技术学校所培训的内容大多存在学习时间长，学费高，毕业以后竞争多，并且短时间内无法熟练掌握的弊病，开办一个真正的实用技术学校必须让学员能段时间掌握，并能很快见效益的项目。

企业实施虚拟培训主要有两种形式：一种是过程虚拟化，就是把培训过程交给他人、机构或制度来管理，主要体现为员工自主培训、网络培训、合作培训等形式；另一种是职能虚拟化，即培训外包，就是指原来属于企业培训部门的工作委托给一些专业的机构去运作。并不是所有的企业和培训对象都能够实施虚拟培训，虚拟培训和虚拟经营类似，有其特殊性。

首先，培训有需求的企业具备虚拟经营战略的条件，其基本条件是企业具有核心竞争优势或资源，而把非核心优势的项目或资源虚拟化经营；其次，企业有虚拟经营战略相对应的组织结构，一般来说扁平化组织结构适合虚拟培训；再次，企业的技术能力符合虚拟培训的要求，尤其是信息网络和信息技术，没有这些技术，虚拟培训的资源要素就不能有效组合和集成；最后，要求企业有自身核心能力，这是虚拟培训企业与合作成员之间进行分工协作的基础。

一是要求培训对象在理念上认同虚拟培训方式，这是对企业虚拟经营理念的基本要求；二是要求培训对象具有自主管理能力，能够自行接受虚拟培训的方式，这是培训过程虚拟化的具体要求；三是要求培训对象基础素质合格，通过培训可以实现人员素质的提升，也是对培训职能虚拟化的内在要求。

科技型企业具备虚拟经营战略要求的条件

我国《国家高新技术产业开发区内高新技术企业认定办法》(以下简称<办法>)提出，高新技术企业的技术性收入与高新技术产品销售收入的总和应占本企业当年总收入的60%以上。这种企业以科技人员为主体，以科技创新为重要特征，以科技开发及收入作为企业的重心，客观上具备虚拟培训要求的企业虚拟经营战略。

大部分科技型企业组织特征符合虚拟培训要求

呈现扁平化或哑铃型的特征(航空航天、核能开发这类高技术大企业除外)。因为这种类型的企业核心业务是研究开发、营销运作或客户关系管理、技术或产品的集成；重视采用虚拟经营的管理模式，把一般制造加工、仓储、运输、部分管理业务实施外包以压缩内部科层机构，企业的组织结构特征符合虚拟培训要求。

科技型企业技术优势明显并具备核心能力

科技型企业拥有专利、专有技术，开发、生产相关产品，或具有从事科技咨询或科技服务的能力，主要从事脑力劳动密集型的研发活动和信息加工业务，其核心能力就是技术研发和转化优势，产品和服务的附加值较高。科技型企业有专注其核心优势而对如培训、工资发放等人力资源职能项目有虚拟化的需求。

科技型企业核心人员符合虚拟培训对象的要求

科技型企业的核心人力资源是知识型人才，包括专业技术人员和高级管理人员。根据《办法》要求，企业的主要负责人应是熟悉本企业产品研究、开发、生产和经营，并重视技术创新的本企业专职人员；具有大专以上学历的科技人员占企业职工总数的30%以上。科技型企业的人员整体素质高，自主管理能力强，容易接受新的经营理念和管理方式。

训练效果不佳的原因

相对于传统培训形式来说，虚拟培训的优势明显。但是，由于虚拟培训在社会上还没有固定的模式，建立虚拟培训组织也没有成熟的经验可以借鉴，部分科技型企业虚拟培训由于以下问题可能导致效果不佳：

缺乏虚拟经营战略指引

科技型企业往往在企业建立初期发展迅速。当企业到达一定规模，部分企业管理层开始出现管理失控，企业内部部分人员 (包括管理人员和技术人员)素质达不到企业发展的要求，企业开始考虑以培训外包来解决。问题是一些企业并不知道自身的核心能力是什么，也不知道自己需要提升的能力是什么。

领导虚拟培训意识不强

部分企业的领导习惯依靠传统的部门和采用企业大学等传统的企业实体培训的方式，对于虚拟培训组织和虚拟培训存在一种抵触心理。而企业的员工受其领导的影响不敢或不愿接触虚拟培训。

注重形式，忽视内容

还有部分科技型企业管理层，对于虚拟经营管理在培训中的应用只停留在概念上，并不了解其中的内涵和运作的原理。管理者在匆忙引入虚拟培训的过程中更多的是注重虚拟培训形式丽忽视了内容的把握。员工也只是从理念上接受虚拟培训，并没有获得实际的培训效果。

缺乏约束激励制度

由于信息的不对称，企业无法真正了解培训服务商的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的信息，以致培训前未能筛选合适的外包商；在培训评估的过程中，企业只注重短期员工培训效果的评估而忽视了企业理念与愿景的植入，也忽视了企业员工长期的培训效果的评定。上述问题的实质是缺乏对员工和合作服务商的激励和约束制度的缺失。

综述

科技型企业实施虚拟培训没有取得期望的效果，表面上看是对虚拟培训的原理和内涵没有把握，其深层次的原因是企业虚拟培训组织没有发挥其功能。本文认为，构建完善的虚拟培训组织，形成合作伙伴关系管理框架，有利于虚拟培训的实施和发挥其效果。

