营运资金亦称“运用资金”。国外称为营运资本。是合营企业流动资产总额减流动负债总额后的净额，即企业在经营中可供运用、周转的流动资金净额。由于营运资金是流动资产减去流动负债后的净额，因此，流动资产和流动负债的变化，都会引起营运资金的增减变化。如流动负债不变，流动资产的增加就意味着营运资金的增加；流动资产的减少就意味着营运资金的减少。如流动资产不变，流动负债增加，就意味着营运资金的减少；流动负债减少就意味着营运资金增加。在两者同时变化的情况下，只有两者抵销后的净额才是营运资金的增减净额。在一般情况下，只有一方涉及流动资产或流动负债类科目，而另一方涉及非流动资产或非流动负债类科目（如长期负债、长期投资、资本、固定资产等）的经济业务才会使营运资金发生增减。双方都涉及流动资产或流动负债类科目的经济业务，即发生在营运资金内部项目间的业务，不会使营运资金发生增减。

营运资金是企业流动资产和流动负债的总称。流动资产减去流动负债的余额称为净营运资金。营运资金管理包括流动资产管理和流动负债管理。

流动资产是指可以在一年内或超过一年的一个营业周期内变现或运用的资产，流动资产具有占用时间短、周转快、易变现等特点。企业拥有较多的流动资产，可在一定程度上降低财务风险。流动资产在资产负债表上主要包括以下项目：货币资金、短期投资、应收票据、应收账款、预付费用和存货。流动负债是指需要在一年或者超过一年的一个营业周期内偿还的债务。流动负债又称短期融资，具有成本低、偿还期短的特点，必须认真进行管理，否则，将使企业承受较大的风险。流动负债主要包括以下项目：短期借款、应付票据、应付账款、应付工资、应付税金及未交利润等。

流动资产-流动负债=净营运资金

净营运资金越多，说明不能偿还的风险越小。因此，净营运资金的多少可以反映偿还短期债务的能力。但是，净营运资金是流动资产与流动负债之差，是个绝对数，如果公司之间规模相差很大，绝对数相比的意义很有限。而流动比率是流动资产和流动负债的比值，是个相对数，排除了公司规模不同的影响，更适合公司间以及本公司不同历史时期的比较。

营运资金是指流动资产减去流动负债（短期负债等）后的余额。如果流动资产-流动负债＞0，则与此相对应的“净流动资产”是以长期负债和投资人权益的一定份额为资金来源；如果流动资产-流动负债=0，则占用在流动资产上的资金都是流动负债融资；如果流动资产-流动负债＜0，则流动负债融资，由流动资产和固定资产等长期资产共同占用，偿债能力差。

营运资金公式就是：

营运资金=流动资产-流动负债=（总资产-非流动资产）-（总资产-所有者权益-长期负债）=（所有者权益+长期负债）-非流动资产=长期资本-长期资产

1. 周转时间短。根据这一特点，说明营运资金可以通过短期筹资方式加以解决。

2. 非现金形态的营运资金如存货、应收账款、短期有价证券容易变现，这一点对企业应付临时性的资金需求有重要意义。

3. 数量具有波动性。流动资产或流动负债容易受内外条件的影响，数量的波动往往很大。

4. 来源具有多样性。营运资金的需求问题既可通过长期筹资方式解决，也可通过短期筹资方式解决。仅短期筹资就有：银行短期借款、短期融资、商业信用、票据贴现等多种方式。

营运资金可以用来衡量公司或企业的短期偿债能力，其金额越大，代表该公司或企业对于支付义务的准备越充足，短期偿债能力越好。当营运资金出现负数，也就是一家企业的流动资产小于流动负债时，这家企业的营运可能随时因周转不灵而中断。 一家企业的营运资金到底多少才算足够，才称得上具备良好的偿债能力，是决策的关键。偿债能力的数值若是换成比例或比值进行比较，可能会出现较具意义的结论。

营运资金管理是对企业流动资产及流动负债的管理。一个企业要维持正常的运转就必须要拥有适量的营运资金，因此，营运资金管理是企业财务管理的重要组成部分。据调查，公司财务经理有60%的时间都用于营运资金管理。可见，营运资金管理的核心内容就是对资金运用和资金筹措的管理。

