黄金顾客是指那些具有垄断性或市场发展潜力大、资产质量高、负债率低、生产经营效益好，对银行回报率高的企业或那些具有稳定的高收入，有较强的存款欲望和消费欲望的个人。

推行 “双忧” 战略，发展“黄金客户” ，是信贷管理市场化、集约化的重大转变 是信贷资产由讲规模敷量到讲质量效益的飞跃， 对大多数人来说还是一个新课题， 因而在认识上还存在着以下误区：

由于长期的计划经济粗放经营观念的束缚， 人们习惯了数量、规摸的思维定式， “大而优则仕 、 “瘦死的骆驼比马大 成为人们彤象的比较用语。因此， 在选择“黄金客户”时，往往把贷款金额的大小作为评判标准； 上级行在统计”黄金客户” 时， 也把一定的贷款敷量作为首要条件，致使部分人形成了大企业就是优势企业、贷款数量大等于“黄金客户 的认识误区 在这种思想指导下. 一些单位把贷款数量大的企业作为优先发展时象. 而一些小、精、优的企业，特别是民营企业， 则固贷款规模小、敷量少而自然被排斤在“黄金客户”之外。

一般说来， 黄金客户的贷款数量相对较大 有的还是上级行的点贷项目或当地政府的重.点项目， 按照贷款审批权限，对这些项目、基层营业所、分理处只有调查、申报和建议权，使部分信贷人员形成了“黄金客户 的贷款审与不审都要贷， 与自己关系不大； 即使有风险，自己也没有多大责任的错误认识。因而在个别项目的贷前调查、贷时审查、贷后检查和资产评估中，存在着把关不严、力度不够的现象， 使信贷资产在投向上孕育着极大的风险。

由于对信贷投入与风险防范的辩证关系认识不清， 加之对 “黄金客户” 缺乏正确的把握， 因此一些人就把“黄金客户“ 简单归为能计息、有抵押， 似乎只要成了 黄金客户”，就等于进了”保险箱 ； 要说风险 那仅是欠息企业的事 因此在信贷风险防范中， 就只强调欠. 企业的收贷收皂， 而放松对“黄金客户”的监督管理； 只重视亏扳企业的风险化解，而不注意“黄金客户” 的风险规避。

面对市场经济 银行不再是“皇帝女儿不愁嫁”。“黄金客户 理所当然成为竞争的焦.赢。为此， 各家银行纷纷使出浑身解数，吐优质的服务和优惠的政策大力发展 “黄金客户” ，通过优质服务， 促进了金融和经济的发展。但随着对“黄金客户” 的争夺， 不仅行业之问的不规范竞争加剧， 而且使管理的难度加大， 从而形成了银行想管不敢管 谈管不能管， 监管职能弱， 管理工作被动，给资产质量留下隐患。

上四个误区究其原因， 归根结底是对“双优”战略的内涵缺乏正确的把握. 在发展“黄金客户” 上，只认识到发展的必要条件， 而没有认清发展的核心本质； 只看到发展的单十环节， 而没有注意到发展的系统一陛； 只强调发展的有效投入， 而忽视了发展的风险防范。这些误区的存在， 不但不刺于 “黄金客户” 的健康发展， 相反还合造成信贷资产的损失，形成新的资奎沉淀。因此， 椎行 “双优” 战略， 必颁把握“黄金客户 的宴质， 走出思想认识上的误区。

信贷的投入与风险是一种辩证统一的关系， 有投入就有风险， 这一点， “黄金客户 也不例外。因此，防范经营风险不仅是贯穿商业银行发展的长期任务.更是”黄金客户 发展中的重要课遛 只有坚特未雨弱缪， 防惠于未然， 降低和减少“黄金客户” 的经营风险，才能实现“黄金客户” 的真正价值， 发挥“双优” 战略的经营效益。

1.把握“四个原则” ， 选准 “黄金客户”

“黄金客户” 是银行对优良贷款企业的统称和赞誉，它不是一个简单的名词概念， 而是从属于信贷管理的系统工程； 不是一项单一的静态指标. 而是企业综合素质的动态反映。对“黄金客户” 的正确选择，

首先要坚持“效益优先” 原则。把效益作为首选条件. 以是否有良好的经营效益. 能否保证按期还奉付息作为“黄空客户” 选择的重要标准， 经营效益高、发展前案好、偿还能力强的企业作为优先发展对象， 依照效益的高低和企业的成长性进行好中选优，优中选精，力求发展高质量、高效益的 “黄金客户”

