冯必乐(Heinrichv.Pierer)于1941年出生于埃尔兰根，在大学期间学习法律和经济，并获有法学博士学位。1969年，冯必乐博士加入西门子股份公司金融部，从事法律方面的工作。1990年10月1日，冯必乐被任命为西门子公司执行委员会成员。之后，他主要负责公司的能源、公司战略与发展、国际和其他相关业务。1991年7月2日，冯必乐被任命为西门子股份公司执行副总裁。次年10月，他接替了KarlheinzKaske作为股份公司总裁兼首席执行官。

1965年在爱尔兰根-纽伦堡法学院先后任学术助理、助理教授

1969年加入西门子股份公司，任职于公司财务部的法律部

1977-87年在发电厂联合股份公司、发电集团米尔海姆电厂以及西门子公司的多个职能部门中担任市场销售方面的职务

1988年发电集团商务总裁

1989年西门子股份公司最高董事会成员，发电集团总裁

1990年西门子股份公司执行委员会成员

1991年西门子股份公司最高董事会副主席

1992年西门子股份公司最高董事会主席，总裁兼首席执行官

冯必乐于一九六九年进入西门子公司，一九九二年出任CEO兼总裁，他在两届任期内，对西门子的内部结构进行了大力改革，当竞争对手为亏损所困时，西门子却保持了赢利，冯必乐也成为德国家喻户晓的商界领袖。

到2006年1月27日，西门子总裁兼CEO一职将由四十六岁的柯菲德接任，冯必乐时代将正式结束。有记者问冯必乐如何给自己打分，冯必乐显然知道外界对他管理上稍有微辞，他幽默地说，他想先看看在座的媒体如何评价自己。他补充说，他刚任CEO时，人们把西门子比作坦克或者油轮，虽然有固定方向，但是不太灵活，而今，人们将西门子比作快艇，虽然有几十个部门，但行动灵活，这也

是他最大的成就。冯必乐同样认为他在中国的战略是成功的，他访华时提出未来中国“利润与增长”战略，他今天交出的成绩单上显示，在华订单金额和销售额都有百分之三十上下的增长，办事处新开设十一家，员工新招聘四千人，研发力量新增加百分之五十。

其实，西门子在中国做生意的方式早就令人侧目。早在中国本土3G标准TD-SCDMA前途未卜、遭到跨国公司普遍漠视时，西门子就与大唐移动开展技术合作，后来又与华为成立研发TD-SCDMA标准的合资公司，走在其他跨国公司前面。西门子与中国手机厂商波导开展渠道、技术多方合作，开拓出一种跨国公司和本土手机商合作的新模式。

注重品质、行为低调的西门子给中国消费者留下高端的形象，也使西门子有良好的政府关系。冯必乐在德国是总理施罗德网球双打搭档，他对媒体说，与中国政府方面也有良好的沟通。

冯必乐今天还把新任的中国区总裁兼CEO郝睿强介绍给大家，说中国经济增长强劲，又有二00八北京奥运会和二0一0上海世博会的机遇，西门子将好好把握。郝睿强表示对中国承诺的增加一百亿元人民币投资将继续执行下去。

冯必乐卸任后将担任监事会主席，有记者问他会不会向杰克·韦尔奇那样写书，冯必乐说还没想好，不过获得法律博士的他决定继续教书，他在任期间，已经与学生分享他的经验，今后他还会教更多的课。

此外，他表示在中德经济交往方面，可做更多的贡献，他认为中国的企业要取得成功，就必须要向外投资，而不仅仅是出口，要在全球寻找合作伙伴，成为所在国良好的企业公民。他所领导的西门子也是秉行了这一理念。

突如其来的大雪给一月的北京带来刺骨的寒冷，可这一切丝毫没有影响西门子股份公司总裁兼首席执行官冯必乐的中国之行。2005年1月6日，冯必乐在西门子北京媒体见面会上发

表了一番热情洋溢的演讲。自认为“很了解中国”、甚至对中国象棋颇有研究的冯必乐，在20年间曾50多次来到中国，而这一次的开场白却与往日不太一样。“大家也许都已经知道，这是我最后一次在西门子股份有限公司总裁兼首席执行官这个职位上参加我们在中国举行的新闻发布会。我心里的感受非常复杂，因为中国在我心目中一直占有一种非常特殊的地位。”冯必乐略带伤感地说。

