任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力加以表达。

是一组职位的集合，这些职位要求任职者需具备的任职资格条件的种类、承担的职责、绩效标准、薪酬要素等管控激励方式，以及在组织中与其它职位的分工汇报关系相同或相似。

对同职类职位进行细分归并而成，这些职位分别承担相同业务板块功能与责任。

将同职类职位按照任职者具备的资格条件以及承担职责大小的差异程度进行分层归并而成。这些职位在绩效标准、薪酬要素等管控激励方式以及与其他职位的分工汇报关系存在差异。

运用于薪酬体系中的概念，职等与职级区间的确定要根据人力资源战略、企业规模、支付能力、人力资源现状等因素确定。

是一系列工作/任务的集合。职位强调的是以“事”为中心，而不是担任该职位的“人”。

（1）任职资格系统是以企业战略和文化为出发点，战略决定企业需要什么样的流程、组织及什么样的人才。同为任职资格标准的建立提供了依据。

（2）对照人才需求，可以进一步分析“现有人员的差距在哪”，并评估“现有人员进步如何”，探讨“如何促进这种进步”。

（3）基于人才的战略性思考，任职资格管理的主要工作包括：

A. 建立任职资格标准：任职资格标准是企业确定的各层各类岗位人员任职的标准，需要结合企业战略与文化和自身能力/核心能力来设定，其包含岗位任职的各项标准，例如潜能标准、经验标准、知识标准等等。目的两个：一，实现企业对核心能力的规划与管理。二，对具备核心核心能力的人才进行发展路径规划。

B.对现有人员进行任职资格定级评价：又称任职评价，是对在岗人员的一次能力评价，是人实际能力与岗位要求标准的一次对应过程，经过评价可以相应的得出成绩和结果，其目的是分析企业人员与组织需要之间的实际差距到底有多大，再进一步明确利于培训提高和未来工作改进方向。

C.根据现有人员进步表现，对现有人员任职资格进行调整：是将评价结果依据相关调整标准分别对应，在此基础上开发出一套对应五等级/七等级对应表和职能规划表等系列工具，以实现人才有序调整与规划。

D.通过员工培训、绩效考核、人员任命和员工薪酬等人事政策促进员工任职资格不断提升：主要是指将任职资格标准具体落实的明确，任职资格结果的落实主要指企业依据任职者评价结果，对应调整。作为人才选、留、提、用等的依据的过程，其分别落实在制度层面和执行层面上，例如人员评价结果优秀的人才将对应任职能力提升，其收入具体变化多少，怎样变化，如何培训，培训的重点是什么等等。

（4）基于业务流程于组织结构，结合企业战略与文化要求，对职位进行分析，按照一定的原则进行职位归类和分层分级（职类职种于种级划分），然后每个职种建立自己的任职资格标准，即明确在不同的业务领域，我们需要具备什么能力（能力标准）和有哪些行为特征（行为标准）的人才，任职资格标准随着企业战略于文化的变化而及时调整和变化。

（5）根据员工所在职位和职种，首先对员工进行现状评价，确定其初始任职资格等级；然后在此基础上，经过一系列的培训考核与工作业绩评价结果，定期进行能力和行为能力表现的动态评价，实现任职资格调整管理（即升级、保级和降级）。

（6）任职资格评价一方面为培训、绩效考核、人员任用和员工薪酬提供前提基础；另一方面也通过培训、考核、任用和薪酬等员工切身利益牵引，反过来使得企业任职资格标准得以持续改进。

（7）在人力战略发展思路的任职资格管理，将为企业战略的实现与企业文化的落地提供有力的制度保证。

企业的任职资格要求由两部分组成：行为能力与素质要求。行为能力包括适应战略要求的知识、技能和经验等；素质要求是指适合从事某一职类、职种、职位、职层任职要求的人的动机、个性、兴趣与偏好、价值观、人生观等等。

从事不同职类、职种、职层的工作的人所需的素质要求与行为能力是不同的，如技术类工作的性质与特点、工作方式与方法同营销类工作的性质与特点、工作方式与方法相比存在很大的差异，因而对从事技术类工作的员工素质要求、行为能力要求与从事营销类工作的员工的素质要求、行为能力要求存在较大的不同；同一职类不同职种、职层的员工在任职资格要求上也有一定的偏重；同一职种不同职位上的员工任职资格原则上应该相同，这样便于同职种内员工的职位调配、轮换和工作协同等。