虚拟培训组织对策

虚拟培训组织是由科技型企业的原有培训部门、培训合作伙伴和培训对象为主要成员形成的虚拟团队。构建虚拟培训组织，要求做到明晰企业的虚拟经营战略，强化团队成员的虚拟培训意识，识别虚拟培训的具体内容，形成激励和约束组织成员的制度。

明晰战略，强化意识

科技型企业建立虚拟培训组织，首要工作是明确企业战略方向、识别核心能力与战略目标和强化虚拟经营意识。首先，虚拟培训决策需要纳入企业的战略框架来完成。即使是在做一个短期的、战术性的培训外包项目决策时，企业管理者都应该在自身战略目标框架内设置外包决策的总体方向；其次，科技型企业的核心能力通常反映了公司的技术和服务优势，没有关注组织的核心能力和战略目标的虚拟培训组织将很可能导致一个错误的虚拟经营决策；再次，虚拟培训是一个动态、复杂的过程，需要强化企业的虚拟经营意识，坚持和发展自身的核心能力，而把与企业核心能力无关的业务虚拟化。

强化虚拟经营意识主要是要求企业全体成员认同虚拟经营方式。虚拟经营的实质在于保留关键的核心能力，注重对资源的利用而不是控制，使企业以有限资源谋求最大的竞争优势，其精髓是将有限的资源集中在优势方面，而将附加值低的功能借助于外部力量得以实现。在虚拟经营模式下，企业集中精力搞好自己的优势，易于在市场中处于有利地位，可实现企业的快速发展。

识别内容，形成制度

科技型企业构建虚拟培训组织的第二项工作是识别自身的核心竞争力和培训内容并形成完善的虚拟培训制度。一方面，科技型企业要明确自己的核心竞争优势具体是什么技术和服务或产品，并将自己的虚拟培训策略建立在核心竞争优势和关键性资源基础之上。另一方面要做好虚拟培训需求分析，并不是所有培训内容都适合虚拟培训。培训外包需求决策过程可以通过组织分析、人员分析、任务分析及其外部资源分析实现。

激励和约束组织成员的制度由企业培训负责部门、合作伙伴和培训对象三方面的激励约束制度构成。企业培训负责部门的制度设计主要考虑满足企业培训需求的需要，同时保证企业培训成本的最低化。设计合作伙伴的制度是组织激励约束制度的核心，包括合作伙伴的选择标准、建立对外包商的绩效评价机制与监督体系、积极鼓励外包商向企业反馈意见、对外包商的反馈意见做出迅速的反应等内容。对培训对象的激励约束制度，关键是保证人员参与培训的积极性和通过培训切实提升培训对象的能力。培训组织明确制定绩效标准和评估尺度，可以明确、持续地评估合作伙伴的绩效和关系以及培训效果。

构建虚拟培训团队

首先，搭建团队组织框架。虚拟培训团队适合扁平化的组织设计框架，主要包括三个部门：培训执行部、合作服务商与培训对象。虚拟培训的过程需要有专职部门及人员即虚拟培训执行团队来负责其运作与管理，并向培训服务机构和培训对象提供有关的信息与建议。培训执行部门应是一个由人力资源培训部门和专业技术人员、高层经理组成的专业队伍，可以设立三个专家组：发展战略组、法律事务组和实施监控组，三个小组分工协作，共同为虚拟培训管理服务。外部合作伙伴(主要是培训服务机构)和培训对象也是虚拟培训团队中的重要成员，根据不同的培训项目和培训对象可能存在多个培训服务商，培训对象可以分为管理人员，技术人员，操作人员等类型。

其次，明确团队成员任务。培训执行部门的发展战略组主要是在决策阶段规划企业的发展与战略方向；法律事务组和实施监控组则主要服务于虚拟培训实施阶段。法律事务组由企业内对培训业务非常熟悉的发展战略组代表、实施监控组代表和有关法律、财务人员组成，必要时也到外部聘请法律顾问及咨询专家参加，其主要任务是将虚拟培训实施方案、实施战略变成可操作的、可控制的、具有法律意义的、灵活性强的协议合同。实施监控组主要由有关专业人员、合同协议管理人员、协调人员组成，其主要任务是全称跟踪虚拟培训过程；评价外包项目的进展情况；收集和反馈培训项目进展信息；协调处理有关的法律争议等，根据不同的培训项目不同的培训服务机构为培训对象提供指定的培训服务。培训对象则是培训服务的接受者，培训的效果主要由培训对象来体现。

最后，确定各成员之间关系。培训执行部门在虚拟培训团队中是最关键的角色，它协调合作伙伴、培训对象、各职能部门之间的关系。合作伙伴在虚拟培训团队中是培训服务的提供者，包括培训外包商，培训材料销售商，培训辅助服务提供商等，合作伙伴服务的质量如何直接关系到培训的效果。培训对象在虚拟培训过程中是核心，培训是否达到了目标由培训对象来检验。必须强调，各成员之间都是双向的关系，团队的共同目的都是由培训对象来实现学员能短时间掌握，并能很快见效益的项目。