组织市场是企业面对的重要市场。企业进行组织市场的营销活动，要认识组织市场的类型、购买行为特征、影响组织购买的因素及决策过程等。组织市场是指工商企业为从事生产、销售等业务活动以及政府部门和非营利性组织为履行职责而购买产品和服务所构成的市场。组织市场和消费者市场相对应，消费者市场是个人市场，组织市场是法人市场。

组织市场（Organizational market）

组织市场是由各种组织机构形成的对企业产品和劳务需求的总和。

1、组织市场的规模和复杂性

通常组织市场的顾客数量较消费者市场的少，并且每个顾客每次购交易的规模和价值相对比较大。同时组织市场的购买者往往集中在某些区域，以至于这些区域的业务用品购买量在全国市场中占据相当的比重。显然每个顾客对于供应商都是十分重要的，如果失去任何一个顾客，这将严重的影响供应企业的销售额（和就业）。

大客户一般都是很重要的，要设法与他们建立密切长期的关系，有时要有专门为大顾客服务的营销队伍，进行多次长期的访问，从而赢取并保持持续的订单。

组织市场在总交易量、每笔交易的当事人数、客户经营活动的规模和多样性、生产阶段的数量和持续时间等方面，要比消费者市场大的多、复杂得多。此外，组织市场的数量并不受其下游消费者市场数量的限制，因为有些组织不参加任何消费者市场。

一些组织对消费者提供服务而不直接收取费用（如慈善机构、教堂、学会等），另外有些组织中则根本看不到消费者这一角色的作用（如军队）。

2、组织市场需求的特性

组织市场通过一系列的增值阶段为消费者市场提供产品，所以对最终消费的需求是引发组织市场供给的最终力量。组织市场的需求是从组织市场到消费者市场间各增值阶段一系列需求的派生。

例如，出版社用纸市场的需求取决于对书籍和杂志的需求。如果对于最终消费品需求疲软，那么对所有用以生产这些消费品的企业产品的需求也将下降。组织市场的供应商必须密切关注最终消费者的购买类型和影响他们的各种环境因素。

组织市场对产品或服务的总需求量受价格波动影响较小。一般来说，原材料的价值越低或原材料成本在制成品成本中所占的比重越小，其需求弹性就越小。在短期内组织市场的需求特别无弹性，因为任何组织不能随时对其生产方式或运营模式做许多变动。

3、组织市场购买的特性

由于组织市场具有购买者数量较少，而其购买规模较大的特性，与消费者市场相比，通常影响组织购买决策的人较多。大多数组织有专门的采购委员会，其由技术专家、高层管理人员和一些相关人员组成。特别在购买重要商品时，决策往往是由采购委员会中成员共同做出的。

供应企业的营销人员不得不雇用一些受过精良训练、有专业知识和人际交往能力的销售代表和销售队伍，与经过专业训练、具有丰富专业知识的采购人员打交道。

由于专业性采购，且交易涉及的金额较大，组织购买者通常直接从生产厂商那里购买产品，而不经过中间商，那些技术复杂和价格昂贵的项目更是如此。同时，由于组织市场购买者处于谈判强有力的地位，可以让卖方做出让步，反过来购买自己产品。有些情况下，购买者要求卖方反过来购买自己产品以确保订单的安全。

许多组织购买者日益转向大设备租赁，以取代直接购买。承租人能得到一系列好处：获得更多的可用资本，得到出租人最新的产品和上乘的服务以及一些税收利益。出租人则最终将得到较多的净收益，并有机会将产品出售给那些无力支付全部贷款的顾客。

产业市场，又叫生产者市场或企业市场。它是指一切购买产品和服务并 将之用于生产其他产品或劳务，以供销售、出租或供应给他人的个人和组织。 通常由以下产业所组成：农业、林业、水产业；制造业；建筑业；通讯业； 公用事业；银行业、金融业和保险业；服务业等。

