知识型组织为适应知识经济的发展而形成的以知识为基础的开放、互动的组织结构。基本特征：（1）知识成为知识型组织的核心资源；（2）知识管理成为组织管理的焦点；（3）智力资本成为组织创造价值的核心资产；（4）智力产品成为组织生产的最具有市场竞争力的产品。

在知识经济时代，组织变革已成为必然的要求。斯威比（Karl Erik Sveiby）在《新组织财富——管理与度量以知识为基础的资产》（The New Organizational Wealth - Managing and Measuring Knowledge-Based Assets）一书中指出，时代已经是知识型组织的时代。

我们必须能够以这种时代的眼光来开创组织，即把组织视为一种知识组织。也就是说，我们要把一个组织视为由知识构成的而不是由任何其他事物构成的，管理者的任务就是要发展和管理组织中的知识。

新的市场挑战以及由此产生的对可持续的竞争优势的要求，注定了在过去的百年中流行的传统型生产组织的消亡。

昨天的生产组织正在迅速地被完全不同的组织所替代，该组织最初集中于服务中的速度、灵活、大规模定制以及提高变革能力中的信息、知识和思想的管理。在这个新的组织中，成功的关键不是偶然的占有，而是靠产生新知识的能力和在生产过程中在工作场所熟练地应用知识的能力。因此，人力资源——思想、技能和知识已经替代了自然资源作为生产和财富的主要来源。

表1—1比较了传统的生产公司与正在出现的知识型组织。可以看出其区别是显著的，并代表了我们如何领导和管理组织的一个基本的转换。知识组织的出现，其表现是紧密地互相依赖、高度协调的组织结构、过程、系统、能力和价值结构，这些因素使组织能够在不断变化演进的世界中参与竞争。

一个组织最差的态度是卡在中间，就是一只脚踏在生产型组织中，而另一只脚却踏在知识型组织中。令人遗撼的是，许多企业似乎是这种状况。在这样的组织中，当经理人员试图把组织从老的方式带人新的模式时，他们会陷在无穷无尽的干扰、变革创意以及“更新”程序等这些孤立的流沙区，这使他们感到灰心丧气和困惑。

表1-1 知识型组织与传统生产型组织的比较

一个很清楚的事实是：成为知识型组织是一种必须，而不是一种选择。每个人迟早将进入知识型组织，否则面对的必然是死亡。重要的问题是，哪一个组织能以最快的速度使自己与新市场现实保持一致?在旧的模式下非常有效的管理实践和系统，例如，严密的监督、有限的控制幅度、指挥与控制的等级体制、繁重的人工财务和运作决策的管理等，在21世纪新知识组织中都是无效的。

在表11—1中，你把你的组织放在这个表中的哪一栏?左侧栏还是右侧栏?在一定程度上你的组织可能有一种包括左右两侧特征的形象，它显示了双重人格，这很可能降低绩效，并使员工、消费者和其他的主要的利益相关者感到困惑。

如果未来属于快速、灵活的知识型组织，那么量化管理可以起哪些作用?在表11—2中，这个表横的部分所列的是新知识组织所应具有的特性，在这个表纵的部分所列的是量化管理的六大好处。在每一个我们认为知识型组织会从战略量化中获得关键的优势的方格中，我们打了对号。正如你所看到的，这种吻合是非常好的。

在消费者是上帝、产品和服务必须是大规模定制、以适应高度细分的和多样化的消费群体的环境中，需要有战略量化系统来跟踪市场的动态。知识的早期获得和利用使组织对消费者的需要和期望、竞争者行为和其他影响战略的市场活动不仅能做出反应，而且能够预测其可能发生的变化。量化管理有助于组织迅速地了解需求的变化，然后为满足消费者新的需求而对组织进行重新整合。

表1-2 对未来的知识型组织进行量化管理的好处

用可量化的术语定义目标，为高层级领导达成共识提供了一个强有力的工具，这是针对动态变化的商务环境制定新战略的一个主要优势，它也迫使管理层对企业更加总揽全局。如果没有跨多个领域的量化指标提供的、一个领域的行动对另一个领域在战略上会产生何种影响的好处，那么就会变得模糊。为了有效地预测战略的变化，经理人员对当前的战略在哪儿能够执行，在哪儿没有执行，要清楚明白并及早反馈。

面对加大的控制幅度、更独立的团队和具有挑战性的服务需要，战略量化系统提供了一种通用语言，它把各个集团联系在一起。这对目标、价值和工作标准以及绩效反馈进行了沟通，从而使意见不统一或有矛盾的单位保持一致。量化系统还能够从全局上把握各个集团是如何支持整体使命和战略的。