同一职类、职种的任职资格要求在企业战略相对不变的情况下，相对保持稳定。各职位的具体任职资格要求，可在不违反职类、职种的任职资格要求基础上，随组织机构调整有一定的灵活性，即可以因组织或人事上的安排而进行若干特定的要求。

企业在进行人力资源开发于管理中要注重各职类、职种、职层员工能力的均衡发展，各职类、职种员工任职能力都要符合战略要求、尤其是企业管理类人员、技术类人员和销售类人员的能力一定要均衡发展。只有这样才能使企业获得持续的发展能力。

企业高层管理者的领导能力是牵引员工任职能力成长的核心力量。

第一步

首先对工作进行梳理，工作分析的目的在于为职业资格体系的建立奠定基础，便于进行人才发展策略的制订。

依据工作分析，依据稀缺性和重要性两个维度将人才分为四类，同时根据在四个维度上所需人才的数量制订了不同的人才发展策略。对既稀缺又重要，但是公司所需人才数量及工作量少的人才采用了借助于外部力量，将工作外包，公司不培养这类人才。例如：律师、预算工程师等；对既重要、又稀缺，同时需要量大的人才，如研发、管理等公司采用重点内部培养，引进外部为辅的人才策略；对不重要，不稀缺，企业所需数量少的人才采用从外部招聘，内部不培养的策略，如：环保管理员、计量管理员、安全管理员等等人才策略。

第二步

依据人才培养策略及在工作梳理分析的基础上建立了分类、分层的职业资格体系。

根据职业特点建立了管理类、营销类、研发类、机电类、工艺类、质量管理类、化验类、采购类、人力资源类、财务类等专业及技术资格类别。

依据人才成长规律及公司的发展战略，公司将研发、工艺类设计了5个层级，依次是初级工程师、助理工程师、工程师、高级工程师、专家。人力资源类分为4个层级，其余的分为3个层级。

第三步

建立了任职资格开发小组，并对开发小组进行任职资格角色培训。

对任职资格角色分别从所需知识、业务技能、经营成果、基本素质几个方面对各类及各层人员进行角色定义。

角色定义的目的是为了下一步的职业资格标准的开发建立依据。其中知识从广度和深度两个维度，内容包括行业知识、公司知识、专业知识、相关知识方面；技能从各类职业族的工作建立了职业技能，包括业务处理能力、沟通能力、学习能力等等。素质依据各类职业族工作特点，依据素质词典建立了各类职业族所需具备的职业素质，例如：服务精神、组我实现等等素质等等。经验成果依据各类人才成长特点设定了如：工作年限、工作成果等在内的角色定义。同时根据各层次人员明确了知识、技能等掌握的层次，分为：了解、熟悉、掌握、精通；在帮助下能从事、能独立从事、能指导他人从事、能处理不常出现的复杂的问题等等。

第四步

依据任职资格角色定义，进行封闭开发任职资格标准。

成立任职资格开发小组，组织各类专业人员依据任职资格标准进行开发，开发就是依据角色定义，详细描述各类各层人员的知识、技能等标准。

第五步

依据任职资格标准开发测评标准

测评标准的开发在于明确界定人员在知识、技能、素质方面的测评标准，重点在于找到确定知识测评大纲、技能测评各层人员技能区分点、素质测评方法等。

第六步

开发任职资格应用体系

任职资格的应用体系包括：人员的培训课程、职业发展通道、与公司薪酬体系对接、人力资格测评手册、管理制度、管理表格等文件。

第七步

进行培训和辅导实施（略）

需要统一规划和系统设计。

任职资格体系的建立是一个复杂的工作，有必要进行统一规划、系统设计。而且，伴随着任职资格体系的建立，相应的激励体系也要随之建立，甚至有可能涉及到组织结构的调整、工作内容的重新分配，而这些，往往是部门层面无法独立完成的。因此，任职资格体系的建立是公司层面的工作，要统一规划。否则，就会造成思想的差异、方法的不同、力量的分散，导致最终的结果是事倍功半。

