控制（control）就是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差分析原因，进行纠正，以确保组织目标的实现。由此可见，控制职能几乎包括了管理人员为确保实际工作与组织计划相一致所采取的一切活动。

1.计划前提：要制定一套科学的，切实可行的计划。控制的基本目的是防止工作出现偏差，需要将实际工作的进展与预先设定的标准进行比较，因此控制之前必须制定相应的评价标准，即计划。计划不仅为实际工作提供了行动路线，也为后续的控制工作奠定了基础。在制定计划时不仅要考虑其实施问题，还要考虑后续控制工作的需要。计划越明确，全面，完整，控制越容易，效果越好。

2.组织结构前提：要有专司控制职能的组织机构，即控制机构。在开展控制工作之前应明确界定负责评价和纠正偏差工作的机构，岗位和个人。这样不仅明确职责也清楚相互之间的监督关系。

3.信息沟通网络前提：应建立起相对完善的信息沟通网络。控制工作本身是一个信息交流的过程，控制者需要不断收集相关信息，以及时判断实际工作的进展。

这3个基本假设是利用传统控制模型来设计控制系统的前提条件。一般来说，企业生产经营活动往往能够满足这些基本假设，因此，传统的控制模型在中得到广泛的应用。

1 要有界线清楚的一致的标准，根据这种标准就能对实施情况进行度量。

2 能够找到某种度量单位以便实际测量所达成的结果。

3 当标准同实际实施情况比较时，任何差异都能够被用来作为更正活动的根据。

前馈控制也称事前控制或预先控制：实际工作开始之前，通过最新信息或经验教训，预测，对影响因素进行控制。可防患于未然，对事不对人。是在问题发生前作出预测，防止问题在随后的转换中出现。预先控制集中注意进入组织的各种资源或工作的投入。预先控制的侧重点在于预先防范。

过程控制也称事中控制、现场控制或同步控制。是在系统进行到转换过程中，即企业生产或经营的过程中，对活动中的人和事进行指导和监督，以便管理者在问题出现时及时采取纠正措施。在工作进行的过程当中，管理者亲临现场，所实施的控制。有监督和指导两项职能。过程控制的侧重点在于及时了解情况并予以指导。

事后控制是常见的控制类型。当系统最后阶段输出产品或服务时，来自系统内部对产生结果的总结和系统外部顾客与市场的反应，都是在计划完成后进行的总结和评定，具有滞后性的特点，但可为未来计划的制定和活动的安排以及系统持续的运作提供借鉴。更好的把握规律，员工考核。事后控制的侧重点在于矫正偏差。

1.确定标准

确定控制标准的原则：反映计划要求，控制关键点，体现控制趋势，组织适应性，控制的例外。

控制标准的基本特性：简明，适用，一致，可行，可操作，灵活。

常用控制标准：定量与定性。

制定控制标准的步骤：确立控制对象，选择控制关键点，制定控制标准（统计性和经验判断的方法）。

2.衡量成效

衡量工作成效的信息质量：准确，及时，可靠适用。

收集信息的主要方法：亲自观察，分析报表资料，抽样调查，召开会议，口头报告，书面报告。

3.纠正偏差

分析偏差产生的主要原因。

确定纠偏的对象。

悬着适当的纠偏措施：保持方案的双重优化，原有计划的影响，注意消除疑惑。

管理者是通过他人的工作实现自己的目标的。为了实现组织的目标，管理者需要而且也必须依靠下属员工。因此管理者使员工按照他所期望的方式去工作是非常重要的。为了做到这一点，管理者最简明的方法就是直接巡视和评估员工的表现。

在日常工作中，管理者的工作是观察员工的工作并纠正出现的问题。比如，一位监工发现一位员工在操作机器不当时，就应该指明正确的操作方法并告诉员工在以后的工作中按正确的方式操作。

管理者对员工的工作进行系统化的评估是一种非常正确的方法。这样，每一位员工的近期绩效都可以得到鉴定。如果绩效良好，员工就应该得到奖励，如增加工资，从而使之工作得更好；如果绩效达不到标准，管理者就应该想办法解决，根据偏差的程度进行不同的处理。

