世界级制造是经济术语。

企业必须广泛采用世界级制造实践。因为通过广泛采用世界级制造实践，可以不断改善企业的生产运营系统，提升企业的运作绩效

对世界级制造实践内涵的界定因研究背景、研究场合而不同，比较典型的有两类：一类是基于运作方式和运作效率的界定，如Heibeler等人把世界级制造实践定义为“业务流程的最佳运作方式”；另一类是基于绩效的界定，如Camp等人认为世界级制造实践是带给企业卓越绩效的实践。国际质量调查研究则将世界级制造实践界定为：帮助低绩效企业达到中等绩效，帮助中等绩效企业达到高绩效，帮助高绩效企业维持高绩效或达到更优的绩效水平。可见，世界级制造实践是打开全球化竞争秘密的钥匙，企业积极应用世界级制造实践的结果就是收获更好的绩效。

1.战略规划

如果企业的各个方面都朝着一系列协调好的正确目标努力的话，那么企业将会取得令人瞩目的成绩。在制定战略时要考虑到外部条件和内部条件两方面。外部条件包括经济条件、政治条件、社会条件、技术条件、市场条件等等；内部条件则涵盖市场理解和合适的营销能力、现有产品和服务、现有顾客和关系、现有配送和交付系统、现有供应商和网络关系等等，最终我们将要突出自己的优势即成本效率、质量、可靠性、服务；企业要想在竞争中脱颖而出必须要尽可能多的保有这些优势，即战略的制定要突出这些优势。

2.先进制造方式的选择与实施

Camp等人认为世界级制造实践是带给企业卓越绩效的实践。世界级制造实践是打开全球化竞争秘密的钥匙,企业积极应用世界级制造实践的结果就是收获更好的绩效。

就世界级制造实践内容,贺氏和威尔瑞特首先提出了六类制造实践: (1)劳动技巧和能力; (2) 管理层的技术能力; (3)质量竞争; (4) 工人参与; (5) 重建制造工程; (6) 不断改进的方法。当然随着科技进步，世界级制造实践的内容也在不断的扩充，如后来的全面质量管理(TQM) 、持续改善、发展供应商关系、产品设计和与准时化生产(JIT)，G. Chand 和B. Shirvani提出,全面生产维修(TPM)也是世界级制造实践的重要组成部分。此外,精益生产、重组与再造、标杆学习、ERP、供应链管理、产品开发、敏捷制造等在某些文献中也被称为世界级制造实践。随着信息技术得到重视，塞克斯纳指出,信息技术(IT)在世界级制造中可以起到链接企业战略资源和各项管理职能的作用,从而确立了IT 技术在“世界级制造”中的重要作用。当然，企业可以根据自身的需要，并结合自身的条件选择制造实践并确保其得到有力的实施。

3.可行的绩效评估体系

世界级制造的评估指标当中有许多是经过多年实践被证明是有效的指标。它们包括：

(1)交货和用户服务绩效的度量，测量的主要指标为供货时间和数量的准时率和准确率；计划期内作业计划调整次数；作业计划准时完成率；合同履约率；订单损失率等。

(2)加工时效的度量，包括生产周期有效利用率，用户要求的交货提前期，设置时间分布特性，在制品平均移动距离，设备故障率等。

(3)制造系统柔性的度量，主要从产品结构柔性、产量柔性、引入新产品的柔性三个方面来衡量，具体指标包括盈亏平衡点百分比，平均产出与产出能力的比例，产品的不同种类零件数，产品零件的通用性，加工过程的工序数，产品零件展开表的层数，工人平均技能系数等。

(4)质量绩效的度量，包括供应商质量、制造质量、数据质量、预防维修绩效、质量成本绩效；财务绩效的度量，包括附加价值活动分析、行政管理系统复杂性的度量。

(5)人才绩效的度量，包括工人的士气、企业内部的小组活动绩效、职工参与程度、中层和作业层管理者的领导能力、员工的技能教育培训水平和效果、作业环境的改善等。

4.至臻至善，持续改进

或许对今天的企业来说，一个更好的座右铭应该是“如果事情还没有达到完美状态，那么就需要寻找途径加以改进”当然改进可以是突破性的也可以是逐步的，但大体上都要遵循以下程序：