转卖者市场是指那些通过购买商品和劳务以转售或出租给他人获取利润 为目的的个人和组织、转卖者不提供形式效用，而是提供时间效用、地点效 用和占有效用。转卖者市场由各种批发商和零售商组成。

批发商是指这样的 商业单位：它购买商品和劳务并将之转卖给零售商和其他商人以及产业用 户、公共机关用户和商业用户等，但它不把商品大量卖给最终消费者；而零 售商的主要业务则是把商品或劳务直接卖给消费者。

非营利组织市场包括政府 社会团体等。其中，政府市场是指那些为执行政府的主要职能而采购或租用商品的各级政府 单位，也就是说，一个国家政府市场上的购买者是该国各级政府的采购机构。 由于各国政府通过税收、财政预算等，掌握了相当大一部分国民收入，所以 形成了一个很大的政府市场。

组织市场同消费者市场有着根本区别。相应地， 二者的购买行为也就不尽相同。组织市场购买行为（简称组织购买行为，下同）是指各类正规组织机构确定其对产品和劳务的需要，在可供选择的品牌与供应商之间进行识别、评价和挑选的决策过程。它与消费者市场购买行为相比存在以下几个特点。

1.组织需求是一种派生需求。组织机构购买产品是为了满足其顾客的 需要，也就是说，组织机构对产品的需求，归根结底是从消费者对消费品的 需求中派生出来的。显然，皮鞋制造商之所以购买皮革，是因为消费者要到鞋店去买鞋的缘故。

2.购买决策过程的参与者往往不只是一个人，而是由很多人组成。甚至连采购经理也很少独立决策而不受他人影响。

3.由于购买金额较大，参与者较多，而且产品技术性能较为复杂，所以，组织购买行为过程将持续较长一段时间。几个月甚至几年都是可能的， 这就使企业很难判断自己的营销努力会给购买者带来怎样的反应。

4.物质产品本身并不能满足组织购买者的全部需求。企业还必须为之。

组织市场细分的意义在于能够帮助组织有效地找到目标顾客，从而针对目标顾客的独特需求提供个性化的服务。尽管组织市场细分对中小企业来说更为重要，因为通过组织市场细分可以为中小企业发现那些容易被竞争者忽视的或没有得到很好服务的市场空间或领域，但是组织市场细分同样适用于大型企业，因为没有任何一个企业的产品或服务能够满足所有组织的需求。另一方面，组织市场细分可以帮助组织提高营销活动的有效性。任何一个组织的资源都是有限的，只有通过组织市场细分，找到最切合组织发挥自身资源优势的目标市场，才能使组织的营销活动获得最优的投入产出比。

组织市场细分确定的目标顾客或者说确定的目标市场，是组织营销的主“战场”，组织营销能否取得成功的关键除了自身拥有的资源之外，在很大程度上取决于目标市场的选择是否正确，是否能够发挥组织自身的资源优势。而要选择一个正确的有效的目标市场，又取决于组织在进行组织市场细分时所满足的细分条件，那么组织市场细分的条件有哪些呢？概括地说，组织市场细分的条件由浅入深至少包括以下四个方面：

第一，可测性，也就是可度量性。组织要对一整体市场进行细分，首要的条件或者说最基本的条件就是组织能够获得细分该整体市场的足够的必要的信息。如果组织不能获得从整体市场中区分出个别子市场的足够的必要的信息，那么就无从对该整体市场进行细分。

第二，可及性，也就是可到达性、可进入性。组织通过可测性可以划分出若干的子市场，但若干的子市场中，哪些可以作为组织潜在的目标市场呢？这就需要结合组织自身的营销力量和营销要素组合能否到达或进入某个或某些子市场来综合考虑，只有组织自身的营销力量和营销要素组合能够顺利到达或进入的子市场才可以作为组织选择的潜在目标市场。