1、甄选

识别和雇佣那些价值观、态度和个性符合管理者期望的人。

2、目标

当员工接受了具体的目标，这些目标就会指导和限制他们的行为。

3、职务设计

职务设计的方式在很大程度上决定着人们可从事的任务，工作的节奏，人们之间的相互作用，以及类似的活动。

4、定向

员工定向规定了何种行为是可接受的或不可接受的。

5、直接监督

监督人员亲临现场可以限制员工的行为和迅速发现偏离标准的行为。

6、培训

正式培训计划向员工传授期望的工作方式。

7、传授

8、正规化

正式的规则、政策、职务说明书和其他规章制度规定了可接受的行为和禁止的行为。

9、绩效评估

员工会以使各项评价指标看上去不错的方式行事。

10、组织报酬

报酬是一种强化和鼓励期望行为和消除不期望行为的手段。

11、组织文化

通过故事、仪式和高层管理的表率作用，文化传递了什么构成人们的行为的信息。

企业的首要目标是获取一定的利润。在追求这个目标时，管理者都要借助费用进行控制。比如，管理者可能仔细查阅每季度的收支报告，以发现多余的支出；也可能进行几个常用财务指标的计算，以保证有足够的资金支付出现的各种费用，保证债务负担不至于太重，并且所有的资产都得以有效的利用。这就是用财务控制减低成本，并使资源得以充分利用。

预算是一种控制工具，财务预算为管理者提供了一个比较与衡量支出的定量标准，据此能够指出标准与实际花费之间的偏差。

单个考虑反映经营成果的某个数据，往往不能说明任何问题。企业本年度盈利100万元，某部门本期生产了5000个单位产品，或本期人工支出费用为85万元，这些数据本身没有任何意义。只有根据它们之间的内在关系，相互对照分析才能说明某个问题。比率分析就是将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况。利用财务报表提供的数据可以列出许多比率。常用的有两种类型，即财务比率和经营比率。

1.财务比率，财务比率可以帮助了解企业的偿债能力和盈利能力等财务状况。

(1)流动比率，流动比率是企业的流动资产与流动负债之比，反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力。

一般来说，企业资产的流动性越大，偿债能力就越强；反之，偿债能力则越弱，这会影响企业的信誉和短期偿债能力。因此，企业资产应具有足够的流动性。资产若以现金形式表现，流动性最强。但要防止为追求过高的流动性而导致财务资源的闲置，以避免使企业失去本应得到的收益。

(2)速动比率

速动比率是流动资产和存货之差与流动负债之比。和流动比率一样，该比率也是衡量企业资产流动性的一个指标。当企业有大量存货且这些存货周转率低时，速动比率比流动比率更能精确地反映客观情况。

(3)负债比率

负债比率是企业总负债与总资产之比，反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系。只要企业全部资金的利润率高于借入资金的利息，且外部资金不会根本上威胁企业所有权的行使，企业就可以充分地向债权人借入资金以获取额外利润。一般来说，在经济迅速发展时期，债务比率可以很高。20世纪60年代到70年代初，日本许多企业的外借资金占全部营运资金的80%左右。但是，过高的负债比率对企业的经营不利。

(4)盈利比率

盈利比率是企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系，反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况。常用的比率有销售利润率和资金利润率。

销售利润率是销售净利润与销售总额之间的比例关系。它反映企业从一定时期的产品销售中是否获得了足够的利润。将企业不同产品、不同经营单位在不同时期的销售利润率进行比较分析，能为经营控制提供更多的信息。

资金利润率是指企业在某个经营时期的净利润与该期占用的全部资金之比。它是衡量企业资金利用效果的一个重要指标，反映企业是否从全部投资中实现了足够的净利润。同销售利润率一样，资金利润率也要同其他经营单位和其他年度的情况进行比较。

2.经营比率

经营比率是与资源利用有关的几种比例关系。它们反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用。常用的经营比率有三种。

(1)库存周转率

库存周转率是销售总额与库存平均价值的比例关系。它反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使用情况。

(2)固定资产周转率

固定资产周转率是销售总额与固定资产之比。它反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业资产的利用程度。

