传帮带，是指前辈对晚辈/老手对新手等在工作或（和）学习中对文化知识、技术技能、经验经历等给予亲自传授的通俗说法。

这里的“帮”是指帮助、帮教。无数实践证明，“传帮带”是一种既简便、又有效的培养人才的方法。企业中的传帮带通常是技术上的传帮带。

现在很多企业，真正的掌握高技能的工人还在少数。真正作为一名合格的产业工人、技术工人，很多东西是在学校中无法培养的。比如技术更新，这在学校里是没法学习的，必须在实践中学习。

现在很多人，特别是一些青年进入岗位行业后就要加紧这方面的学习，加紧这方面的锻炼和培训。作为企业来讲，技术工人的成长往往就是两个途径，一个是传统的“传帮带”，还有一个就是职业技术的培训。

实际上专业学校培养出来的学生走上工作岗位，仍然要经过“传帮带”这样一个环节，因为只有经过这样一个环节，才能够适应这种岗位工作的需要。

“一人红、红一点，大家红、红一片”早些年间被广为传颂，“传帮带”既是方式和方法，更是氛围和风气，由此造就和培养了一大批各行各业的专家。

毛泽东同志曾经说过，“一切革命队伍的人都要互相关心，互相帮助，互相支持”，而搞好“传帮带”便是这种关心帮助支持最直接、最生动的体现。要做到这一点，不外乎两个方面，作为年轻人，要有虚心好学的精神。

宋朝的杨时“程门立雪”，禅宗的二祖“断臂求法”，春秋的孔圉“不耻下问”，都给我们树立了光辉的典范，新一代的年轻人更应该树立以能者为师的观念，自觉地尊重老师，切实地关心老师，真心实意地做老师的学生。作为老同志，则要有诲人不倦的精神。要有高尚的思想境界和高度的责任心，甘当人梯，要有宽广的胸怀，热心做年轻人的良师益友，把自己的过硬本领毫无保留地传授给年轻同志。

现在领导报告、学者论道、专家讲授、网络教学、现场观摩等不一而足，令人遗憾的是，“传帮带”却离人们渐行渐远。这不能不说是教育培训中的一种缺失。

“传帮带”工作方式之所以不被重视，这其中固然与培训方式和培训手段的变化有关，但更重要的是两代人之间在理解和融合上没能达成应有的默契。表面上看是因为年龄差异、经历不同、观念碰撞等造成角色融合上的困难，深层次的原因则是彼此相轻，甚至不排除因事权纠葛，利益扭结而形成的隔膜和提防。所以，从这个意义上讲，搞好“传帮带”，首先要建立一种新型的相互尊重理解，相互帮助支持的和谐人际关系。只有形成团结互助的良好环境，“传帮带”才有可能顺利开展。

人们不能因为现代的教育培训手段发达了，就把“传帮带”视为一种陈旧、过气的方法，相反，要从建立和谐人际关系的视角出发，从培养和造就一代新人的要求出发，从顺应时代进步潮流，遵循人才发展规律，加大“传帮带”的培养力度。努力造就人才辈出、人尽其才的生动局面。

由于家庭、学校很少进行职业上的引导，大量步入职场的年轻一代常常感到难以适应。这些20世纪80年代后出生的新生力军大多是独生子女，从小生长环境优越。他们自我、张扬，独立性更强，这也使得企业传统的“传、帮、带”手段必须要针对他们的特点进行调整。

“传帮带”，能创建学习型组织和团队，形成和谐、互助的行业文化，推动各行业人士素质的成长。要使“传帮带”活动焕发活力，管理者必须有“经营”意识，从文化的高度去认识、统整，并落实到具体活动中，发挥出真正的效应。 “传帮带”活动就如“牵手”，以传帮新人为主要目的，引领受帮对象开展行动式学习，在相互作用中获得共同成长。“传帮带”活动，倡导“传”出智慧、“帮”出成长、“带”出文化。

在相互的欣赏中建立传帮带关系

传帮带工作是一项双向互动的工作，需要调动传帮教师和受帮教师的积极性、主动性，保证传帮带工作的有效性。挑选导师的标准和让导师与新教师搭配的过程是值得仔细考虑的问题。