也许，正是这种特殊地位，冯必乐选择了中国作为自己辉煌时代谢幕的舞台。1月27日，执掌西门子帅印12年的冯必乐将正式离任，与此同时，他将在该日接替鲍曼成为西门子股份公司监事会主席，而现任西门子股份公司执行委员会成员柯菲德将接替冯必乐，成为西门子股份公司新任总裁兼首席执行官。整个演讲中，大量篇幅都被用来描绘2005年西门子在中国的宏伟战略，冯必乐试图表明卓越的领导层对于企业的持续发展是至关重要的，并且第一次将西门子在中国的新掌门郝睿强介绍给公众。

“让我们一起发财！”冯必乐用一句不够标准的汉语结束了自己的演讲。冯必乐就是西门子很长一段时间里，在欧洲，冯必乐的名字就是西门子的代名词。2004年《财富》杂志评出的欧洲最具影响力的25位商界领袖中，冯必乐位居第六，该杂志评论说：他把西门子从一家状况不佳的重型工程公司打造成欧洲版的通用电气。毫无疑问，假如没有这番改造，西门子也许已经成了一堆废物。

冯必乐曾立志要超过通用电气。尽管这个目标在他任期内未能实现，但西门子在他的带领下前进的步伐却有目共睹。美国通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇也评价说，作为西门子公司的总裁及首席执行官，冯必乐领导西门子公司走过了一个变化无常的阶段，踏上了稳定赢利的发展道路。

冯必乐1941年1月26日出生在德国的爱尔兰根，在大学期间他主修法律和经济学，获得国民经济学硕士学位和法学博士学位。他曾在爱尔兰根-纽伦堡法学院先后任学术助理、助理教授。1969年，冯必乐进入西门子股份公司任职于公司财务部的法律部开始了他在西门子的职

业生涯，1992年10月成为西门子股份公司最高董事会主席、总裁兼首席执行官。冯必乐接手西门子的时候，公司情况非常糟糕，在电子行业全面落后于最大的竞争对手美国通用电气。冯必乐提出发展核心业务的战略，出售西门子没有竞争优势的部门，进行大幅度裁员。当时冯必乐被称为就业位置的毁灭者。

冯必乐笑到了最后，经过短时间的震荡后，西门子恢复了活力。慕尼黑一名曾在股东大会上要求冯必乐下台的律师，后来也由衷钦佩地说：他做得非常出色。当许多同行业的公司为亏损伤透脑筋时，西门子却能一直保持赢利，把一头沉睡的雄狮（西门子）唤醒的冯必乐理所当然地成为德国家喻户晓的商界领袖。

有德国分析师称，冯必乐的离职不仅标志着西门子告别了一个时代，还意味着德国失去了一个打工皇帝，西门子公司在年报中透露，冯必乐获得356万欧元的现金报酬，外加价值108万欧元的股票报酬，总收入超过460万欧元（约合5060万人民币）。这个天文数字般的收入在德国无人能敌。

冯必乐有一句名言：到中国投资是要冒很大风险的，但不到中国投资的风险更大。这个中国通经常在德国人面前卖弄一句中国名言——“前人种树，后人乘凉”，并且理解得很深刻：这是中国人做事追求长期利益的很好概括，而德国人也有着这种文化，这也说明了为什么西门子能在一个多世纪以来始终和中国保持着生意往来。

要陪总理施罗德打网球。冯必乐信心十足地表示，所有的承诺不会变，西门子在未来几年中要在中国增资100亿元人民币，并且增加对人才的投资。2004年西门子在中国本土招聘了4000

名员工，并且将再增加5000名，这才是西门子完成宏伟目标的关键因素，而且中国本土人才也可以成为西门子中国公司的副总裁。你如何评价自己在任期间的表现?聪明的冯必乐把问题一脚踢了回去：我倒想先看看媒体如何给我打分的。辞去CEO职务后，我相信自己会当好西门子监事会主席一职，同时我担任了外商在德投资联邦专员，这样我将有更多的时间和机会帮助中国企业进入德国。他建议中国的企业要取得成功，必须要向外投资，而不单纯是依靠出口，要在全球寻找合作伙伴，成为所在国良好的企业公民。

退休后，你是否打算像美国通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇那样写本自传?冯必乐仔细考虑了会儿，说：暂时没有这样的打算，但我会花更多的时间到大学里继续享受当老师的乐趣，传授我在西门子积累的经验，今后我还会教授更多的课。就在两个月前，冯必乐刚刚成为同济大学的名誉博士，在那里给学生们做了一次精彩的演讲。