在新的快速变化的服务环境中，个人和团队必须有及时的信息，使他们能够设定或调整标准，采取快速的纠正性行动，并迅速地与其他相关集团沟通。在具有丰富信息加新环境中，战略量化系统提供了一个工具，它有助于创建集中、设定优先，有助于制定快速的、前沿性的决策。

一个有效组织的战略量化系统能够对核心竞争力提供反馈，因此使经营单位、职能、团队、以及个人能够确定他们处于什么位置。由于能够对主要竞争能力的开发进行及时反馈，所以组织就能够确定存在的最大差距在哪里，如何有效地分配补救性的资源。在单位层次上，来自消费者、供应商和其他单位的综合信息，使经营单位能够针对知识和技能的不足之处迅速做出反应。

成功的知识型组织需要较强的而且适应性的文化，它使组织根据变化的产品、服务、消费者的偏好和竞争环境实现快速调整。在所有的变化中，明确地沟通一套核心价值观对知识型组织来说变得越来越重要，它可以作为起稳定作用的罗盘指针，同时还有足够的灵活性在要求快速适应的领域做出变化。战略量化系统有助于定义核心价值观、监视这些价值观实施的情况、评估内外部变化迫使对这些价值观重新评价的程度。

君合智联管理咨询公司总结了在新经营环境中战略量化与成功地运作之间的联系。量化管理是知识型组织和可持续结果的中枢。

关于知识型组织的含义，中外学者们从不同角度分别作了不同的概括，具有代表性的主要有以下几种：

1．从资源要素及能力角度出发，认为知识型组织是这样一种组织：即将知识作为一种关键性输入要素，并将创新知识作为关键性输出。强化了这种观点，认为知识密集型组织因其所拥有的知识而吸引顾客，而且，它们可以运用信息技术将这些知识传递给顾客。有的认为，知识型组织主要依赖于其雇员无形的智力资本，而不是半熟练工人的体力劳动；依赖于先进的信息技术使其业务流程现代化；组织管理的重点是模式、激励与系统分析,以实现长期战略目标。我国学者持这种观点的也很多。还有学者从组织具有的能力出发，认为知识型组织具有特别的、成熟的“吸收能力”或具有“整合能力”，使其成长和生存的机会增加。有的认为，咨询型企业是“知识经纪人”，即这些企业从项目中学习知识，在组织内部整合这些知识，然后将新知识应用于以后的任务中。这些观点强调了知识型组织的内部资源及能力的重要性。但是，作为判断标准来说比较抽象，而且难以确定组织将哪些特定知识作为关键性输入，将何种创新知识作为关键性输出，以及知识创新的过程是在组织的哪些部门完成的，等等。

2．从产品特点出发，把知识型组织作为生产知识产品的组织。如有的将知识型组织定义为“将‘知道为什么’的知识嵌入企业的产品及服务中”。我国学者持这种观点的也较多，如知识型组织是直接以知识作为其产品或者以知识生成品作为其产品的社会组织。这种定义方法对知识型组织的描述较为直观，但容易使人产生认识上的误区。

据此，后者可能会认为无需对自己的组织进行变革，因为它们不可能成为“知识型组织”，而前者也会认为无需改变自己的经营方式，因为它们已经是“知识型组织”了。这种理解显然是错误的。如果将组织比作冰山，产品和服务只是露出水面的一小部分，但是决定组织竞争优势的决定性因素则位于水面以下，这些因素包括组织做什么、怎样做以及为什么做的知识，这些知识不仅决定组织的竞争优势，也决定着组织的类型，如是否可以成为“知识型组织”。

3．从知识活动特点及内容出发进行概括。认为，一个组织的知识活动具有四个特征：战略描述具有弹性，边界管理，对习惯等影响的确认，整体特征与部分特征的区别。上述特征可以构成一个理论框架，用来判断一个组织在多大程度上是“知识型”的。但是，这些特征显然很难被经理们所理解并使用。有的认为，知识型组织的基本知识经营活动包括知识创造、知识获取、知识利用、知识整合、知识转移以及知识扩散等。这一定义提出了知识型组织中知识活动的普遍意义，强调了组织的核心知识能力，但显然不能作为一个全面的定义加以应用。

4．从组织中的员工的特点出发，认为知识型员工是知识型组织的关键成员,一般具有自主性、创造性、流动性,劳动过程及劳动成果的复杂性、成就动机强、蔑视权威等特征。这种观点突破了工业社会人性假设的局限性,实现了知识型组织价值观与个人价值观的重合,体现了知识管理、能本管理与人性回归的知识经济的时代特征。但是，知识型员工只是知识型组织的重要特征之一，作为一种定义方法，知识型组织的其他重要特征未能被涵盖。