1、营运资金过大，变现能力强的，说明资产利用率不高；营运资金过小，反之变现能力差的，说明流动资产问题多，潜在的偿债压力大。

2、营运资金过少，预示固定资产投资依赖短期借款等流动性融资额的程度高，经营上可能面临一定的困难。

一个企业要维持正常的运转就必须拥有适量的营运资金，要搞好营运资金管理，必须解决好流动资产和流动负债两个方面的问题。

第一，企业应该投资多少在流动资产上，即资金运用的管理。主要包括现金管理、应收账款管理和存货管理。

第二，企业应该怎样来进行流动资产的融资，即资金筹措的管理。包括银行短期借款的管理和商业信用的管理。

可见，营运资金管理的核心内容就是对资金运用和资金筹措的管理，以维持两者间合理必须的结构或比例并增强流动资产的变现能力。

企业进行营运资金管理，应遵循以下原则：

（一）保证合理的资金需求

营运资金的管理必须把满足正常合理的资金需求作为首要任务。

（二）提高资金使用效率

（三）节约资金使用成本

（四）保持足够的短期偿债能力

营运资金从会计的角度看是指流动资产与流动负债的净额，同时企业在进行营运资金管理的时候一定要遵守上述的四个原则，同时营运资金是指流动资产减去流动负债（短期负债等）后的余额。

营运资金筹集政策是指如何安排临时性流动资产和永久性流动资产的资金来源。

（1）配合型筹资政策

该政策对于临时性流动资产，运用临时陆流动负债筹集资金满足其需要；对于永久性流动资产和长期资产，运用长期负债、权益资本和自发性负债筹集资金满足其需要（下图）。配合型筹资政策要求企业临时负债筹资计划严密，实现现金流动与预期安排相一致。在季节性低谷时，企业应当除了自发性负债外，没有其他流动负债；只有在临时性流动资产的需求高峰期，企业才举借各种临时性债务。这种政策是基于资产和负债能够完全相配合，显然是一种理想的、对企业资金管理有着较高要求的营运资金筹集政策。

优缺点：能降低债务风险和债务成本，是一种理想的、对企业有着较高资金使用要求的政策。

特点：运用长期负债、自发性负债和权益资本筹集资金满足永久性流动资产和固定资产（统称为永久性资产，下同）资金的矫要；运用临时性负债筹集资金满足临时性流动资产资金的需要。

（2）激进型筹资政策

该政策下，临时性负债不但融通临时性流动资产的需要，还解决部分永久性资产的资金需要，如下图所示。

下图中可以看出，临时性负债在全部资金来源中所占的比重有所加大，部分永久性流动资产的资金需求也靠临时性负债来满足，具有较大的风险。由于临时性负债的成本一般低于长期负债和权益资本成本，所以，激进型筹资政策下企业的资本成本较低。如果企业果真能够做到不断地用短期资金满足长期资金需要那是很好的，但事实上很难做到这一点。激进型筹资政策是一种收益性和风险性均较高的营运资金筹集政策。

优、缺点：风险性和收益性均较高。

特点：临时性负债除解决部分永久性资产的资金需要外，还满足融通临时性流动资产的资金需要。

（3）稳健型筹资政策

如果企业放弃上述筹资原则，将所筹措长期资本用于部分短期资产，这样安排的长短资本比例所形成的资本组合就是比较保守的资本组合。因为，将部分短期资产和全部长期资产都用长期资本来融通，另一部分短期资产用短期资本来融通，风险是小了，但资本成本高了，会相应减少利润。这是一种风险和收益都较低的营运资金政策（下图）。

优缺点：收益性和风险性均较低。

特点：临时性负债只对部分临时性流动资产的资金需要进行融通，另一部分临时性流动资产和永久性资产的资金来源，则来自长期负债、自发性负债和权益资本。

企业对上述的三种选择，主要决定于企业财务决策者和财务管理人员的风险态度和管理水乎。当然，如果企业获利，偿还能力强，信誉高，与债权人关系好，可适当增加短期资本比重，但企业的应变力一定要强。

加强营运资金管理就是加强对流动资产和流动负债的管理；就是加快现金、存货和应收账款的周转速度，尽量减少资金的过分占用，降低资金占用成本；就是利用商业信用，解决资金短期周转困难，同时在适当的时候向银行借款，利用财务杠杆，提高权益资本报酬率。