(3)销售收入与销售费用的比率

这个比率表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营销活动的效率。由于销售费用包括人员推销、广告宣传、销售管理费用等组成部分，因此还可进行更加具体的分析，比如测度单位广告费用能够实现的销售收入或单位推销费用能增加的销售收入等。

一个组织的成功，在很大程度上取决于生产产品或提供服务的效率和效果上。作业控制方法就是用来评价一个组织的转换过程的效率和效果的。

典型的作业控制包括：监督生产活动以保证按计划进行；评价购买能力，以尽可能低的价格获得所需质量和数量的原材料；监督组织的产品或服务的质量，以保证满足预定的标准；保证所有的设备得到良好的维护。

管理者需要信息来完成他们的工作。不精确的、不完整的、过多的或延迟的信息会严重阻碍他们的行动。因此应该开发出一种管理信息系统，使它能在正确的时间以正确的数量为正确的人提供正确的数据。

管理信息的方法在最近几年发生了很大的变化。比如，在15年前，一个大组织的管理者依靠一个集中的数据处理部门提供信息。如果他需要将每周的总销售额分解成按地区汇总的销售额，就不得不向数据处理经理提出要求。一个幸运的经理可能会在一周开始的早些时候拿到计算机打印的上周的销售数字。而今天，管理者通常用他们办公桌上的计算机在几秒钟内就可得到这些数据。

许多研究部门为衡量一个组织的整体绩效或效果作着不懈的努力。管理者关心组织的绩效，但他们并不是唯一的衡量其组织的人。顾客和委托人在他们选择生意对象时也会对此作出判断。证券分析家、潜在的投资者、潜在的贷款者和供应商(尤其是以信用方式交易的供应商)也会作出判断。为了维持或改进一个组织的整体效果，管理者应该关心控制。但是衡量一个组织的效果并没有单一的衡量指标。生产率、效率、利润、员工士气、产量、适应性、稳定性以及员工的旷工率等毫无疑问都是衡量整体绩效的重要指标。但是，其中任何一个指标都不能衡量组织的整体绩效。一个组织的绩效要通过下列三种基本方式之一评价。

（1）组织目标法(Organizational goals approach) 就是以组织最终完成目标的程度而不是以实现目标的手段来衡量其效果。也就是说只考虑终点时冲线的结果。

衡量时，是采用宣称的目标还是实际的目标?是采用短期的目标还是长期的目标?由于组织具有多重目标，那么这些目标如何按重要性进行排序?这些都是管理者不得不面对的问题。如果管理者敢于面对组织目标的内在复杂性，就可以获得评价组织的合理信息。

（2）系统方法

一个组织可以描述成这样一个实体，即获得输入、从事转换过程、产生输出的实体。从系统的角度看，可以通过下述这些方面的能力评价组织，即获得输入的能力、处理输入的能力、产生输出的能力和维持稳定与平衡的能力。输出产品或服务是目的，而获得输入和处理过程是手段。如果一个组织要想长期生存下去，必须保证有健康的状态和良好的适应能力。组织效果评价的系统方法(Systems approach to organizational effectiveness)主要集中考虑那些对生存有影响的因素，即目标和手段。

系统方法所考虑的相关标准包括市场份额、收入的稳定性、员工旷工率、资金周转率、用于研究和发展方面的费用增长情况、组织内部各部门的矛盾冲突情况、雇员的满意程度以及内部交流的通畅程度等。值得注意的是，系统方法强调那些影响组织长期生存和兴旺发展的因素的重要性，而这些因素对短期行为可能并不特别重要。比如，用于研究和发展方面的费用是一种对未来的投资，管理层可以削减这里的费用并且立即就会增加利润或减少损失，但这种行为将会影响到组织以后的生存能力。

系统方法的主要优点在于可以防止管理层用未来的成功换取眼前的利益；另一个优点是当组织的目标非常模糊或难以度量时，系统方法仍然是可行的。比如，公共部门的管理者采用“获得预算的增长能力”作为衡量效果的标准。也就是说他们用一种输入标准来取代输出标准。