5．从定量角度界定知识型组织。例如，从信息强度、信息技术效率和信息空间三个方面来界定;从知识资本，包括人力资本、结构资本以及客户资本三个方面进行界定;在知识资源、经营业务活动以及管理结构三方面设定指标，对知识型组织进行界定。虽然这些方法可以较精确地确定知识型组织的上述指标，但各个指标之间的对比综合较复杂，限制了实际管理者的理解及应用，因而在实践中，知识型组织还无法完全按照这些指标进行衡量。

要创建知识型组织，需要集中精力做好几项关键工作：

企业文化是企业核心竞争能力主要表征。企业文化和企业知识创新息息相关。GE的宣传口号是“让我们为生活带来美好的东西”，在这个朴实无华的口号背后是GE人对企业的自豪和对技术创新的热爱。这种观念的具体化，就是内部激励机制创造的GE人的高效率、组织结构的无边界化、低成本和全球化的协作。要加快企业的知识创新进程，不断提高自身的竞争力，一定要进行文化创新。中国企业在进行文化创新时，应体现三个方向：以人为本、以德为先和人为为人。

知识型组织根据所知道的和所做的来确定企业战略。在某个领域比竞争者知道得更多，在战略上就可以形

成竞争优势。同时也意识到知识对企业成功的影响力(制定战略的过程也是知识创新的过程)。举例来说，美国第一金融的核心专业知识是微观市场营销和目标风险分析，而不是销售信用卡。公司凭借其在统计建模和实验设计上超人一等的能力，将企业战略定位于个人财务风险管理。该公司认为，如果不是敏锐地注意到私人财产数据库的发展，公司在市场中的竞争优势不会这么明显。

知识战略规划规定了组织应该在什么领域创造何种知识，他为知识创新过程以及创新的知识指明了方向。简言之，正是这种战略规划决定了组织及其知识基础如何长期发展。知识是没有疆域的，不管组织的业务结构如何，任何形式的新知识都能被创造出来。所以拟定的知识战略规划超越现存产品、分工、组织和市场的限制，就显得尤为重要。一个优秀的清晰的知识战略规划会使组织具有可靠的竞争优势。许多有知识战略规划的公司拥有与思想和行动原则紧密相关的价值，而思想与行动原则又与知识创新紧密相关。例如：摩托罗拉公司一直强调“激发员工潜在的创造力”；本田公司的管理基础是“尊重理论”，并坚定地认为：没有“正确理论”为基础，任何努力都毫无价值；夏普公司的价值观是“决不模仿”，要创造让人模仿的产品。

一个企业的知识创新能力取决于学习的能力。成功的企业寻找机会时会在具有战略意义的知识领域开展学习和试验。林肯再保险公司搜寻有关再保险的各种疑难案例进行研究，创造学习机会；霍尔森公司也做同样的事，寻找机会参与不同寻常的建筑工程。将客户、贸易伙伴、供应商和利益团体纳入学习的范围也很重要，简而言之，要向一切能带来企业所需知识的人学习。

最终，要把企业战略作为一个假设，然后在验证的过程中鼓励企业进行学习。比如第一金融公司把每一个市场、每一个产品和每一项工作都作为一个实验，进行测评、验证和改善。不仅按产品和服务来给客户分类，而且根据企业从客户身上学到知识的多少来分类。虽然第一金融和林肯再保险等公司向熟悉的客户学习，客户也提供了越来越多的学习机会，但是公司还积极寻找机会，向其他的细分市场学习。新客户是最重要的学习来源，也是未来重要的战略机遇。

将学习的成本作为投资，而不是开支。管理者应将学习投资视作一种期权，而不是按照传统的投资回报分析理论将其作为沉没成本。哪怕公司以亏本的方式去获得一个客户，如果这样做公司可以了解未来的市场机会，或者使公司有足够长的时间去研究市场机遇，那么这种做法反而是一项有利的投资。比如林肯再保险公司通常采用期权定价模型来评价在知识和学习上的投资。知识型组织既重视学习的经济价值，也了解学习的战略价值。

知识型组织一般按照竞争的需要和战略的需要，来招募员工和制定员工的职业发展规划，并将社会资本作为知识创造、交流和运用的关键促进因素，奖励创新、冒险、大胆实验和大胆想像的行为，甚至也奖励失败，如果能够从中得到重大启发的话。