经常有公司发生明处一套任职资格制度，暗处一套任职资格制度的情况。在公司层面建立了一套任职资格管理体系，各部门在执行公司层次的任职资格管理体系的同时又建立了自己本部门的一套任职资格管理体系，这样做造成了管理的混乱和资源的浪费。例如，公司研发中心的任职资格等级划分为6个级别，6级是最低的级别，而工程分公司则只有4个级别，1级为最低级别。这样划分的后果会造成两类人员相互流动时，级别对应出现困难，给管理带来不必要的麻烦。另外对于任职资格的评定组织存在着两套“班子”，公司及部门各自建立了自己的任职资格评定组织，其结果是重复评定、互相冲突。

任职资格标准不是一成不变的。

虽然保持任职资格的相对稳定性是前提，但不管哪种类型的人才任职资格确定以后都不是一成不变的，要根据内外部环境对人才的需求变化而做出相应的调整。企业内部的资格认证体系中心也要确定一个相对稳定的更新任职资格的间隔时段，比如每两年或五年更新一次资格标准。

职位分类要有相应的指导原则。

职位族的分层首先要考虑战略对人才的要求，要进行战略规划，明确企业需要哪几方面的人才，需要什么层次的人才。

职位族划分在建立任职资格体系的过程中是一个非常重要的工作，将会直接影响到任职资格体系的有效性和适应性。职位族划分包括两个方面：职位分类和职位分层。职位分类是指对工作性质相同、任职能力相似的不同职位进行识别和归类。职位分层是指根据企业战略对人才的要求以及不同职位类别工作难度、任职能力要求的复杂性来对不同职位类别进行层级划分。职位分类分层必须遵循六大原则：与工作紧密结合原则、适应公司发展要求原则、统一分类原则、区分度明显原则、垂直上升和横向流动双向发展原则以及突出重点领域原则。

任职资格管理体系能否发挥作用，达到预期目的取决于任职资格管理体系在管理实践中的灵活运用。

员工任职资格等级的初次评定

公司新员工的见习期后进行初次任职资格等级评定，评定依据为:

(l)新员工在见习期的表现;

(2)见习期内是否参加了规定课程的培训并考试合格;

(3)见习期结束后必备知识和技能的考试结果。

任职资格等级升降

任职资格等级升降是任职资格管理体系能否发挥作用、达到预期目的的关键所在。本公司参照任职资格管理做得较好的公司的一些做法，更着眼于本公司实际情况，反复考虑、磋商，制订出适合本公司实际情况的任职资格等级升降方案，做到了公开、公正、公平。

(l)任职资格等级升降方案由企业管理部统一规划，防止各部门各自为政，执行标准不统一，部门间互相攀比甚至拘私的不良现象。

(2)本公司任职资格等级升降方案的要点如下:

①业管理部根据当年的综合计划和定员方案，经与各部门协商，按各部门某任职资格等级人数的一定比例确定该任职资格等级升降人数;

②由各部门推荐升降级人员。各部门首先根据员工年绩效平均分及部门对员工的综合评分，按一定权重算出员工的任职资格总分，依据总分高低对员工进行排序，排序靠前的推荐升级，排序靠后的推荐降级。其中员工年绩效平均分占主要权重，部门对员工的综合评分占一定权重。因为部门内部不同工段对员工实施绩效管理时可能出现松紧尺度不一，为消除这一影响因素，公司只给予各部门一定权重的综合评分权力;

③企业管理部审核各部门推荐的升降级人员名单，必须满足以下条件才能参加升级考试:

A、参加任职资格升级要求的所有课程的培训且考试合格;

B、阅读晋升任职资格等级必读书目并写出阅读心得(每篇不少于1(XX)字)，阅读心得交企业管理部审核通过。此前，为了扩展员工的知识面，提高员工素质，公司制订了晋升任职资格等级必读书目，以管理类书籍为主。如发现推荐升级的员工不符合上述条件或有不公正、不公平的现象，则要求该部门重新核定后再推荐。

④企业管理部审核认可的参加升级和降级的员工分别参加升级和降级考试(包括理论和技能考试)，根据考试结果确定升降级员工名单并报经理办公会审批通过。

任职资格管理是人力资源管理的一项基础工作，是实现组织内“人－岗”匹配的前提。任职资格管理体现企业战略对核心能力的要求，有利于企业核心能力的培养；通过开辟双重职业发展通道，为员工发展提供更大的选择空间；同时，任职资格管理可提供人才战略与规划的依据。实施任职资格管理可以促进企业管理由功能型向过程型转变。