这个看上去并不怎么强壮的德国老头还是一个网球高手，据说他的技术水平在德国CEO中数一数二。作为德国总理施罗德打网球的搭档，他希望退休后可以有更多时间陪总理打网球，不过他也很可怜，比我的时间还少。冯必乐说他们基本上都是打双打，这样可以使施罗德获胜的机会更多一些。当主持人宣布记者提问结束时，冯必乐却打断了主持人的话，让记者们再提一个问题。也许，对于西门子的一切、对于西门子在中国的一切，他还依依不舍……

北京时间2005年1月28日，当地时间周四，冯必乐正式从西门子CEO的职位上退休，克劳斯·克莱因菲尔德（KlausKleinfeld）成为了西门子新一任掌门人。西门子同时还公布了2005财年第一季度财报，报告显示，西门子的净利润同比增长了38%，由7.26亿欧元增至10亿欧元（约合13亿美元）。不过，销售额下滑1%，降至182亿欧元（约合238亿美元）。

冯必乐表示：“我对于这一季度的业绩非常满意。第一季度净利润的增长幅度超过了公司此前的预期，而营收出现小幅度下滑并不出人意料，因为这一季度是销售淡季。”冯必乐64岁，在执掌西门子期间，他有效地增加了公司的现金流并大幅度削减了债务，因此成为了德国成功企业家的典范。冯必乐在西门子共担任了12年CEO，其间他对公司进行了大规模的重组，其中包括裁员近3.5万人。

冯必乐的继任者克莱因菲尔德47岁，他曾经成功的帮助西门子美国部门扭亏为盈。西门子宣布由克莱因菲尔德接任CEO一职，并把这次权力交接称为公司历史上的一次更新换代。在从CEO的职位上离职后，冯必乐将成为西门子监事会主席。

虽然公司整体实现了净利润增长，但西门子的手机部门却连续第三个季度出现亏损。西门子手机部门这一季度净亏损1.43亿欧元（约合1.87亿美元），而就在一年前该部门的净利润还曾经达到6400万欧元。该部门的营收下滑了21%，降至11.7亿欧元（约合15.3亿美元），手机销量也由同期的1520万部下降至1350万部。

冯必乐并没有明确西门子手机部门的未来，不过他排除了将该部门关闭的可能。冯必乐说：“很多人都猜测我们已经针对手机部门制定了具体的解决方案，但实际情况不是这样的。不过很显然，我们需要尽快采取行动，并给手机部门一个新的战略定位。”

西门子（Siemens）总裁冯必乐（HeinrichvonPierer）的心情现在很不错，因为在他领导下，这家总部在德国的制造业巨子，已朝正确方向前进了一段时间：本财年第一季度盈利增长近40%。而且，自2000年后德国经济滑坡到现在，公司内外的状况已开始有所好转。

“如果纵观全球态势，你会发现目前一切似乎都略有好转。政界和商界领袖们的态度都更加乐观，”冯必乐在慕尼黑总部接受采访时表示。冯必乐先生的乐观情绪建立在公司遍布全球的业务上，其覆盖非常广泛。西门子的公司业务遍及全球190个国家，员工人数41.7万，产品种类多样，从火车到手机都有。如果不包括汽车业务在内，西门子是全球销售额最大的制造商，销售收入达742亿欧元（合920亿美元）。而在汽车行业，通用汽车（GeneralMotors）、福特（Ford）、戴姆勒克莱斯勒（DaimlerChrysler）和丰田（Toyota）的业务规模要超过西门子。

毫无疑问，冯必乐先生之所以感到乐观，部分原因是全球经济正在改善，但他也可以说，另一个原因是，他从1998年起着手实施的10点重组计划已收到成效。该计划启动了西门子历史上156年来一系列最大的变革。企业以实现股东价值为名，剥离了许多业务，绩效奖励制度已引入管理层，且公司开始努力向德国以外扩张。这些举措为西门子到美国独立上市铺平了道路。

冯必乐这场改革至少赢得了一位长期竞争对手的赞赏，那就是2001年卸下通用电气（GE）董事长一职的杰克·韦尔奇（JackWelch）。美国的通用电气一直是西门子的大敌。“他非常聪明，他知道，要改变西门子必须做很多事，而他渐进地采取行动，是马拉松长跑者、而非短跑选手的姿态，”韦尔奇先生说。但不论在西门子内部还是外部，人们依旧担心，就西门子目前所处的态势而言，它还无法充分利用经济好转带来的机遇。