知识型组织的特殊性决定了其管理的特殊性，很多知识型组织的管理者本身就具备完成组织任务所需的专业技能，且技能水平较高。但是这样的组织管理者虽然熟悉本专业技术，却往往以技术员工的心态去处理知识型组织的问题，这就引发了知识型组织管理中的诸多矛盾。其实，管理知识型组织与管理一般员工之间存在很多本质区别。要管理好知识型组织，可从以下几个途径入手：

知识型组织的成员主要由知识员工组成，知识员工具有较高的专业技术水平，对知识员工而言，活力和热情对出色地完成工作极为重要。活力和热情不仅与心态有关，也与各工作环境和氛围有关。组织的英文词有两个：team和teamwork。这是两个不同的概念。前者是指一群人为了共同的目的而合作；后者是指可以发挥创造性，并维持信任、支持、尊重、相依和合作的环境和氛围的群体。成立一个team并不困难，但要形成一个teamwork就不容易了。研究表明，美国人每年因氛围的压力而损耗的经济成本估计为1000亿美元。氛围在很大程度上受人际关系影响。对知识型组织而言，人际关系最大的挑战是信任、热心和尊重。要确保组织成员得到这种信任、热心和尊重，知识型组织的管理者必须做到：容忍个性；以善于提出问题来领导；建立保证相互支持的内部契约关系；确保足够的信息沟通。作为知识型组织管理者，必须充分认可和尊重员工的专业特长、知识和技能，避免走靠权力树立威信的老路。知识型组织中的员工只有在自己适应的环境和氛围中，才能发挥最大的独创性。

组织的远景必须能够振奋人心，启发智慧。组织领导者的主要任务就是寻找提高组织成员能力与士气的因素。对知识型组织成员而言，一个有价值的远景应符合两个要求：一是符合他们的价值观，二是具有挑战性。 远景是组织成员热切希望的方向，目标是实现远景的步骤，远景应该具有伸展性、众望所归等特性。组织的远景是否有意义，取决于它与组织成员共同价值观的吻合程度。组织管理者应反复强调组织的宗旨，让员工了解他们的价值并引起共鸣。挑战性的远景对知识型组织员工来说十分重要，因为这意味着对他们的知识和专业技能的尊重，但要注意与组织成员的能力相匹配。Scholtes的研究显示，目标的挑战性与激励具有如下的关系：当挑战与组织员工的能力和技能相适应时，将起到激励效果；反之，则会产生负面效果，即导致消极情绪和消极行为。据伯特咨询2004年所做的一些调查显示，90%～95%的人认为，有价值的远景是非常重要的激励因素。事实上，对于知识型组织的成员来讲，这往往比薪水更为重要。

一位有凝聚力的组织领袖对知识员工来说至关重要。随着传统的管理等级制度的削弱，组织越来越呈现扁平化，人与人的影响在组织中变得越来越重要。优秀的知识型组织管理者是通过影响力而不是权力进行的。有影响力的管理者能够培养组织之间的信任和相互尊重，因此他能够将组织成员变成追随者，从而成为真正有魅力的组织领导。影响力是主观的，它是基于组织管理者和组织其他成员之间的共同心理意识，没有人能够强迫别人心甘情愿地追随，管理者必须培养信任和相互尊重，这样才能使知识员工心甘情愿地成为追随者。有影响力的管理者能够培养组织成员之间的信任和相互尊重，因此，能将组织成员凝聚在一起，发挥1 1大于2的组织功能。

所谓心理契约是指对一系列相互的心理期望的理解与认可，这些期望是契约双方相互知觉但非明确表达的，不被其他团体共享的一种心理需求。

组织目标的实现需要知识员工的相互支持和全力以赴，而仅靠商业契约是难以达到的。心理契约既然是一种契约，它必须包含甲乙双方的心理期望。甲方是组织，在成员的眼中，组织负责人是组织的代表。乙方是组织的其他成员，即知识员工。甲方对乙方的心理期望是：发挥全部的潜能、承诺组织目标的实现、相互支持、诚实和全力以赴等；乙方对甲方的期望是：有意义的目标、尊重专长、信任、工作具有挑战性、公平、能够自由发表意见、容忍失败、获得信息、努力得到回报、能够得到帮助、工作具有趣味性等等。从知识员工的特点可以看出，与商业契约不同的是，知识型组织的心理契约的主控方不是甲方而是乙方。如果你聘用了最优秀的人才，使他们拥有自己的尊严并受到尊重，对他们进行投资并充分支持他们个人的发展，创造最有利于积极性发挥的组织环境，那么这些人将竭尽全力发挥自己的才干来回报你。组织管理者应尽量满足员工的心理期望，以建立心理契约，让员工竭尽全力发挥自己的潜能。