一、任职资格管理是人力资源管理的核心基础工作之一

1.任职资格管理是实现“人－岗”匹配的前提。企业为实现目标需要构建或不断完善自己的组织机构，作为组织机构单元要素的职位承载着企业实现目标的分解指标，职位管理包括职位设置、职位职责、职位权限、职位关系、职位承载的关键绩效指标、任职条件等，所有这一切来源于工作分析（职位分析）。职位的任职条件是任职资格管理中的标准，而通过任职资格管理提供符合职位要求的任职者，从而满足岗位对任职者的需要。

2.任职资格管理中所确定的任职条件是企业招聘与调配的依据。招聘与调配的依据来源于职位需要和任职资格，即由职位管理确定的人员编制不足时,任职资格提供所需配备任职的基本要求。

3.任职资格管理为培训提供了方向。培训即是“补差”,一方面,新任职者的任职者知识、能力等某一方面的不足以职位需求时就产生了培训需要;另一方面, 岗位的任职条件也会随岗位内涵的变化、外部环境的变化而变化,这些微小的变化不可能通过调整任职者来满足，只有通过对现有任职者的培训来实现也才是最现实最经济的。

4.任职资格管理中的任职资格作为绩效管理的重要目标之一。绩效管理通过目标设定、过程辅导、评价反馈、结果运用四环节来促进企业与个人的提升，绩效目标的来源除企业的目标分解外还结合了职位对任职者的条件要求。

5.任职资格管理是薪酬管理制度制定的依据之一。企业薪酬设计遵从“外部均衡、内部均衡、个体均衡”的三原则。外部均衡，即薪酬具有市场竞争性；内部均衡，即薪酬体现岗位价值；个体均衡，即同岗位不同人员由于工作绩效不同薪酬也应不同。付薪除考虑职位价值外，还应该考虑任职者学历、职称、工作经验、工作技能等因素，而这些因素是任职资格管理的研究范畴，任职资格管理决定着部分的薪酬。

二、任职资格管理体现企业战略对核心能力的要求，有利于企业核心能力的培养,增强企业市场竞争能力

企业的核心能力来自独特的经营运作方式和员工所必须具备的核心技能与专长以及规范的业务运作模式、业务流程和企业结构；按业务规范制定的员工行为标准以及在此基础上派生出的员工任职资格标准是企业核心能力的保证。企业要提升自身的核心能力以适应战略的要求，就必须及时规范企业模式，即业务运作模式、业务流程、企业结构及员工行为标准，并按照员工任职资格要求选人、用人、育人和留人。让具备适应战略要求的人才进入合适的岗位，发挥应有的作用。这样企业才能真正拥有自己的核心能力和竞争力，才能不断地改进绩效，实现经营战略和可持续发展。当企业的战略作大的调整或重新制定新的战略时，企业需作相应的调整或变革，员工的任职资格体系和标准也须做相应的变动和提高。

三、任职资格管理通过开辟双重职业发展通道，为员工发展提供更大的选择空间，从而留住人才

成功的员工职业生涯规划成为企事业单位吸引人才、留住人才、激励人才的重要方面，在人才变动相对容易的当下，许多人将获得能力提高机会的择业选择放于高薪待遇之前。企业的任职资格管理将企业内的职位进行职种、职类、职层的划分，明确不同职层的要求，使员工一目了然自己当下所在位置、自己的选择及未来可能努力达到的位置。

四、任职资格管理可提供人才战略与规划的依据

人才战略与规划是为一个企业机构实现其发展战略提供人才保证的，将人才战略与规划概括为“人才有多少,人才缺多少，人才缺什么，人才何处来”。要知道人才有多少,就必须对现有人员的素质与能力进行现状分析，摸清家底;要知道“人才缺多少，人才缺什么”需要对企业机构的发展战略进行分析，分析实现战略需要多少人和需要什么样的人，也需要以任职资格为依据；要解决“人才何处来”,需要制定出人才的甄选、培养、开发等具体方案与措施，这些措施借助任职资格管理工具，就可有效地调配人才、有针对性的培养与开发战略所需要的人才,可大大提高人才培养的开发的经济效益,并缩短其开发时间。

五、推行任职资格管理可以促进企业管理由功能型向过程型转变

传统的企业组织机构是以功能界定部门的，在管理实践中已表现出明显的局限性。企业外部环境变化迅猛，企业经营强调以客户产品为导向，功能型的企业管理模式应该转变为体现跨部门动作、市场响应快速的过程型管理模式。过程型管理模式:第一,以客户作为近程的输出接受者,使每个结果的执行过程都能够得到评价, 过程透明;第二,过程型管理以目标导向明显，减少部门之间协调，防止了部门间的扯皮，实现以流程为主线的跨部门动作；第三,过程型管理是以关键流程来配置组织机构的，以流程为核心，减少了物料、信息的传递时间，提高了市场响应力。