西门子高级管理人员的议论反映了这种担心。他们表示，公司正在追求更大的增长，为此，要么对集团进一步重组，要么进行一次或多次更大规模的收购。有人提出，目前西门子的管理委员会为12人，其中许多人都是部门主管，若想让公司运作更灵活，或许该以较小的管理团队取而代之，且新团队要较少介入公司的日常运营。其它可能的途径包括：把公司的大型固话电信设备部门与移动电话部门合并，或开展一项大规模的医疗设备交易。在构想公司前景的同时，西门子的管理人士也一直在关注通用电气近期的交易。在发电站、照明、火车、家用电器和医疗系统方面，通用与西门子不相上下。

特别值得一提的是，西门子管理人员一直在研究通用电气收购阿莫仙（Amersham）的交易。通用以95亿美元收购了这家英国生物医学公司，很多人认为，这宗交易能改变通用自己的医疗设备业务。通用电气是全球市值最高的公司，它与西门子之间的商战已持续远不止一个世纪。对德国西门子来说，主要影响公司几乎所有事务的是：与通用进行竞争。然而，尽管西门子近年来取得一些进步，且已在其利润及股价的上升中有所反映，但盈利能力仍然无法与通用匹敌。通用电气工业业务的营运利润率为14.8%，比西门子高近三倍。西门子的市值为560亿欧元（合690亿美元），与美国通用3280亿美元的市值相比，也是相形见绌。庞大的金融服务分支业务提升了通用电气的评级。

尽管冯必乐先生羡慕通用电气，但他认为，金融分析师总是在缺乏根据的情况下把通用电气朝好处想，通用电气也经常不公平地从中得到好处。他说，从逻辑上看，通用电气收购阿莫仙“很有意义，”但他补充说，“如果是我们做类似的事，我觉得我们会受到批评，说我们付了过高的价格。”然而，在冯必乐先生看来，进行一宗大并购交易还是有可能的。当被问及对于通用电气并购阿莫仙之类的“变革”举措，西门子是否会感兴趣时，他说：“为什么不呢?我们不排斥这种想法。”

他不愿具体说明这类交易可能会包含哪些内容，但他明确表示，今后无论发生什么，西门子在德国的雇员人数都不可避免会减少，这部分反映了该国薪资成本高昂的状况。西门子目前在德国有16.7万名雇员，比12年前他初掌大权时减少了8.6万。“我关心德国的社会福利，”他说，“但我们必须改善自己在德国的成本状况，因为眼下，我们（在德国）的成本比其它许多地方要高。”

冯必乐先生发现，把一些工业业务集中起来是有道理的，在一些人看来，这种业务集中看上去同老式集团企业差不多。但他声称，情况并非如此，因为这种观点忽略了这样一点：许多业务的结合点是它们在信息技术（IT）方面的共同利益。“我们首先是家IT公司。我们（在IT方面）创造了高度专门化的流程，可以将这些方法用于改善我们业务部门的业绩。我们有3万名软件工程师，比其它任何公司都多……世上没有哪家公司有我们这样深厚的IT知识。因此，我们有无限的机会对这些科技进行创新，并在这个领域进一步发展。”

在公司庞大的电信业务中，西门子也让IT发挥了良好的作用。电信业务在经历长期亏损后刚开始恢复赢利。公司一直在推行一系列基于软件的新交换系统，这些系统将实现语音和数据通信一体化。这是一个竞争激烈的领域。但一些分析师相信，凭借其基于软件的技术，西门子领先于爱立信（Ericsson）、思科（CiscoSystems）、诺基亚（Nokia）、阿尔卡特（Alcatel）及Avaya等电信业竞争对手。特别是西门子已在Lifeworks软件上获得了良好进展。无论个人消费者在世界的哪个角落，也无论他们是使用固话网络还是移动电话，该软件都将有助于把电话和数据通讯传送给用户这项复杂的工作。

在移动电话领域，西门子已取得良好的进展，但外界普遍认为，公司在第三代移动科技上实力较弱。目前西门子是全球手机销量第四大运营商，但与三星几乎已不相上下。观察家相信，如果西门子与NEC、松下（Matsushita）或三洋（Sanyo）等日本移动电话生产商结盟，这对公司将有利，可能会促进它在亚洲的扩张计划，同时也能巩固其技术地位。

在欧洲，冯必乐（HeinrichvonPierer）的名字就是西门子的代名词。他在尚未度过64岁的生日时选择了离职，他说他已为西门子服务了35年，现在是该退休的时候了。