（3）战略伙伴法

此法是假定一个有效的组织能够满足顾客群体的各种要求，并获得他们的支持，从而使组织得以持续地生存下去，这种方法为战略伙伴(Strategic consti tuencies approach)。

可以将战略伙伴法应用于企业。比如，如果一个公司有很强的资金实力，就不必关心银行家所采用的效果标准。然而，假如公司有2亿美元的银行贷款将于下一个季度到期，管理者就会因为不可能按期归还而不得不请求银行对这笔债务进行重新安排。毫无疑问，在这种情况下，银行用来衡量公司的效果指标就值得重视。如果不这样做将会威胁到公司的生存。因此一个有效的组织必须能够成功地识别出关键伙伴——顾客、政府部门、金融机构、证券分析家、工会等，并满足他们的要求。

值得注意的是使用战略伙伴法的前提条件。这里的假定是，一个组织面对的是一个来自有关利益集团的经常性的和竞争性的要求。由于这些利益集团的重要性不同，因此组织的效果取决于它识别出关键性或战略性伙伴的能力以及满足他们对组织所提要求的能力。更进一步，这种方法假定管理者所追求的一组目标是对某些利益集团要求的一种反映，是从那些控制了组织生存所需资源的利益集团中选择出来的。

虽然战略伙伴法非常有意义，但管理者付诸行动却非易事。在实践中，将战略伙伴从广泛的环境中分离出来就是一件非常困难的事。由于环境总是在不断地变化，昨天对一个组织来说还是很关键的利益集团，今天可能就已经不是了。采用战略伙伴法，管理者可以大大减少忽略或严重伤害那些利益集团的可能性。这些利益集团对组织的运转有着重要的影响。如果管理层知道谁的支持对组织的健康发展是必需的，他们就可以更改目标重要程度的顺序，以反映他们与战略伙伴权力关系的变化。

1.限制偏差的累积以及防止新偏差出现：偏差随时出现，但都在计划允许的范围，一旦出现不可逆转的偏差，并且在实际工作中不断放大，到最后会可能出现计划的失败。

2.适应环境的变化：通过控制工作，使得组织活动在维持平衡的基础上，螺旋上升，即适应环境变化，取得管理突破。

1.是保证目标实现必不可少的活动。

2.通过纠正偏差的行为与其他管理职能紧密地结合在一起。

3.有助于管理人员及时了解组织环境的变化并对环境变化做出迅速反应，确保组织安全。

4. 为进一步修改完善计划提供依据。

限定子系统的范围

一项正规的控制模型可能是为某一个职工、某一个部门或者整个组织建立的，而控制本身可能是针对专门的投入、生产过程或者产出。

识别所要测量的特性

在控制过程中必须识别所要获得的信息的种类。若要建立正式控制过程，需要较早地确定以下的内容：

（1）能够被测量的特性。

（2）获得与期望的目标相关的每个特性信息的成本。

（3）是否每个特性的变化都影响子系统达成目标。

建立标准

标准是衡量实际工作绩效的依据和准绳，标准来自于组织目标，而不等于组织的目标。控制的标准有成本、利润、工时、单位产品的材料消耗定额等。

收集数据

获得数据是为了获得每个预定特性的度量情况。

衡量绩效

找出实际工作情况与标准之间的偏差信息，根据这种信息来评估实际工作的优劣。

诊断与更正

包括估价偏差的类型和数量并寻找产生偏差的原因。偏差较大又影响到目标时，采取行动。

管理具有更广泛的内涵，而控制仅仅是管理活动的一种形式。

控制与计划的关系：

1 、计划起着指导性作用，管理者在计划的指导下领导各方面工作以便达成组织目标，而控制则是为了保证组织的产出与计划一致而产生的一种管理职能。

2 、计划预先指出了所期望的行动和结果，而控制则是按计划指导实施的行为和结果。

3 、只有管理者获取关于每个部门，每条生产线以及整个组织过去和现在状况的信息才能制定出有效的计划，而这些信息中的绝大多数都是通过控制过程得到的。

4 、如果没有计划来表明控制的目标，管理者就不可能进行有效的控制。计划和控制都是为了实现组织的目标，二者互相依存。