项目网络图是项目所有活动及其之间逻辑关系（依赖关系）的一个图解表示，并从左到右来表示项目的时间顺序。可手工编制也可用计算机实现。可包括整个项目的全部细节，也可包含一个或多个概括性活动，还相应伴有一个简洁说明以描述基本排序方法，但对任何特殊的排序应充分加以说明。编制项目网络图的方法通常有：前导图法、箭线图法、条件图法等。绘制通常需要遵守以下准则：（1）从左到右；(2) 只有在所有前导活动已经完成后活动才能开始；(3) 网络中箭线表示领先关系和流向，不允许出现无头线或双头箭线；（4）每个活动有唯一识别码，且必须大于其前面所有活动的识别码；（5）不允许出现环路；（6）不允许条件陈述；（7）只允许有一个起始节点和一个结束节点。

项目网络图，由工序和事件组成的具有一个发点和一个收点的有向赋权图。

项目网络图有两种编制方法，一种是箭线法，用箭线表示工序并用节点连接（AOA，activity-on-arrow）的网络图称为箭线网络图，又名双代号网络图；另一种是节点法，用节点表示工序而箭线表示连接（AON，activity-on-node；也称作AIB，activity-in-the-box）的网络图称为节点网络图，也叫做单代号网络图。根据需要，网络图可以分为总图、分图和工序流程图。

路线，在项目网络图中，从最初事件到最终事件由各项工序连贯组成的一条有向路。

项目管理中制作网络图的目的：

对于一个复杂的大型公共建筑，极少实行由一家施工单位完全承担所有的施工业务，一般说来，总是存在着各种各样的分包和指定分包商。分包存在的原因有：

1．总包单位不具备完成所有项目的资质。中国对于工程建设实行严格的施工资质制度，很少有一家施工单位，具有从土建、建安、消防、弱电、电梯等所有工程的施工资质。这样，客观上施工单位必须把一些专业性较强的分部分项工程分包给有相应资质的施工单位。

2．完全的施工总承包的价格总是高于平行分包的工程。业主出于控制造价的原因，也往往不愿意把所有的工程交给一家施工单位，而往往是由一家承担土建施工，而机电安装交给另外一家，电梯、消防、弱电等再分包。

3．业主一般对于影响工程质量、影响工程造价的特别重要的设备与材料实行业主供货。

以上的分包模式，是国内常用的，在国际工程中也得到广泛的运用。对于工程管理搞的比较好的项目，这些总包、分包的合同关系是井然有序的，对双方的责、权、利规定的很明确，双方的配合工作也比较好，合同执行的也很顺利；反之，则是合同关系不清，双方的责、权、利规定的不明确，双方经常陷于扯皮和矛盾中，业主时常发现一些合同没有涵盖的内容，一些事情没有人负责，由此带来工期的损失和造价的突破是普遍现象。本人曾参与过湖南长沙一个五星级酒店的建设(图略)，由于缺乏建设项目管理经验，酒店与承包商分别签订了一系列合同，把一个完整的项目平行分解发包，造成了一系列的问题：业主的工程部成了三十几家公司的总包单位，陷于无休止的扯皮、调解，疲于奔命的地步。各个分包单位互相影响，工期无法控制，一拖就是五年；费用无法控制，一方面有的施工单位工程进展很快却没有付款，另一方面却出现付款超出，工程进展没有上来，最后工程造价很高，质量却不能满意。

这种状况在大型工程的建设中仍然有一定的普遍性。由于建设单位忽略了合同网络架构的建立，造成合同关系不清的现象比比皆是，造成了建设单位的巨大损失。解决的办法之一就是编制合同网络架构图。通过合同网络架构图的编制，理清项目管理的思路，设计一个符合实际的切实可行的合同网络。在工程管理的研究中，却很少有人讨论合同网络架构，往往是对合同本身的研究要远高于合同架构的研究，以为这是当前工程管理中值得注意的问题。合同网络架构是合同关系建立的基础。对它的研究，有助于大家把握工程管理的主线，起到提纲挈领的作用。

1、将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小的单位。

2、将这些单位与参加项目的组织相联系，将这些组织要完成的工作用合同形式确定下来。

3、对每一单位做出详细的时间与费用估计，形成进度目标和费用目标。

4、确定项目需要完成的工作内容、质量标准和各项工作的顺序，建立项目质量控制计划。

5、估计项目全过程的费用，建立项目成本控制计划。

6、预计项目的完成时间，建立项目进度控制计划。