第三，可偿性，也就是可回报性。满足可及性的潜在目标市场，依然不能直接作为组织营销的真正目标市场，因为有些潜在的目标市场组织可以轻易地进入，但这些潜在的目标市场可能规模并不足够大或者竞争过于残酷，组织进入几乎不能从这些潜在的目标市场中获得持续发展的利润。因此组织选择目标市场还需要考虑的另一个因素就是可偿性，只有组织能够从中获得足够的利润以支持其持续发展的潜在目标市场才是组织应该考虑的市场。

第四，可行性，也就是可操作性。满足可测、可及、可偿性的潜在目标市场好像就是组织要选择的真正目标市场，但仔细审视，我们发现还需要综合考虑组织自身在这些潜在目标市场上的经营、营销以及技术力量等是否与该市场上的竞争性需求相匹配。只有满足可测、可及、可偿以及可行性四个条件的潜在目标市场才是组织可以选择的真正目标市场。

组织市场细分的标准和方法很多，同一个整体市场，按照不同的标准和方法可以划分为众多的子市场，即细分市场。就像对地球按照经度和纬度来划分从而形成不同的时区和温区一样，不同的组织，由于其产品及市场定位的不同，细分市场的标准和方法也不同。但通常情况下，组织市场的细分可以按照宏观和微观分为两个大类。不过，这里的宏观和微观是相对而言的，对甲组织细分市场的微观标准，可能是乙组织细分市场的宏观标准，反之亦然。

在当前精细化营销、深度营销的潮流下，组织间营销通常遵循先对市场进行宏观细分，然后再在某一宏观细分市场的基础上进一步纵向或横向微观细分市场，从而达到对潜在目标顾客的精准覆盖。另一方面，宏观市场细分的细分变量与微观市场细分的细分变量，本身都可以叠加或组合，任意一种叠加或组合都构成对某一市场的一次横向或纵向的细分，进而达到对市场形成一种条块式的区划。

首先是宏观市场细分，首要的是确定宏观细分变量。常见的宏观细分变量包括组织的行业特性、规模，组织所在的区域、省市或城市以及组织购买类型等。宏观细分变量的叠加或组合可以构成二维或三维的细分市场。

在宏观细分变量中，行业（industry）可能是进行组织市场细分最基本最常用的一个细分变量，比如在对产品进行市场定位的时候，就常常细分为政府、金融、教育、科研、电信等等行业。其次是规模（size），比如按照组织的成员数量或资本金等将组织细分为大、中、小型等不同规模的组织，比如DELL在细分组织市场时，将组织成员在500人以下的定义为小型企业，将组织成员在500~3500人之间的定义为中型企业，而把组织成员在3500人以上的定义为大型企业。

再次是区域和省或城市也是常用的宏观细分变量，比如将中国市场按区域划分为华北、华东、华南等七大区域，然后再对某一区域内按省或城市为单位确定子市场，如上表1和表2就是这种宏观细分变量叠加或组合所区划的子市场。此外，按照组织购买类型的不同也可以对组织市场进行细分，比如根据组织购买产品或服务所采用的决策不同，可以将组织市场细分为直接重购型、更改重购型和新购型等三类。

其次是微观市场细分，与常常使用的宏观细分变量相比，微观细分的变量更多且更容易因组织的不同而不同。

组织常用的微观细分变量有关键的采购标准（keycriteria）、采购战略（purchasingstrategies）、采购的重要性（importanceofpurchase）以及组织的革新性（organizationalinnovativeness）等。在组织的营销实践中，宏观细分变量与微观细分变量的叠加或组合构成的区划所确定的子市场，往往能做到对组织目标顾客的全面覆盖。

关键的采购标准关键的采购标准是组织间营销常用的一种微观细分变量。营销人员可以按照购买组织的采购中心最重要的采购标准作为细分依据进行细分。通常情况下，组织的营销人员应该能够比较容易获得购买组织采购中心最关心的采购指标或标准。