其次要坚持“科技优先” 原则。在 “黄金客户” 的结构上， 要着眼于知识经济发展的新形势、新要求、从长计议、立足长远. 以市场为导向， 重点发展产业结构优、市场前景广、科技舍量高的 黄金客户” ， 特别是要加大对高科技产业“黄金客户” 的培植。对行业独特、发展替力大、高成长性的高科技企业等朝阳产业. 要打破传统观念和 唯成竹论” 的思想. 大胆发展， 并适当放宽条件， 在政策上给予优惠和扶持， 从而提高“黄金客户” 的层次和质量， 推动“黄金客户” 向纵深发展。

第三要坚持“管理优先”原则。发展“黄金客户 不是权宜之计. 而是商业银行发展的长远大计。因此. 在“黄金客户 的发展过程中，既要严格基本条件。同时，更要注重企业的管理水平以覆法人代表的素质 在同等条件下. 应优先发展县有较高的经营管理水平的企业。对经营管理水平低、击人代表素质差的企业. 不论其它条件如何，宁可放弃，也不晚作为”黄金客户” 发展。

第四要坚持 “优胜劣汰” 原则。对获得黄金客户” 的企业.不仅要加强管理， 还应实行定期考核。对不合格者淘汰出局。

2.严把“三个关口” ， 选准信贷投向。

信贷风险防范的重点是在投入的决策阶段 因此， 黄金客户” 作为信贷投入的战略重点，作为银行效益生成的源泉。在投入上既要敢于大胆投入， 不坐失良机，叉要严格按照贷款程序办事.尤其在决策上更要审慎稳妥， 着重把好“三关” 。

一要严格把好调查关。对盘业的贷款调查不能简单地听汇报、看材料， 而是要深入实际、深入盘业进行调查了解. 认真摸清奁业的经营实力、资信状况、资产负债情况、经营管理水平、法人代表素质。对大的项目不仅信贷员、专业科要搞好调查， 基层行行长也要誊与调壹， 准确摸清情况，把握决策依据

二是严格把好评估关。要在充分掌握第一手资料的基础上. 站在银行的角度和效益的高度， 立足长远发展. 着眼风险防范. 以科学客观的态度，对贷款唾目的产业特点、市场前景、财务效益、偿还晚力进行综合分析。井要根据贷款的对象蛄合贷款的舟连、额度和贷救方式，对贷款的风险度进行测算， 通过对贷款可行性的科学评估论证，此决定贷与不贷，贷多贷少。

三要严格把好审定关。审定不是简单的表决通过. 而是贷款科学决策的必要程序. 是有效防范信贷风险的重要手段。因此. 要严格按，附审、贷分离的原则. 健全和完善具有较强的业务能力、一定的综合分析水平的贷款审查委员会， 通过集中审查. 民主决策. 从而确保贷款杖向、投量的准确可靠， 避免因决策失误而造成银行贷款损失。

3.健全“三个机制”，防范信贷风险。

一是要健全信贷风险内控机制。要按照贷款通则和农总行贷款管理制度规定，进一步健全完善贷款管理责任刺， 根据不同的授信额度， 确定不同的责任人，按规范的操作程序认真抓好调查 评估、审查、审批、管理岗拄职责的落实。对在正常范围由因工作失误而造成的损失， 要按照贷款责任制进行处罚，使每笔贷款均做到各司其职，各负其责，责任分明，追查有据

二是健全信贷风险的监控机制 要切实加强对“黄金客户” 的监督管理，在日常工作中，除信贷员外，分理处主任要案白掌握，对大的客户要由馆贷科长和行长直接掌握，做到心中有数。要密切关注和加强对授信主体经营情况的监控，不仅要定期对其资产负债表、现金流量表进行分析，还要经常深入企业参与和了解企业重大经营活动，对大的 黄金客户” 可派驻专职信贷员或安装电脑终端. 既提供良好的服务，卫属时实施监控。同时，要按照贷款风险度管理办法，基层行每半年、专业科每季度对 黄金客户”召开一挺分析会，及时、准确、有效预警预报风险，采取措施化解风险。