(1)观察并理解当前的方法。

(2)记录当前的方法。

(3)用批评的眼光评价当前的方法。

(4)实施改进。

(5)经历足够长的时间后，重新评价新方法，检查他是否按照最初的希望在运行。

WCM（世界级制造World Class Manufacturing）

所谓WCM，是以TPM(全员生产保全管理)为基础，融合供应链管理、全面质量管理、战略成本管理、6σ（六西格玛）、精益生产等管理要素，汇聚而成的一套系统实用、富有成效的先进管理技术集成，其目的就是消除企业生产过程中的浪费。

WCM是世界级制造(World ClassManufacturing)的缩写，它是以结果为导向，以全员参与为基础，系统的消除损失为方法的管理体系。

它通过打造稳健的设备来支持精益的流程和六西格玛的质量，最终实现：零故障，零缺陷和零前置期。全员参与意味着它不是少部分人的活动，而是全厂乃至全公司全集团从高层到中层最后到基层所有人员的共同参与。

WCM工作重点是针对损失，包括损失识别，损失消除和损失预防三部曲。

WCM方法论融合了全球现有制造业卓越运营领域应用的最佳方面，同时吸取了东西方文化中的精髓，形成了如今WCM的理念和思维。它避免仅根据经验设定目标和确定行动；避免仅通过深入地分析损失，并在不考虑业务优先级的情况下确定行动。而是要根据非常明确的业务优先级，并进行深入的损失识别来制定非常稳健可靠的行动计划。

该方法基于对损失的分析和测量。工厂的目标是为客户创造价值，损失是指最终客户不认为资源的使用增加了他们获得的价值的那部分投入。损失通常被认为是不可避免的，但WCM的理念认为损失的绝大部分是都可以消除的。

关于损失的测量，其中有两个维度，一个是成本的维度分析，通常采用工厂模型（Factory Model）或者成本模型（Cost Model），另一个是时间的维度分析，如VSM价值流分析等。

WCM通过将工厂级的KPI进行损失分解，通过支柱组织负责承接，每个支柱负责一个或几个KPI，采用损失识别，损失消除和损失预防的闭环对KPI及损失进行系统性管理。其中八大支柱包括：焦点改善（FI），自主管理（AM），计划维护（PM），渐进质量（PQ），环境健康安全（EHS），教育培训（E&T），精益流(LF)，先期管理（EM）。

WCM体系的打造是一个漫长的过程，一般需要进行四个阶段，分别是：准备阶段，试点阶段，扩展阶段，稳固阶段。

准备阶段一般持续2个月，在此期间进行了几次测量和分析，以确定与战略目标相关的制造和管理过程中的损失。“工厂模型”的建立将实现对损失消除带来的财务节省进行彻底的评估。在该阶段结束时，将与管理团队一起制定、讨论和商定以下阶段将执行的所有活动的总体计划。

试点阶段通常持续4到6个月，旨在通过在损失消除方面取得一些初步的实质性成功，建立对WCM方法的信心，高层管理人员的贡献和赞助对这些团队的成功至关重要。经理们将开始在车间周围提问，让员工意识到WCM项目的重要性。在工厂的关键区域启动了两轮改进小组，以应对选定的高优先级损失并获得可观的成本节省收益。

扩展阶段持续12至18个月，旨在通过增加应对所有损失的小组数量，在工厂的KPI绩效方面产生重大变化，因此，节省的成本大幅增加，“防损”文化开始在工厂内传播。在WCM路线图的这个阶段，支柱作为跨职能团队被引入，其任务是支持组织发展并实现目标。

稳固阶段需持续至少一年以上，WCM方法的实施赋予了客户更多的权力和自主权，减少了外部咨询公司的支持和参与。工厂真正开始以一种新的“工作方式”行事，在这种方式下，对损失的结构化追求在日常议程中占据重要地位，人们正在更加紧密地合作，从而始终如一地减少部门之间的孤筒效应。在这个阶段，随着损失部署更加可靠，改进小组的按照计划达标结项也达到了很好的水平，工厂的KPI和财务节约正在大幅增长。