、实力以及科技水平与潜力的综合表现。从企业科技竞争力的定义上分析来看，它包含着三个方面的构成要素，分别是：企业科技资源、企业科技能力以及科技发展环境。

企业科技资源

企业科技资源主要包括人力资源和物质资源。企业内部具有的科技资源是企业科技竞争强有力的后盾，也是科技竞争的潜力所在。

科技能力

目前，对科技能力的认识还没有统一，一般认为，科技能力仅仅就是科技创新能力，包括科学创新能力和技术创新能力。科学创新能力是发展科学和运用其成就的潜力总和，它主要由科研队伍、科研单位、科研经费和信息等组成；技术创新能力是为了生产上应用而准备的研究、开发结果的总和。中国科学院可持续发展研究组（1999）认为，区域科技能力是一个区域在科技资源投入、科技成果产出、科技对社会的贡献方面所具有的综合实力。可以看出，科技能力是支撑经济竞争力的最主要因素。

科技发展环境

科技发展环境，主要是指政府通过制定相关科技发展战略、政策和规划对企业科技的宏观调控和导向，并通过科技管理体制、运行和激励机制及相关措施，为企业科技发展创造的软环境，其中主要包括制度环境和文化环境。

先动企业本着“先入为主”的地位优势，占据着资源先取的有利条件。先动企业比后动企业可以获得更多更好的有形资产，例如：最具价值和潜力的市场，大量优秀的高科技专业人才等；此外，先动企业还能获得比后动企业更丰富的无形资产，例如先动企业建立起来的声望、品牌、企业文化与组织结构，以及更为重要的行业经验等。先行企业对行业的捷足先登、对资源的优先获取有利于其扩大市场份额和提高销售量。高产量不仅可以使企业利用规模经济，也可以使它积累学习经验，并最终使成本降低。

知识创新和科技创新使得先动企业拥有行业领先的核心技术，持有更多的知识产权。因此，有利于企业率先建立起行业标准，对后来企业来说，是一种不得不面对的行业进入壁垒，这样，先动企业会获得更为持久的竞争优势。

先动企业的科技活动在一定程度上更能够得到政府的支持，获得制度上的优势；而且，有利于先动企业与上游厂商建立良好的合作关系，一方面保证自身的长期发展，另一方面也在一定范围内加大了后动企业进入行业的难度。此外，先动企业更能够得到顾客的认可的喜好，不但能为企业带来丰厚的经济效益，而且对后动企业来说，增大了顾客的转换成本，为争得更多的顾客，就要付出更大的代价。

在科技竞争的动态过程中，从长期来看，先动优势不是一直存在的；从短期来看，先动优势的存在是相对于后动企业而言的。因而这种竞争优势是一个相对概念，存在于一定的时间与空间当中。先动企业获取持续竞争优势的条件主要有以下几个方面：

在追随企业陆续加入该行业竞争中来的情况，社会对先动企业科技成果与后来者在该行业的科技成果的认可存在着惯性认识。先动企业相对后进入企业所拥有竞争优势的大小来源于差异化正负效应的净影响，先动企业的科技成果重要属性方面的差异化需要得到市场的认同和青睐。

先动企业通过科技创新，使其在某个领域的技术处于明显领先的优势，拥有独立的知识产权，建立创新技术壁垒，获得竞争优势。当然，先动企业也可以利用技术上的差异来建立差异技术壁垒，阻止企业进入该行业。这种壁垒也直接将先动者和后动者区分开来，后来者不能模仿或者模仿不了先动者的科技成果，或者可以模仿但在很大程度上，模仿成本高昂，这样，先动企业才能获取持久的竞争优势。在数字视频行业，国内的家电厂商都受到了DVD标准的困扰，不得不向国外DVD联盟企业支付大量专利费来获得其授权。对率先进行DVD研发的企业来说，这种优势一方面为企业带来了大量的物质财富，另一方面也让企业获得了持久的竞争优势，为进一步的科技创新打下良好的基础，形成良性循环，使得企业能够长期发展。

当网络热潮席卷全球时，人们愿意相信它将革命性地改变许许多多传统的东西，包括传统做生意的方式。但人们忘了，新事物的出现并不一定意味着旧事物的终结，在经济领域，进化要比革命的生命力要持久得多。其实这个领域内发生的事情早就在旧经济中上演过。当第一批欧洲移民刚到美洲大陆时，先动者确实占据一定优势：最先划定地盘，进入市场，垄断一定的资源和技术，较早吸引消费者等等。但圈土地毕竟和圈市场不一样，后者往往意味着太多的不确定性。先动者携新产品进入市场时，产品常常不完善或存在缺陷。采取何种方式营销？消费者是否能接受？消费者将如何使用该产品？这些都包含着众多的变数。