首先树立“每一个人都可以是教师，每一位教师都是值得学习的”的理念，承认和强调每一位教师的特色和能力，尊重每一位教师的教育经验，学习用欣赏的眼光看待每一位教师。其次提倡“自主结对、双向选择，推荐为辅，多方考察”。建立《受帮教师成长记录》和《传帮带教师教育特色库》，记录“个性特点”“工作成长愿望”“工作困惑”“结对选择”“教育特色”“当前关注”等。受帮教师可以从以上两份资料中了解对方，进行相互选择；在双方深入了解的基础上，确立传帮带关系。

在彼此的互动中开展传帮带活动

“传帮带”工作的开展需要结对教师的互动来成就。美国成人教育学家诺尔斯（M.Knowls,1990）提出了“成人学习基本假设”，在承认受帮教师有自我导向的学习倾向上，以教师丰富的教育经验为学习资源，立足于教育岗位，提倡基于“问题”为中心的学习，以“个别带动、小组互动、全体联动”的形式开展传帮带活动。

个别带动：传帮教师以自己的观察、受帮教师的愿望和实际工作状态为依据，与受帮教师共同制定传帮带计划。如受帮教师定期填写传帮活动反馈意见，方便传帮带教师了解问题，“对症下药”。这种方式灵活、方便、细致。为方便传帮，通常以跟班的形式开展。

小组互动：根据传帮带教师和新教师的具体传帮内容自由组成小组开展活动，扩展“传帮带”活动形式。小组成员可以是两对，或者更多；结合形式可以按领域、年龄段、话题组合等。“按需组合”是“小组互动”的原则，“发挥更大的资源优势”是“小组互动”的目的。在小组互动中，教师们有认识、有比较、有启发，而不仅仅局限于自身和本班，同时通过活动又发现新问题，有助于传帮教师把握需要，开展以问题为切入点的针对性指导活动。

全体联动：旨在解决传帮带活动中共同的疑惑，即每月一次的传帮教师集体探讨活动。活动以自下而上从新教师中来的“问题”为线索，利用新教师们身边的案例，利用新老教师的教育经验，以讨论为主要手段，进行梳理，来有效解决当前的问题。

在分享理念下传递传帮带文化

“分享”是双向沟通，彼此给予，共同拥有。传帮带的过程其实就是教师之间共同分享和交流教育财富的过程，分享各自的生活经验和价值观的过程。在这理念下，传帮带活动虽以传帮教师为主导，但活动倡导双方平等、尊重和开放，避免了传帮教师“霸权”倾向，受帮教师“无语”现象，双方关系融洽，在互动中不断丰富自己。

在分享理念下建立大“传帮带”观。所有教师根据其教育特色加入相应的支援团，建立外围“传帮带特色支援团”。如家园经验丰富的老师参加“家园支援团”等，扩大了“传帮带”圈。这种“共享理念”，打通了受帮教师各个学习通道，形成了全园“互帮互助互学”的“传帮带”氛围和网络，对推进集体认同感，增强团队凝聚力和学习性组织建设有着重要的意义。

在动态的建设中完善传帮带制度

传帮带活动作为教师培训的重要途径，必须列入园务计划，作为重要制度来建设，在实践中调整、改进，规范传帮带制度。

1．完善各项制度。制定《传帮带教师聘任责任书》，明确传帮带教师的任职条件、义务、责任和权力；《传帮带园长责任书》，每年向教师代表大会报告；成立传帮带领导小组，由园长任组长；规范传帮带计划的制定、记录；实行对传帮带教师全方位考核。

2．建立多需要、分层次的传帮带层级制度。传帮带活动不仅限于工作一年的新教师，对刚调入本园的、教育教学能力相对较弱的，或准备重点培养的骨干教师也应当进行分层传帮带活动。制定各个层级的传帮带目标，形成以“传帮带”为主的教师培养方式。

3．加强过程中的执行力。“管理重在执行”，根据传帮带制度，重视过程中管理，检查与指导并行，定期与不定期结合，交流与考核融合，现场察看和文本结合，从点到面，规范活动的各个层面，发现潜在问题，寻找闪光之处，逐步用制度规范和管理。

4．健全激励机制。通过评选等方式进行激励。如开展“传帮之星”“最佳组合”“成长之星”“支援之星”的评选活动；对每一个核心传帮组成员进行物质奖励；用文件的形式明确传帮教师的待遇和权利。