规避风险

许多企业为了实现利润、销售更多产品，经常采用赊销形式。片面追求销售业绩，可能会忽视对应收账款的管理造成管理效率低下。例如对赊销的现金流动情况及信用状况缺乏控制，未能及时催收货款，容易出现货款被拖欠从而造成的账面利润高于实际资金的现象。对此，财务部门应加强对赊销和预购业务的控制，制定相应的应收账款、预付货款控制制度，加强对应收账款的管理，及时收回应收账款，减少风险，从而提高企业资金使用效率。

增加价值

会计利润是当期收入和费用成本配比的结果。在任何收入水平下，企业都要做好对内部成本、费用的控制，并做好预算，加强管理力度，减少不必要的支出，这样才能够提高利润，增加企业价值。

提高效率

财务管理应站在企业全局的角度，构建科学的预测体系，进行科学预算。预算包括销售预算、采购预算、投资预算、人工预算、费用预算等等，这些预算使企业能预测风险，及时得到资金的各种信息，及时采取措施，防范风险，提高效益。同时，这些预算可以协调企业各部门的工作，提高内部协作的效率，而且，销售部门在销售、费用等预算指导下，还可事先对市场有一定了解，把握市场变化，减少存货的市场风险。

完善制度

明确内部管理责任制很多企业认为催收货款是财务部门的事，与销售部门无关，其实这是一种错误的观点。事实上，销售人员应对催收应收账款负主要责任。如果销售人员在提供赊销商品时，还要承担收回应收账款的责任，那么，他就会谨慎对待每一项应收账款。

建立客户信用档案企业应在财务部门中设置风险控制员，通过风险控制员对供应商、客户的信用情况进行深入调查和建档，并进行信用等级设置，对处于不同等级的客户实行不同的信用政策，减少购货和赊销风险。风险管理员对客户可从以下方面进行信用等级评定：考察企业的注册资本；偿还账款的信用情况；有没拖欠税款而被罚款的记录；有没有拖欠供货企业货款的情况；其他企业的综合评价。风险管理员根据考察结果向总经理汇报情况，再由风险管理员、财务部门经理、销售部门经理、总经理讨论后确定给予各供应商及客户的货款信用数量。如果提供超过核定的信用数量时，销售人员必须取得财务经理、风险管理员及总经理的特别批准。如果无法取得批准，销售人员只能降低信用规模或者放弃此项业务，这样就能控制销售中出现的大量坏账现象，减少风险。

严格控制信用期应规定应收账款的收款时间，并将这些信用条款写进合同，以合同形式约束对方。如果对方未能在规定时间内收回应收账款，企业可依据合同，对拖欠货款企业采取法律措施，以及时收回货款。

通过信用折扣鼓励欠款企业在规定时间内偿还账款很多企业之所以不能及时归还欠款是因为他们及时归还得不到什么好处，拖欠也不会有什么影响。这种状况导致企业应收账款回收效率低下。为了改善这种局面，企业可以采取相应的鼓励措施，对积极回款的企业给予一定的信用折扣。

实施审批制度对不同信用规模、信用对象实施不同的审批级别。一般可设置三级审批制度。由销售经理、财务经理和风险管理员、总经理三级审核。销售部门如采用赊销方式时，应先由财务部门根据赊销带来的经济利益与产生的成本风险进行衡量，可行时再交总经理审核。这样可以提高决策的效率，降低企业经营的风险。

加强补救措施一旦发生货款拖欠现象，财务部门应要求销售人员加紧催收货款，同时风险管理员要降低该企业的信用等级；拖欠严重的，销售部门应责令销售人员与该企业取消购销业务。

建立企业内部控制制度主要包括存货、应收账款、现金、固定资产、管理费用等一系列的控制制度。对违反控制制度的，要给予相关责任人以惩罚。 严格控制开支，对各种开支采用计划成本核算对各种容易产生浪费的开支要采取严格的控制措施。例如，很多企业业务招待费在管理费用中占据很大比例，导致部分招待费在计征所得税时无法全额税前扣除。对此，企业应该要求销售人员控制招待费支出，并由财务部门按月销售收入核定适当的招待费标准。

总之，营运资金管理在企业销售及采购业务中处于重要地位，对企业利润目标的实现会产生重大影响。营运资金管理应是对销售工作的控制而不是限制，它的宗旨是促进销售部门减少销售风险，提高利润水平。所以，企业领导人应重视企业的资金营运管理工作。