1998年末到1999年初，先动优势在在线销售领域倍受青睐。一夜之间，大大小小五花八门的网站如雨后的蘑菇一样冒了出来。这时多数先动者犯的致命错误是盲目性。很多企业在没有任何计划的情况下拉到一笔资金就冲进了市场，它们甚至都没有考虑过自己的产品是否真的有存在的价值。美国当时有个叫天堂之门的网站。顾名思义，这个网站做的生意和天堂有关：它是全美第一家在线销售葬礼用品的网站。网站的CEO劳埃德．卡根对自己的创意非常自豪，对“天堂之门”的未来充满希望，因为它“抓住了市场先机”。但运营了数月之后，该网站股票一落千丈，最后被迫关门。与在线销售殡葬物品一样盲目进入市场的，还有在线销售宠物食品、住宅乃至植物等网站，它们的结局也和“天堂之门”一样悲惨，“抢占市场先机”给它们带来的不是“天堂之门”，而是“地狱之门”。

不少公司过于重视“抢先入行”，在基本业务还没掌握好或产品还很不成熟的情况下就匆匆上阵了。很多软件在推出后不久就被迫发布“升级”版本，其实，这些所谓的升级版主要是修正上一版本的诸多bug，称其为“修订版”应该更确切。

仓促上阵不仅没有给他们带来光荣与梦想，反而给他们带来了失望和难堪。

公司曾接收了一家传统商店，将其变为自己的分公司。不过该公司的管理层中没有一个人有经营商店的经验，结果，分公司开张还不到两个月就关了门。

有的先动者靠铺天盖地的广告吸引大众的视线，但随着时间的推移，这种差不多只有观众而很少有具体客户的品牌推广不仅变得日益艰难，而且收效甚微。市场调研公司Copernicus曾对80个电子商务公司进行了调查：在2000年中期，这些公司在市场推广上的年花费平均为8800万美元，而得到的回报却相当可怜。在市场推广上每花掉100万美元，销售额才得到0.1%的增长。这还算是多的。更多的是像这样的企业，推广费每花掉100万美元，得到的增长才只有0.03%。

最令先动者苦恼的是无法将耗巨资吸引到的眼球转化为实实在在的销售额。沃顿商学院前教授凯文．克兰西指出，真正的问题在于这些企业没能开发出和品牌相关的有价值的东西。CEO们谈的更多的是品牌而不是品质，伴随着推广活动的，是盛大的宴会和巨额广告支出，而不是花时间了解客户的真正需要，并用良好的服务来解决这些问题。

如果一家企业不能使自己的先入优势维持足够长的时间，那么它的先动战略就失败了。竞争者不仅会赶上，而且他们可能做得更好。结果，先行者会发现，巨大的投资不仅没有为自己带来优势，反而最终只是带来了落后的产品和技术，这将使企业在竞争中越来越处于劣势。

企业史中的一些例子很有说服力。例如，19世纪的大多数时间里，铁路线分布极不均衡，它确实可以为企业带来竞争优势。在1882—1884年之间，两家芝加哥肉类加工企业阿穆尔和斯威夫特在主要铁路沿线大举建立新便利店，从而为全国性配送网络的建立打下了基础。这些措施帮助它们确立了持续多年的同行业领先地位。

企业获得先动优势的最著名例子可能是美国航空公司的Sabre预订系统。1953年，美国航空公司开始和IBM公司讨论建立一个计算机预订系统的可能性。1959年，双方签订了开发必要软件的合同。这是一项重大的冒险行动，需要200名熟练的工程师和程序员耗费5年时间完成，同时支出高达3000万美元——这在当时可是个惊人的大数目。然而，系统在1962年开始运行后，带来了惊人的生产率提升: 它在几分钟内处理完的交易数据，在以前需要几十名员工工作一整天；同时，差错率也从原先的8%下降到不到1%。到1970年代中后期，美国航空公司已经成功地使该系统成为旅行代理机构使用的主要机票预订系统，它为公司带来了一个稳定的收入来源，并且为公司在竞争激烈的航线上提供了起决定作用的营销优势。