朗讯，致力于设计和提供推动新一代通信网络发展所需的系统、服务和软件。以贝尔实验室研发为后盾，朗讯充分借助其在移动、光、软件、数据和语音网络技术以及服务领域的实力，为客户创造全新的创收机遇，帮助其快速部署和更好地管理网络。朗讯的客户群包括全球范围内的通信运营商、政府和企业。

朗讯科技公司总部位于美国新泽西州的茉莉山。朗讯已与法国阿尔卡特公司合并为阿尔卡特朗讯。

朗讯科技（中国）有限公司致力于为中国信息产业的发展提供业界领先的综合解决方案以及涉及整个网络生命周期的专业服务，成为其面对当前及未来市场挑战的可靠合作伙伴。

朗讯在中国设有八个地区办事处、两个贝尔实验室分部、五个研发中心、多家合资企业和独资企业，员工总数近4,000名。

朗讯中国的业务主要集中在无线网络、无线市话（PHS）网络、光网络、数据网络、专业服务等在中国最具发展前景且最能发挥朗讯优势的领域。朗讯的综合解决方案已成功部署于中国电信、中国网通、中国联通、中国移动等国内所有主要电信运营商的网络中，并发挥着重要作用。

朗讯科技公司（纽约股票交易所代码：LU）致力于为全球最大的通信服务提供商设计和提供网络。以贝尔实验室为后盾，朗讯科技充分借助其在移动、光、数据和语音技术以及软件和服务领域的实力发展下一代网络。公司提供的系统、服务和软件旨在帮助客户快速部署和更好地管理其网络，同时面向企业和消费者提供新的创收服务。

朗讯科技公司总部位于美国新泽西州的茉莉山。

是全球领先的通信网络设备提供商，在面向服务提供商的互联网基础设施、光网络、无线网络和通信网络支持及服务领域牢牢占据领先地位。作为通信软件创新的动力源泉，贝尔实验室将其三分之二的力量专注于下一代软件和应用的开发。

贝尔实验室是朗讯麾下全球著名的研发机构，遍布全球16个国家，自1937年以来已经产生出11位诺贝尔奖获得者。贝尔实验室的科学家和研究人员自1925年以来已经获得了28,000多项专利，平均每个工作日超过4项。2001年，贝尔实验室发明了世界上第一个分子级晶体管，从而成为继1947年发明标志着通信和技术新时代到来的晶体管之后的又一个科学里程碑。

2002财政年度，朗讯科技公司来自连续运营的收入为123亿美元。

地区办事处、二个贝尔实验室分部、四个研发中心、多家合资企业和独资企业，生产几乎所有它在中国销售的电信网络设备，拥有员工超过3000人。

朗讯在中国提供全方位的通讯解决方案与服务，一直为中国通讯事业的发展做着积极的贡献。在生产的同时，不断加强本地化的科研能力，在研究与开发方面取得良好的成绩并在同行中一直处于领先地位。

在公益活动方面，朗讯积极支持希望工程，资助中国交响乐团附属少年及女子合唱团、烛光工程、定期探望敬老院，从2001年开始，朗讯积极支持捐建六所希望网校，并资助建立中国科技馆环境实验室项目，2008年南京朗讯资助宁夏家庭经济困难学生，支持中国科普教育事业，以此显示了公司及其员工强烈的社会责任感。

朗讯的营业额增长速度从刚脱离AT&T的7%增长到20%，朗讯人认为“这跟企业文化非常相关。”要想真正理解朗讯的用人之道，不能不详细展示朗讯的GROWS文化，以及追溯这种文化形成的起因和过程。

朗讯初创之时，公司的高级管理人员意识到这样一个问题：什么是朗讯公司的本？首先大家想到的是树立自己的价值观和公司使命，但是很快又发现这个已经树立的价值观和使命难以把握，很多员工和管理者说这个文化比较远，比较虚。公司管理层慢慢认识到，大家需要的是一些具体行为的准则和描叙，让员工能够遵循着做。于是公司专门组织了一个文化学习班，出去寻找朗讯需要的企业文化。到哪里去寻找这种虚无的东西呢？大家想到的是那些在财富500中成功的企业，他们称之为高效能公司（high performance companies），看他们如何成功？他们的文化共通处是什么？经过考察，朗讯的文化班子结合考察的结果，认真分析自己的特点，分析自己的需求，发现GROWS所描述的几个方面是那些高效能企业很重要的特点，同时也是朗讯公司与这些高效能公司的差距所在。朗讯发现GROWS文化比发现黄金还重要，大家认为，如果朗讯要成为在通信行业非常优秀的公司，GROWS正是朗讯需要提高的行为准则。

朗讯公司对自己使命的描述是：要成为全球最大的通信产品公司，成为以客户为中心最好的公司。当年朗讯刚刚从AT&T分开时，公司的增长额为7%，在互连网络时代，一个电信公司的增长速度不是双位数字情况就不算太好。朗讯开始不遗余力地推行GROWS文化。

朗讯中国公司推行文化的步骤分三步走：

第一步

公司对新文化进行广泛宣传，让大家知道公司要力推的企业文化的每一项含义是什么。朗讯人力资源部先请中高级职称的经理来，通过管理游戏来检测他们的行为模式，发现不少成员的反映与GROWS的要求有很大差距。人力资源部制定一个计划，通过许多场合和形式让员工熟悉GROWS的内容。

第二步

人力资源部和各事业部门开始将员工的业绩考评和企业文化结合在一起。“任何一个好的管理的理念，如果没有实际的支持，和员工的个人利益升迁有关，恐怕很难达到目的。”李剑波说，“作为每个员工制定年度计划的一个标准，GROWS上要做什么，都制定得很清楚，每个财务年终会由主管经理来打分。”员工的业绩考评中业务成就是一个指标，另一个是员工的行为表现，即GROWS表现。

第三步

朗讯开始加强管理人员对GROWS的理解，作为管理人员，要真正能够成为这样一个典范。朗讯的GROWS文化真正只走到了第二步，GROWS方面的差距在什么地方？“员工能够将GROWS变成具体行为方面还有差距。我们试图在沟通交流中，将本地化过程中做得很好的实际例子，可以捕捉的东西，可运作的好例子，推到员工手里。”朗讯的员工对GROWS的计划性比以前强许多，他们已经开始用GROWS行为去思考问题，GROWS的最终目的是让客户满意。

朗讯中国执行GROWS文化的体会是：“公司企业文化的创建很难，难是因为创建这种文化很重要，公司必须非常认真去做。朗讯公司以前是WestElectronic公司，后来被ATT收购，1996年ATT又将其剥离出来，成立之初朗讯的文化历史驳杂，也没有明显的特色。朗讯公司将GROWS文化提炼出来，将GROWS文化行为准则做到业绩考评和选择人才里面。朗讯中国创立新文化的过程，从定义到理解再到员工变成行为是一个漫长的过程。”

薪酬在任何公司都是个非常基础的东西。一个企业需要定竞争能力的薪酬吸引人才来，还需要有定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大，员工肯定会到其它地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算，公司会以不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。朗讯公司的员工平均年龄29岁，更多是看到自己的发展。