区域结构(regional structure)提供较功能结构更多的控制，因为由许多地区性的层级来完成以前由单一集权阶层所执行的工作。区域结构的优点是把地区分部作为利润中心，有利于地区内部各国子公司间的协调；有利于提高管理效率；公司可以针对地区性经营环境的变化，改进产品的生产和销售方式。

区域结构（gergraphicstructure）提供较功能结构更多的控制，因为由许多地区性的层级来完成以前由单一集权阶层所执行的工作。大型贩卖组织，如NeinanMarcus、DillardDepartmentStores及walMart，在他们开始建立全国的商店后也快速的转变成地理结构，因为此类结构在不同区域的服饰需求下（如在西南日出时穿大衣）可处理不同的需求。同时因为采购的功能维持集权化，中央的组织可以为所有地区采购。如此公司可达到采购及配销上的规模经济，并降低协调与沟通的问题。该结构的优点是灵活性较强，能够适应各个地区的竞争情况，从而使各个利润中心得到发展，增进了各个地区的营销、财务与生产等活动的有效协调。该结构的缺点体现在保持整个企业目标一致性方面存在困难，需要更多的管理人员所带来的成本消耗，以及某些职能的重复设置，导致了开支的巨大浪费。

区域结构的优点是把地区分部作为利润中心，有利于地区内部各国子公司间的协调；有利于提高管理效率；公司可以针对地区性经营环境的变化，改进产品的生产和销售方式。但是缺点也是明显的，各区域之间横向联系，不利于生产要素在区域间的流动，还有可能从本部门利益出发，影响企业整体目标的实现；同时，地区分部结构易造成企业内部在人员和机构上的重叠，增加企业管理成本。

它拥有较大的灵活性，能适应各地区的竞争情况；

区域结构有许多优点：

1. 能使各利润中心得到发展，并利于把权力和责任授予下级管理层次；

2. 增进一个地区内市场营销、生产和财务等活动的协调，节约费用并提高了工作效率；

3. 为培养经理人员提供了良好的机会。

区域型组织结构也有缺点：

1. 如增加了保持全公司方针目标一致性的困难；

2. 可能需要更多的管理人员；

3. 由于某些参谋职能的重复设置，增加了开支。

1．出口阶段，重心在国内。

2．设立自主子公司，每个子公司都是实体法人。

海外自主子公司结构是国内企业走向国际企业时在组织方面的一种过渡形式。海外自主子公司结构最适用于母企业规模不大、海外子公司数目较少且分布在邻近国家的情形。

3．国际事业部结构，这是一种分权化的组织，有利于统一和协调。

国际事业部组织结构比较适合于从事多国性生产经营不久、产品标准化、技术稳定、地区分布不广的中、小型国际企业。

4．全球性组织结构。

主要形式有：全球职能性组织结构、全球性产品型组织结构、全球性区域型组织结构、全球性混合型组织结构、全球性矩阵组织结构等5种组织结构。

知识型组织（Knowledge—basedOrganization）一词最早由瑞典企业家与财经分析家卡尔-爱瑞克·斯威比（Karl-ErikSveiby）博士于1986年提出的。通过对知识型上市企业的分析，斯威比博士发现“知识型组织”有一个共同特点，即在战略上都涉及到如何在人类所拥有的知识与诀窍的基础上建立持久性组织。在此基础上，他开创性地对知识型组织的组织特征、生命周期、治理结构和成功要素等进行了系统研究。

市场管理型组织（managerialorganizationofmarket）：当客户可按其特有的购买习惯和产品偏好细分和区别对市场管理型组织待时，就需要建立市场管理型组织。市场管理型组织是由一个总市场经理管辖若干细分市场经理，各市场经理负责自己所管市场发展的年度计划和长期计划。这种组织结构的最大优点是：企业可针对不同的细分市场及不同顾客群的需要，开展营销活动。市场管理型组织同产品管理型组织相类似，由一个总市场经理管辖若干细分市场经理，各市场经理负责自己所辖市场的年度销售利润计划和长期销售利润计划。

区域结构适应的战略类型：

1.各地顾客需求处于变化中的，不确定性为中等或高等程度的环境；

2.各区域的制造技术是常规的、独立性不是很高的技术；

3.大型的企业规模；

4.公司重视地区效用、灵活性和区域内部组织效率。

企业战略与组织结构有效结合的措施 在对战略和组织结构之间的相互作用做出认真分析后，我们可以得出五条使战略与组织结构有效结合的措施。

（1）对于各种组织结构类型的优缺点进行认真地分析比较，然后根据企业所处环境、企业发展阶段及战略决策的特点选择一种最合适的组织结构类型与企业战略相匹配。例如：地区分部结构适合与其战略需要适应不同地区的用户的不同特性与需求。它可以使管理者叁与决策制定并改善区域内的协调。所以，业务范围广泛的ABB公司就将其管理结构按欧洲、美洲和亚太三个地域重新进行了设置，取得了显着的成果。而产品分部结构是需要对特殊产品或服务给予特殊关注时的最有效的战略实施方式。此外，当企业的产品或服务有很大差异时，这种结构也被广泛应用。所以，这种组织结构就被通用汽车公司、杜邦公司和宝洁公司所采用。

（2）对企业的价值链进行认真地考察分析。指出在企业战略中具有关键战略意义的组织单位，并使得这些单位成为企业组织的核心单位，以获得必要的资源、组织影响力及决策影响力，促进企业战略的实施。

（3）对企业的价值链进行分析，考虑企业的非核心业务--对企业战略实施意义不大的活动和能力，是否应采取外购的方式从企业外部获得。以在降低组织运作成本的同时使企业的组织结构更有利于企业战略的实施和核心战略能力的培养。

（4）如果企业的一项具有关键战略意义的核心业务不能够安排在一个组织单位内完成，那么需要加强分管这项业务不同方面的几个组织单位间的沟通和联系。在这种情况下企业通常需要设立一个战略管理单位，对这几个组织单位的业务活动进行统一管理，以促使企业战略的顺利实施。

（5）当企业出现经营管理问题，组织绩效下降，需要制定新战略并改变组织结构与之相适

应时，应尽量避免企业组织结构剧烈的、过大的变动，而采取一种平稳的、渐进的方式去对组织结构进行改革，以减少变革过程中组织效率的损失。

企业战略的变化将导致组织结构的变化，组织结构的重新设计又能够促进公司战略的实施。企业战略与组织结构是一个动态变化的过程。孤立地制定战略或进行组织结构设计都是无效的，也是不可能成功的。只有将两者视为一个有机整体，放在激烈地变化着的环境中去考察，才可能有效地促进企业持续健康的发展。