企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。

企业流程的发展经历了四个阶段。

1.0阶段：流程的主要贡献是理清了业务的时序概念，在时间维度上进行工作步骤分解，将业务拆解并进行线性表达。

2.0阶段：流程的主要贡献是在时序的基础上明确了角色概念，在完成任务过程中可以追究部门责任，即有线性的表达，更有对结果负责的理念。

3.0阶段：流程的主要贡献是确立了二维过程管理思想，以时序与空序交织成流程的经纬线，情节与角色的概念更加明晰。这是最先进的流程。

4.0阶段：北京大学汇丰商学院领导力研究中心集中专家，研发出企业流程4.0，是在时序、空序、角色、情节的基础上进行更深层次的创新，情节设计上突出序幕、发展、转折与结局四步循环模式，追求业绩不断螺旋式提升；角色设计上则以谁做事谁负责，重责任轻权利的管理导向，形成了主角和配角多维交叉作业。在这样一个流程中，职位不再至高无上，即使是领导者，如果不在流程的主通道中，也只是配角，体现了领导就是服务的管理思想；同时，领导者的作用不再仅仅是审批检查，还强调了激励功能，给制度加上人性的“芯”。

1、通过精细化管理提高受控程度；

2、通过流程的优化提高工作效率；

3、通过制度或规范使隐性知识显性化；

4、通过流程化管理提高资源合理配置程度；

1、保证业务流程面向客户；

2、保证管理流程面向企业目标；

3、流程中的活动都是增值的活动；

4、员工的每一个活动都是实现企业目标的一部分；

5、流程持续改进，永不过时。

1、面向企业目标原则。

2、工作流程设计体现全流程观念。

3、业务流程形成闭环管理。

4、面向客户的原则。

5、树立以客户为中心的理念。

6、明确流程的客户是谁、流程的目的是什么。

7、在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则。

8、关注结果，基于流程的产出制定绩效指标。

9、使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识。

流程管理最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争能力并达到提高企业绩效的目的。

华天动力提醒到，一旦企业开始对流程管理提出更多要求，这往往带来更多的工作量和成本支出，为此， CIO应充分吸取经验教训，在引进OA办公系统时，更加注重对OA流程管理的考察。

华天动力调查发现，如今的OA办公系统流程管理已经远非传统的工作流、行政审批的概念，而是涉入越来越多的业务流程管理，和BPM不断融合。要知道，OA办公系统早已不是简单的办公自动化，而是强调多人多部门的协同办公，也就是有关联的办公，这才是真正的协同办公，而有关联的办公自然是通过流程管理来实现。

流程管理是企业从粗放型管理过渡到规范化管理直至精细化管理的重要手段，利用流程化管理可大幅缩短流程周期和降低成本并可改善工作质量和固化企业流程、实现流程自动化、促进团队合作以及优化企业流程，最终实现职能的统一和集中、职能的合并、职能的转换，让企业负责人不用担心有令不行、执行不力，让中层管理人员不用事事请示、相互推诿，让所有的员工懂得企业的所有事务工作分别由谁做、怎么做以及如何做好的标准清楚明了、一目了然 ，使企业管理标准化和程序化。

流程管理是一种以规范化的、构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化的方法。流程管理强调规范化、持续性和系统化。与早期的BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，业务流程重组) 不同，流程管理理论规范化、系统化的理念，指出不一定全是彻底的重新设计业务流程，而是应该规范的对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要的就进行改进。同时，强调流程管理是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的一种方法，放弃了原来“戏剧性”的提法。

流程分为战略性流程、经营性流程和辅助性流程。战略性流程是指组织为了自己的未来进行规划的流程。包括战略规划、产品或服务开发和发展新流程的那些流程。经营性流程是指组织实施常规职能的流程，例如市场开发(赢得顾客)．服务实施流程(令顾客满意)，售后服务(顾客支持)，现金与财产管理流程等。辅助性流程是指那些辅助战略性流程和经营性流程实施的流程，例如人力资源管理、信息系统管理的流程等。这3种类型的流程适用于所有的组织，每一类流程都可以细分为一系列的子流程，这些子流程又可以一步一步地细分为更为具体的流程，直到细分到每个员工的T作流程。所有组织的核心流程基本上是相同的。核心流程的数量和复杂程度与组织的规模无关。其实这并不令人惊讶，正所谓“麻雀虽小，五脏俱全”。因为所有的组织，无论其规模大小+实质上都在做着同样的事情：创造新产品和或服务，令顾客满意，以及为实现组织目标管理好资源。