任职资格管理中的行为管理从行为模块、行为要项和行为标准来建立行为标准，关注工作过程，实现过程管理。

误区一：认为任何企业都可以构建任职资格体系

任职资格体系的构建需要有一定的管理基础，每个企业都期望公司的人才具备任职所需的条件。但是需要企业有相应的管理平台。

首先管理平台包括清晰的岗位职责体系，这是建立任职资格体系的基础，如果一个连岗位都不明确的公司，如何确定胜任该岗位需要哪些任职资格呢？

其次是包括建立员工的职业生涯规划通道，要想建立任职资格，需要有发展通道去固化，不同的岗位需要不同的任职资格，达到什么样的任职资格，就具备什么样的岗位能力。这样也便于员工有针对性的提升个人素质。否则职业生涯发展本身不清晰，员工即使建立任职资格体系也没有动力。

误区二：走照搬照抄的路线

许多企业认为任职资格在每个企业都是差不多的，只要是销售经理，应该所有企业的销售经理都是那几个任职资格要求。所以很多企业习惯于照抄照搬别的企业的任职资格体系。实际上不是这样的，任职资格体系应该具有行业特色，企业特色。甚至是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，即使企业在人员要求的能力上完全相同，也很少有两个企业的任职资格的行为方式要求是完全一致的。

因此企业的任职资格体系建立一定要有企业自身的特色，行业的特色。

误区三：认为任职资格体系是一成不变的

不少企业构建一套任职资格体系后，运用许多年也不换一下。其实，任职资格体系对企业的经营是有重要决定作用的，一个企业要发展，需要员工有核心的能力去完成。而经营的的目标，策略都会随着市场的发展而变化，那么任职资格体系也需要相应的做一些调整。据伯特咨询2001年所做的一些调查显示，一成不变的任职资格体系只会使企业更加的保守，缺乏创新精神，在市场竞争中失去地位。因此企业在构建任职资格体系的时候，需要适时的调整，每隔一段时间，进行重新梳理和优化任职资格体系一次。

误区四：认为任职资格体系仅仅用于提升员工能力

不少企业认为任职资格体系仅仅是为了提升员工的能力水平。其实这种认识是片面的，任职资格体系可以运用在许多方面。

1.它可以帮助企业实现核心能力的构建。企业与企业之间的竞争是核心能力的竞争，只有努力提升企业核心竞争能力才能在激烈多变的市场竞争中占有一席之地。

2. 它可以帮助企业提高绩效，通过任职资格体系的构建，提高员工的任职能力，能起到提升绩效的效果。

3. 它可以更好的帮助企业选拔人才。通过建立一套标杆的任职资格参照体系，可以帮助企业更好地选拔优秀的人才。

4. 它可以为培训提供依据，通过建立素质模型可以找出现有的能力水平与该岗位所要求具备的任职资格标准之间的差距，这个差距就是员工需要培训的地方，即培训需求，可以作为下一步培训的依据。

5. 它可以帮助企业建立能力发展阶梯；便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。

总之，以上四个误区是企业常常容易犯的，在构建任职资格体系的过程中，一定要格外的注意这四个方面。同时做好员工的宣传辅导工作，让员工接受并认可任职资格体系，这样方能达到理想的效果。

任职资格与绩效考核，表面看来，似乎都是对人的考核评价，其实有着非常大的区别，主要体现在以下几个方面。

1、考量的假设不同

在西方企业，由于存在一支庞大的职业化队伍，因此，其假设是，我把人选好了，你进公司，是骡子是马，拉出来遛遛，行你就留下，不行就走人，因此在西方进行绩效考核，以成败论英雄是行得通的。国内的情况则是，人才的职业化程度远远不够，很多企业招聘人才，选来选去，发现其实都差不多，如果按拉出来遛遛的思路进行员工取舍，像华为、联想、万科这样高速发展的公司，可能一年下来也找不到几十号人，不可能会有的发展。因此，必须找到一种既能评价人，又能培养人的综合方式，以华为为代表的任职资格管理体系完好的回答了这个问题。