美国通用电气前CEO杰克韦尔奇称，作为西门子公司的总裁及首席执行官，冯必乐领导西门子公司走过了一个变化无常的阶段，踏上了稳定赢利的发展道路。而西门子公司对他的评价是“把一头沉睡的雄狮（西门子）唤醒”。1月27日冯必乐将正式离任，仅担任非执行监管委员会主席之职。德国分析师称，冯必乐的离职不仅标志着西门子告别一个时代，还意味着德国少了一个“打工皇帝”———西门子在年报中透露，冯必乐获得356万欧元的现金报酬，外加价值108万欧元的股票报酬，总收入超过460万欧元（合610万美元），这在德国无人能出其右。

冯必乐说，如果1992年他出任CEO时西门子还是个超级大邮轮的话，那么现在他已将其改变为一支快艇编队。至于可以给自己的表现打几分，那要由外界去评判了。

冯必乐自称很了解中国，20年间先后50多次来过中国，并对中国的一句谚语印象深刻：前人栽树，后人乘凉。而在德国，他以德国经济亚太委员会主席以及外商在德投资联邦专员的身份向别人阐释这句话的涵义，他说中国人做事追求长期利益，而德国人也有着这种文化，所以西门子同中国做了100多年的生意。

冯必乐说，如果你在一个国家做生意，那么你只是一位客人；如果你在一个国家做生意并在这个国家生产产品和雇用本地人，那么你就是一位朋友；如果你在一个国家做生意、生产产品、培训人员并且进行研发，那么你就是该国的一位好公民。西门子希望成为中国优秀的企业公民，而中国企业要想国际化，也必须成为所在国家的优秀的企业公民。

时至今日，西门子在中国已经建立了38个地方办事处和超过45家合资企业，拥有近31000名员工。截止到2004财年（即2004年9月30日），西门子在华的长期投资总额超过85亿元人民币，销售额达到384亿元人民币，约占西门子全球销售总额的5%。冯必乐说，这就是对“前人栽树，后人乘凉”最好的解释。

冯必乐告诉记者，辞去CEO的职务后，他有信心当好西门子非执行监管委员会主席之职，并仍担任外商在德投资联邦专员，这样他将有更多的时间帮助中国的企业进入德国，尽管直接在德投资的亚洲国家中，中国还列于日本和韩国之后，居第三位，但未来必定有越来越多的中国投资者会把德国当作跨向东欧的跳板。

在冯必乐宣布退休之后，一度使此前他承诺的在中国市场投资10亿欧元成为悬疑，但冯必乐告诉记者，他的承诺不会变，西门子在未来几年中确实要在中国增资100亿元人民币，并且增加对人才的投资，2004年在中国本土招聘了4000名员工，而2005年将再增加5000名的计划。“这才是西门子完成宏伟目标的关键因素，而且中国本土的人才也可成为西门子中国公司的副总裁。”

冯必乐说他不会像美国通用电气前CEO杰克韦尔奇那样在离职后写自传，但会花更多的时间到大学里讲课，传授他在西门子积累的经验。而两个月前，他刚接受了同济大学授予的名誉博士学位，但他表示目前到中国大学授课的可能性不大。冯必乐还是德国总理施罗德打网球的搭档，他希望退休后可以有时间多陪总理打网球，“他也很可怜，比我还没有时间。”不过冯必乐说他们基本上都是打双打，“这样可以使施罗德获胜的机会更多一些。”

在上一个财政年度（截止于2004年9月）中，西门子手机部门的销售额为48.79亿欧元，亏损1.52亿欧元。导致此不利局面的原因有二：一是全球手机市场价格战的加剧；二是它本身出现了一些问题。由于软件上的漏洞，曾导致西门子65款新手机没能按期推出，使第四财季利润受到了很大影响。为此冯必乐在一次公司会议上表示有意将手机部门重组或者出售。但昨天冯必乐正面回应了这个传言，“作为CEO，为亏损的公司设想出路比如重组或者出售，是正常的，我们没有说要把手机部门卖给波导。”事实上西门子正加大对手机业务的投入，特别是对在上海的手机工厂的投入，希望能把西门子手机在全球的产量从1400万台提高到1800万甚至2000万台。熟悉中国象棋的冯必乐称，中国人深谙这个讲究策略的游戏，但希望西门子在中国的新掌门人郝睿强能下好这盘棋。