第三要健全信贷风险补偿机制。

一方面要切实抓好贷款有垃抵押。发展 黄金客户”要尽量采取抵押贷款，而尽量减少担保贷款 对看堆了确有市埽前量和发展替力，但暂无抵押物或不能足值抵押的 “黄金客户” ， 担保单位也越颁要有较强的经济实力，并且随着企业的发展壮走运步调整为抵押贷款。对多头开户的“黄金客户 ， 要加强银行之间的协调，搞好抵押物分割，保证债权落实。

另一方面，要进行信贷补偿机制创新。当前，外地一些银行已在探索和试行银行贷款保险业务，利用信贷手段督促盘业进行财产保险，银行向已在保险公司足额投保财产保险的企业发放贷款时，以银行贷款作标的， 向保险心司投保贷款保险，使贷款损失得到保险补偿，较好的解决了当前抵押物难抵押的问题，这对于“黄金客户” 的贷款风险补偿来说， 不失为一个可资借鉴的好办法。

案例一:黄金客户的含金量

二十世纪九十年代，新东方集团公司是祥瑞分行确立的重点扶持的“黄金客户”，同时也是除祥瑞分行之外1 1家金融机构普遍看好的上市公司，在社会各界的普遍关注下，新东方公司迅速成长壮大为同行业的龙头企业。

一、“黄金客户” 究竟是伙伴还是陷阱?

20世纪8O年代末期，新东方系列企业逐步从一个街道办的企业迅速发展成为拥有一定规模的集团公司，并于1996年在深圳证券交易所挂牌上市，成为全国街道办企业中第一家上市公司。2O世纪90年代初期祥瑞分行下属的7个支行先后与新东方系列公司(包括集团公司公司及其下属公司、关联公司共1O多家企业)建立了良好的信用合作关系。该集团公司于1999年被祥瑞分行评为“黄金客户”。至2003年底，新东方集团公司、股份公司及其下属企业在祥瑞分行贷款余额达63780万元，其中工贸类贷款57030万元；房地产类贷款6750万元；外币贷款余额67万美元。在贷款总额中采用厂房、宿舍、机器设备抵押担保的贷款为3880万元，其他贷款则全部由关联企业互相担保，担保人包括：股份公司、集团公司、北方工贸公司、新东方制衣公司等。

在地方政府部门、金融机构以及社会各界的关心支持下，该公司资产总额至2002年12月底迅速发展到57，146万元，但负债总额也同时扩张至67，815万元，净资产一9，669万元，年度净利润一5，808万元，公司已资不抵债，并连续两年出现亏损，2003年5月已被深交所予以 警示。至2003年底，集团公司、股份公司及其下属企业在祥瑞分行63780万元的贷款的含金量已全部变成呆滞，其中工贸类贷款欠息13360万元；房地产类贷款欠息1393万元；外币贷款欠息16.8万美元。

二、是等待重组还是依法维权?

2003年年底，新东方股份公司及其关联企业除祥瑞市新东方制衣公司尚有少量生产活动外，其他企业的生产经营已基本停顿，重组已成为该公司的唯一希望。地方政府为维护社会稳定、化解风险，承诺牵头提供18790万元现金和价值2.75亿元的土地使用权(当地区政府估价)解决股份公司的债务，并多次主持包括所在地人民银行和11家债权银行参加的协调会议，讨论重组方案。祥瑞分行向当地政府和集团公司提出了一揽子解决集团各企业贷款、提高银行债权偿付比例、用于重组的资产先行变现等方案，地方政府均难以协调。由于股份公司的重组方案无法全面顾及各债权银行的权益，一直没有获得全部债权行的同意。

2004年8月初，媒体再度公布股份公司涉及多个经济案件、高层管理人员变动、经营连续亏损等相关信息，致使该公司已濒临退市的边缘。种种迹象表明，社会各界共同努力的股份公司重组已陷入僵局。2005年4月份之后，法院开始支持债权人对集团公司和股份公司的诉讼，并发出多份强制执行公证书、民事裁定书和协助执行通知书，对股份公司因担保而引发的法律责任予以强制执行，对集团公司和股份公司所持有的下属企业股权及收益全部查封，并规定部分被查封的股权不得用作抵押、转让；股份公司须协助执行查封集团公司所持有的相关股权及收益。

三、祥瑞分行对“黄金客户” 的反思

祥瑞分行认为，对集团公司和股份公司的贷款之所以形成不良，客观上受公司盲目扩大规模、经营不善、经济环境变化等多种因素的影响，与此同时也暴露出银行在信贷管理中存在着诸多的薄弱环节，值得反思和总结。