汉文帝有言：“且夫牧民而导之善者，吏也。其既不能导，又以不正之法罪之，是反害於民为暴者也。何以禁之？”，就是说，善导百姓是官员的职责，官员没去做这件事，却动辄说百姓有问题，用一大堆条条框框来定罪百姓，这怎么可以呢？汉文帝所说的那些官员的简单粗暴做法，跟很多企业岂不是很像？不告诉员工如何做，没有好的人才培养机制，却要求员工有业绩，动辄以扣奖金为威胁，岂不缪哉。

2、做正确的事情与把事情做好

任职资格由于是对岗位进行分层管理，并建立相应的标准，实际上就是明确的每个人首先要去做正确的事情。举个例子，同样是软件工程师，明确了任职资格标准后，不同级别的软件工程师的评价将与其一一对应，助理软件工程师，只需要把分到手头的任务做好就可以了，通常对子模块的及时准确完成负责；中级、高级的软件工程师，则是对模块、系统负责，解决所负责项目中的一般问题，确保项目成功，而更高级别如软件专家，则需要对公司的重大项目负责，在专业领域方面，对技术平台、产品平台负有一定责任，对产品的市场成功负责等等。这样，在评价的时候，就可以做到有的放矢。

而绩效考核，通常是对当期任务进行考评，在没有建立任职资格分级标准的情况下，可能存在责任分配不清，进而导致考评指标不清晰、交叉等，例如，很容易出现的一个指标就是，所有的软件工程师都对项目的成功负一定责任，那么，不同级别的工程师，负多大责任，负到何种程度，就说不清了。这就是典型的要求把事情做好，却忘了首先是要做正确的事。要解决这个问题，就需要对公司各职位类的纵向职责，即角色进行界定。

实际上，上述区别也就解释了很多公司基于业绩的晋升管理的失败。因为业绩好，不代表员工具备更高层次的能力，一个软件工程师写程序写得很漂亮，在同级中是最优秀的，只能代表他在模块工作中很胜任，不代表他能管好一个项目，因为管理项目需要系统的专业能力，需要对人的团队领导能力，如果仅仅因为对模块工作的考核连续几次获得A就晋升，可能就是把优秀的人才放到了错误的位置了。任职资格评价则可以解决这个矛盾。

3、关注全程与关注结果

任职资格从投入、过程、产出三个角度对人进行评价，即从员工的知识、技能、素质（投入）、行为（过程）、贡献（产出）三方面对员工进行综合评价；这是一种关注全过程的评价思维。

绩效考核通常注重结果，很多公司在考核原则甚至公司价值观方面，明言“结果导向”即可说明。

这就引发出了一个长期和短期的问题。

4、长期与短期

任职资格由于从投入、过程、产出三个角度对人进行评价，在具备全面性的同时，也具有长期性，通常需要一年、两年甚至更长时间进行一次评价，这就使得评价尽可能的会客观一些，因为一个人有没有能力，有没有业绩，有没有短期行为损公肥私，在长期中都是可以看到的，这也鼓励员工多从公司角度看问题，做事情考虑长远而不是眼前。

由于绩效考核非常关注结果，考核周期通常为1个月、3个月、6个月等，在较短的时间内要对员工作出评价，员工难免为了得到好的评价而多用手段，更何况结果往往和奖金、晋升直接挂钩，员工更免不了今朝有酒今朝醉，就算你有考核指标限定，也顾不上许多了，在实行强制排序和末位淘汰的公司尤为如此，保命要紧，只要能把考核成绩弄上去，在看不见的地方，多消耗点公司资源、搞搞暗箱操作，总比灰溜溜的让公司干掉好。这种情况下，通常也会破坏公司的人际关系，考核成了上级得罪下级的事情，界定考(续致信网上一页内容)评目标成了上下级的博弈、扯皮游戏等等。

对此，华为等优秀企业的做法是，虽然也执行严格的绩效考核，但是，考核结果尽量不要直接和个人奖罚即刻联系起来，对一个人的最终评价，主要是通过任职资格评价来完成的。

同样，日本企业从来不考核，但是在组织气氛、生产效率等方面远优于国内、乃至美国企业，美国企业在上世纪80年代开始兴起反思、学习日本的风潮，亦足以明鉴。

因此，如何把考核变成真正能衡量业绩、帮助员工发展能力，考核如何与任职资格结合，是需要思考的。