企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别。

1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程；

2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。

企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程：

1、对外，面向客户，提高业务流程的效率；

2、对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（各项业务线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。

随着IT技术和先进管理思想的发展，高效的业务流程管理正在成为现代组织核心竞争力的重要组成部分、基于互联网的业务流程管理在现有的网络功能层次上增加了新的抽象功能层、要建立基于业务流程管理的信息系统，新的开发语言和方式是必不可少的、本文讨论了业务流程管理层技术的特点和新标准及其发展趋势、揭示了业务流程管理前沿技术的特征和定位、论文还进一步分析了最新的Java流程管理技术、流程管理在企业中扮演着越来越重要的角色，流程管理渗透了企业管理的每一个环节，任何一项业务战略的实施都肯定有其有形或无形的相应操作流程。传统金字塔型的组织结构和环节复杂的业务流程已无法应付和未来业务的挑战。

流程管理在企业中扮演着越来越重要的角色，流程管理渗透了企业管理的每一个环节，任何一项业务战略的实施都肯定有其“有形或无形”的相应操作流程。同时大量的研究也发现，在流程管理实践中，相当多的企业重视业务流程规划，而轻视对业务流程管理，因此，导致企业的内部管理中出现了以下许多最为常见的问题：

1、流程管理内容形同虚设：大部分企业制定了详细的流程管理内容，却没有执行力度，导致流程管理形同虚设。

2、流程管理与企业实际运作脱节：企业的运作是随着外部环境的变化而变化，但是流程管理的规范内容还是停留在旧状态，这样会导致流程管理与企业实际运作脱节。

3、流程繁多：企业制定了大量的流程管理内容，但没有对流程管理进行体系化的分层和分级管理。

4、流程与流程之间的割裂：特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上，由于流程之间的割裂，导致企业内部存在着大量的界面冲突，于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。

企业存在以上流程管理的问题，导致企业无法快速适应当前市场和经营环境的变化。因此，企业必须通过更加高效的运做系统来不断提高自身的应变能力和适应能力，这其中业务流程管理是最为重要和有效的方式之一。业务流程管理（BPM）是指流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程管理、流程质量与效率测评、流程优化。此外，流程优化应该包括实时测评（绩效管理）和战略性测评，应该考察两者之间的关系，作为流程改进和创新的基础。流程改进和创新是指业务流程创建、流程变化，以及是否要做这些改变的决策。这种业务变化流程能够对管理活动的判断力进行有选择性的闭环控制，从而保证了业务敏捷性。

1、认识流程：包含流程诊断、识别与梳理。

2、建立流程：包含流程描述规范设计、流程分类分级、流程FP（Function-Process）矩阵建立、待建流程建立等。

3、优化流程：包含关键流程识别与愿景提出、流程优化设计、管理配套设计、流程关键绩效点设计。

4、运作流程：包含实施策略、表单设计、操作规范制定等。

5、E化流程：包含流程E化需求、E化工具筛选、E化实施管理等。

（三种不同层次）

一、流程梳理（以客户方内部团队，如部门经理为主）

整理企业流程，界定流程各环节内容及各环节间交接关系，形成业务的无缝衔接，适合所有企业的正常运营时期。

1、组织流程调研

2、确定流程梳理范围

3、流程描述

（1）明确流程的目标及关键成功因素

（2）画出流程图

（3）描述各环节规范

4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据

二、流程优化（以顾问团队为主，内部团队确认）

适合企业任何时期，流程的持续优化过程，持续审视企业的流程和优化流程，不断自我完善和强化企业的流程体系。

1、前提：实现流程描述

2、利用流程管理工具流程优化

3、优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。

三、流程再造（以双方团队合作为前提，公司级领导确认）

重新审视企业的流程和再设计。适合于企业的变革时期与企业的变革阶段：治理结构的变化、购并、企业战略的改变、商业模式发生变化、新技术、新工艺、新产品的出现、新市场的出现等等。