1、各银行之间缺乏有效的沟通和合作。集团公司在成立后相当长一段时期经营状况良好，盈利水平较高，该公司作为全国街道办企业的一面旗帜，并组建股份公司上市，在社会上有着重大的影响，各银行均将其作为优质客户，但由于信息不对称，各行缺乏有效沟通，盲目争先给予贷款支持，使该公司银行信用额度急剧扩大，资金充裕也助长了该公司盲目扩张的欲望。由于该公司的发展得到各级政府和领导的重视和支持，至九十年代末期，虽然经营下滑，但已被各种“光环”所笼罩，多家银行仍将其继续作为优良客户对待，没有及时采取相应措施，至2002年开始发现该公司拖欠利息、债券兑付困难、挪用资金等问题后，各银行同时停止对其信贷支持，经营资金链立刻断裂，加速了该司经营恶化的进程。

2、银行对企业提供虚假信息难以识别。企业在提供给某一银行的财务报表上，往往只反映在该行的贷款余额，而隐瞒其他银行的负债情况，加之当时人民银行信贷登记查询系统尚未开通，又缺乏其他有效信息渠道，银行调查难度较大，给企业隐瞒真实负债情况，多头贷款提供了可乘之机。

3、风险防范意识淡薄，第二还款来源严重不足。

新东方公司贷款报告中显示：贷款余额63780万元，其中采用厂房、宿舍、机器设备抵押担保的贷款为3880万元。仅占6% 。其他贷款全部由关联企业互相担保，担保人包括股份公司、集团公司、北方工贸公司、新东方制衣公司等。在缺乏有效监管的情况下。

这种关联公司的相互担保贷款无异于发放信用贷款，一旦贷款出现风险。必将致使银行面临重大损失。

4、信贷管理未落到实处。祥瑞分行过去的信贷管理水平不高。特别是信贷新规则实施以前。信贷管理不够规范。部分客户经理对如何进行信贷调查、调查什么缺乏必要的指引。加上电子化水平较低。贷款调查不够深入。贷后管理未落到实处，缺乏对行业政策的调查和分析。对企业实际经营状况和负债情况缺乏全面了解。没有及时发现企业货款回笼缓慢、应收账款剧增、挪用资金、投资过热等预警信号，错过退出的有利时机。

5、缺乏对集团客户信贷管理的研究和控制。祥瑞分行过去缺乏对集团性客户进行整体授信、集中控制风险的意识，没有将新东方企业的贷款提升到分行的高度进行集中的统一管理，而经营行由于能力、人力限制、信息不对称等原因，难以掌握集团公司整体的真实情况，包括各关联公司在他行的融资、结算情况，在整条贸易链、资金链中的作用，对其整体风险控制能力较薄弱。

6、未充分体现一级法人管理。在业务发展中，各经营行根据自身受权分别向集团公司及多个下属企业发放贷款，没有掌握其在分行各分支机构的负债情况，造成对同一集团性客户发放信用额度过大，经营管理中未充分体现一级法人管理模式，形成对集团性客户“分散决策，集中风险” 的被动局面。

通过对新东方集团公司贷款过程的分析。欲提请各商业银行注意：

第一，进一步认识到贯彻落实信贷新规则的重要性，在今后的信贷管理工作中，要严格按照信贷新规则的要求，全面分析国家行业产业政策，切实做好调查和审查工作。把好客户准入关；

第二。提高电子化管理水平，充分利用人民银行信贷登记查询系统、银行CMS和其他各种信息渠道，深入企业实际。全面了解集团公司及关联企业经营情况、财务状况和贷款资金使用情况。为贷款处置提供有用的信息依据；

第三，严格授信。特别是对集团客户要坚持谁受信、谁用信的原则，做好风险控制。按照银行贷后管理办法要求做好客户和资金的监管。及时发现预警信号。及时退出；第四。全面梳理贷款档案资料。完善法律文件。

为通过法律清收做好准备。及时做好逾期贷款催收和起诉工作，保证贷款法律诉讼时效；第五，加强信贷人员培训和信贷队伍建设。努力提高信贷管理水平。

在与“黄金客户”合作时。应首先辨清其“含金量”。然后在考虑是否合作。切忌盲目跟风。