采购战略这是另一种常用的微观细分变量。不同的组织购买者通常执行不同的采购战略，即便是同一个组织购买者，在组织的不同发展阶段也会执行不同的采购战略。通常情况下，组织的采购战略分为满意战略和最优化战略两类：所谓满意战略，就是指组织购买者向熟悉的或以前有来往的供应商询问情况，只要找到第一个能够满足其购买或服务要求的供应商，生意就达成了。而最优化战略则不同，与满意化战略相反，这类组织购买者会向所有能接触到的、熟悉的或不熟悉的供应商询问价格，衡量好坏，最后再选择最优的与其进行合作。

采购的重要性如果组织产品在不同行业有不同的用途，那么采购重要性就成了一个重要的微观细分变量。采购重要性直接影响到采购中心的组成和规模。风险越大，重要性越高，则采购中心的规模可能会增大，组成采购中心的人员的地位和职责可能也会增加，而整个采购中心的地位就会相应地提高。

组织的革新性组织的革新性作为一个微观细分变量，这涉及到新产品推广的难易问题。组织购买者富有革新性则意味着他们比较愿意尝试接受新产品，而革新性较弱或较少则意味着这些组织倾向于保持原有的购买习惯。

组织市场细分的目的就是为了帮助组织找到适合组织自身资源优势的潜在目标市场，并进而开展营销活动，提高营销效果。在前面讲了组织市场细分的条件、宏观及微观细分变量以及如何进行组织市场细分，接下来，要讨论如何对细分市场进行评价，如何选择目标市场等。

评价细分市场是组织选择目标市场的先决条件。而评价细分市场的关键环节在于对细分市场展开竞争性分析，该竞争性分析主要包括确定细分市场的产业边界、识别和描述细分市场中竞争对手的优、劣势以及预测竞争对手的营销活动等过程。具体地说，评价细分市场包括下述内容：

市场或行业的状况和变化预测。该市场的竞争态势如何，是否具有发展的潜力？竞争环境是否稳定？该市场将会有何种程度或何种方向的变化？

识别当前和潜在竞争对手的战略意图。战略意图分析是竞争分析的基础性工作，通过对竞争对手的战略意图的了解，既有助于解释其已做出的战略行动的原因，也可以测算出该竞争对手的短至未来几个月、长至未来几年的行动方向。

识别竞争对手的核心能力。核心能力或称为核心竞争力，是一个企业能否在市场中生存、发展下去，是否应该进入某个新市场并成功发展的关键性因素。

预测市场的进入和退出情况。新进入者的加入和老企业的退出构成了动态竞争市场的重要的组成内容。

在对各细分市场进行综合评价之后，就可以进行目标市场的选择了。通常情况下，目标市场的选择有三种方案：

集中性营销就是只选择一个细分市场作为组织的目标市场。以单一目标市场的顾客为营销对象，顾客的需求和行为特点相对来说要简单得多，通过集中性营销，公司可以更加充分地满足他们的需求。因此采取集中性营销战略可以在目标市场上站稳脚跟，树立在该市场上的知名度和声誉，从而在目标市场上巩固其地位。

采取集中性营销战略，公司通过专业化生产、经营和销售，可以大量减少成本，提高利润率。集中性营销一般适用于规模较小、实力不够强大的组织，不过集中性营销战略也有很大的危险性。

差异性营销就是指公司面向不同的细分市场，采取各自不同的营销组合和营销策略。差异性营销战略可以满足不同市场、不同顾客的需求，这样就可以在数个细分市场上都占据一席之地，增加总的市场销售额，但差异性营销会增加公司的成本。

无差异性营销就是指公司忽视细分市场可能存在的差异，而对所有的细分市场都采用一种营销战略。实质上，组织若采用无差异性营销战略，细分市场就没有意义了。无差异性营销战略适合于那些产品或服务标准化程度高，并且目标顾客所在行业和市场十分广泛的情况。无差异性营销的好处在于可以获得成本优势，缺点就是使得组织的市场地位很容易受到打击。如果组织不是很强大，忽视差异的结果只能是自己的市场被进行差异化营销的组织所抢占。