1、组织流程调研

2、确定再造的流程范围

3、确立标杆

4、新流程设计

5、流程管理方法与工具

流程再造是企业流程管理的核心内容，流程再造决定着企业整个管理是否高效，上海企业管理咨询公司为您提供专业的流程再造相关知识。

（一）流程再造第一阶段，设定基本方向。分为5个子步骤：

1、明确组织战略目标，将目标分解；

2、成立再造流程的组织机构；

3、设定改造流程的出发点；

4、确定流程再造的基本方针；

5、给出流程再造的可行性分析。

（二）流程再造第二阶段，现状分析。分为5个子步骤：

1、组织外部环境分析；

2、客户满意度调查；

3、现行流程状态分析；

4、改造的基本设想与目标；

5、改造成功的判别标准。

（三）流程再造第三阶段，确定再造方案。分为6个子步骤：

1、流程设计创立；

2、流程设计方案；

3、改造的基本路径确定；

4、设定先后工作顺序和重点；

5、宣传流程再造；

6、人员配备。

（四）流程再造第四阶段，解决问题计划。分为3个子步骤：

1、挑选出应该解决的问题；

2、制定解决此问题的计划；

3、成立一个新小组负责实施。

（五）流程再造第五阶段，制订详细再造工作计划。分为5个子步骤：

1、工作计划目标、时间等确认；

2、预算计划；

3、责任、任务分解；

4、监督与考核办法；

5、具体的行动策略与计划。

（六）流程再造第六阶段，实施再造流程方案。分为5个子步骤：

1、成立实施小组；

2、对参加人员进行培训；

3、发动全员配合；

4、新流程试验性启动、检验；

5、全面开展新流程。

（七）流程再造第七阶段，继续改善的行为。分为3个子步骤：

1、观察流程运作状态；

2、与预定改造目标比较分析；

3、对不足之处进行修正改善。

从形式上看：

流程管理2、0的咨询方式下，企业方是工作的主体，顾问是理念、方法的提供者和过程的推动者。合作过程中，通过顾问有节奏有步骤的多频次的培训、研讨，组织企业方成员在掌握流程理念、流程方法的同时，去具体实践流程描述、流程串讲、流程审定、流程宣贯、流程稽查等一系列流程管理过程，并在过程中，通过逐步扩大的人员辐射圈，形成全员流程意识和流程方法。流程管理2、0与传统流程咨询的主要差异是更重视通过流程梳理的过程，使企业掌握流程管理方法，从基础上建立自我、持续的流程管理能力。

流程管理2、0要求顾问不仅自己明白，更重要的是引导企业，让企业自己建立“自我觉醒”的能力，所以实际上对顾问提出了更高的要求，包括交流能力、推进能力，尤其是推进能力更为突出。

从成果上看：

共性的成果之一是一系列的流程文件，差异是输出者不同，一为企业为主体，一是顾问为主体。

流程管理2、0的最大成果是帮助企业培养、建立了一支流程管理团队，从而能推动从流程体系架构、到跨部门流程建立与梳理以及如何通过系统性的流程宣贯和稽查保障流程得到有效落地的一系列过程。从另一个角度讲，培养了一批站在企业角度，而不仅是部门利益角度思考的人员队伍，为企业积累了一批后备管理储备人才。

流程管理2、0的另一软性成果是刺激企业自我反省部门墙，注意，是企业自我反省。流程管理2、0引发参与者比较大的感慨大致为：原来事情不是这样的；自己容易很明白，让别人明白就比较难了。从表达方式上也有很大的变化，从一开始只讲“我”或“我们部门”，到讲“我们”以及“这个流程”，体现出来的是交流时的换位意识、全局整体观念，而不是以往的封闭的自我保护式的反击。

1、康乃馨

2、宝钢机械厂

3、宝检公司

4、兰石公司