在共同的认同中建立传帮带支持系统

传帮带活动纳入园务大事之后，每一个员工都感受到它的存在并予以认同，各尽所能，共同建立和维护起传帮带活动的支持系统。 专业支援。在幼教领域争议的问题很多，给予传帮教师更多的专业支援就显得非常重要。应当多形式培训传帮教师，聘请专家成立“传帮带专家团”，以随机指导和定时活动结合的方式，给予传帮教师专业上的支持。

成立“传帮带教师俱乐部”。提供平台，不定期地开展活动。就传帮带活动中的疑难问题，运用群体智慧寻找答案，学习传帮带技巧，交流传帮带经验。对不能解决的共性问题，递交“传帮带专家团”诊断和解决。提供时间和机会。让传帮带教师多观察、了解受帮教师的日常工作，更好地开展指导工作。特别是碰到传帮带活动的研讨等，全体教师共同准备，全力合作。

“传帮带”活动只要努力“经营”，就能焕发新的生命力，促进教师的专业成长。

1、传：除了传承企业文化、管理思想和优良传统，新时代的“传”还被赋予了传播和沟通的任务。

SOHU：变公司要求为员工请求

SOHU对新入员工，更多强调——职业态度；对于老员工，则侧重于沟通的方法、技巧以及协作能力；管理人员更侧重于领导力教育，如何塑造自己部门的价值观，并与SOHU的企业文化相融合。通过向不同层次的员工培训不同的内容，从而将他们的理念都统一到了SOHU的企业文化上。

联邦快递：跨部门学习实践另一个新生代员工给培训方式带来的变化，就是跨部门学习实践。很多企业为员工的职业生涯发展制定了轮岗制度。而联邦快递则通过跨部门学习实践，使一线员工，尤其是客服部门的员工尽快熟悉整个公司运作流程。

2、帮：帮不仅是帮助，它更强调指导。是在思想上、理念上以及实际工作中的示范。与此同时，这种“帮助”还体现着母亲般的关怀。

明基：做员工的贴身教练

在明基公司的内部网站上，也有一个专门的新人店面实习目录，每个人的工作日志是对全公司人员公开的，新人不仅能看到自己的工作日志，也可以看到和自己同期进入公司的其他人的日志。明基希望通过日志的比较能够让新人们主动思考、总结、摸索其中的门道。但是每个人的指导员会对自己的工作日志提出反馈意见，包括遇到的问题，指导员会在第一时间给新人以指导，并给出反馈意见。

明基正在推行一个“铺床运动”(BED)——Back to Basic，回归基本面；Execute to Excellent，执行要求卓越；Down to Detail，落实到细节。曾文祺说在这样的大趋势下，管理者自身也要转变，从原来的“爸爸型领导”转变为“妈妈型领导”。“爸爸型”领导者判断力强、强势，而“妈妈型”领导者则宽容、懂得付出，推己及人，兼善天下。

人众人：让员工做主角

“80后”的孩子是在游戏、互动中长大的，他们会把工作、生活都游戏化。游戏最大的特点是参与者是主导者，有趣，即时回报，规则公平。这时候，“体验式”的管理手段就能起到帮助作用。杜葵介绍了公司刚搬到新址时的情景：“搬家进来的时候，40多人按进公司的顺序排队站在门口。先宣布我们搬家了，刘力董事长举着大钥匙。然后，我们以第一个人背最后一个人、第二个背倒数第二个人的方式进入。简单的搬家庆祝仪式，还暗含老员工带新员工的意义，让大家印象深刻。”

3、带：学徒工制度来源于传统的技术作坊。年轻人通过拜师学艺的方式进入作坊，学习3～5年后成为正式的员工，通过学徒工制度培养出来的员工，技能更符合企业的需要，同时他们对企业也更为忠诚。

人们更为关注员工的忠诚度，而且一些公司更愿意从公司的内部培养高层管理者。不仅仅在中国，全球人力资源管理领域都存在这一判断。一方面，公司竞争激烈，导致公司对员工的忠诚度要求加强；另一方面，员工的配适度如何解决，也是问题的关键，而从员工年轻的时候就培养其对企业的忠诚意识更有利于公司的稳定发展。