研发项目计划是研发项目组织根据研发项目目标，对研发项目实施工作所进行的各项活动做出周密安排。研发项目计划围绕研发项目目标，系统地确定研发项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等，体现了准备做什么，什么时候做，由谁去做以及如何做的未来行动方案，从而保证研发项目能够在合理的时间内，用尽可能低的成本，完成尽可能高的质量。

研发项目计划总体框架，如图1所示，其中目的、作用、原则、形式是对研发项目计划一个抽象的描述，而内容是计划中最实质的部分，一般是以成文的形式表现出来，可操作性强，对日后的研发项目实施过程具有指导性作用，为实际工作中具体的研发项目行为提供了依据。

（一）研发项目计划的目的

研发项目计划的目的是为了确定整个研发项目在时间、资金、人员等方面的安排，从各方面保证研发项目在执行过程中的效率和效益。更细致地来说，研发项目计划的目的包括以下5个方面：

1.确定并描述各项任务（活动）范围；

2.确定全部人员；

3.制定时间进度表；

4.阐明必需的人力、财力、物力；

5.确定预算。

（二）研发项目计划的作用

1.指导研发项目实施，使研发项目实施人员明确自己的职责，便于自我管理和自我激励；另一方面，使得一些支持性工作以及并行工作及时得到安排，避免因计划不周造成各子流程之间的相互牵掣。

2.将研发项目计划的目标、假设、前提与最终选择确定研发项目方案的决策过程写成书面文件，使得小组和有关管理人员，对研发项目有关事项，如资源配备、风险化解、人员安排、时间进度、内外接口等形成共识，形成事先约定。

3.有效的支持管理，帮助研发项目有关人员之间的交流沟通，有助于大家统一认识。

4.确定评价研发项目进展、对研发项目进行控制和考核绩效基准，便于研发项目实施过程的控制。

5.计划是研发项目总的输入之一，实质就是把实际运行情况与研发项目计划不断比较以提炼经验教训的过程。通过计划和总结，研发项目过程中的经验和教训被很好地记录和升华，成为组织财富。

（三）研发项目计划的原则

1.目的性：研发项目计划要符合企业的总体战略；

2.系统性：研发项目计划不是简单的由研发部门独立组织实施的个体工作过程，而是一个系统工作过程，除研发部门之外，还有许多其他的职能部门也参与其中；

3.动态性：研发项目计划随着外部和内部环境的改变和相应变化，并不是一成不变的；

4.相关性：许多并行的研发项目并不是相互独立的，相互之间具有相关性，因此计划的本身必须要考虑这些相关的因素；

5.职能性：研发项目计划的一个作用就是确立研发项目组各成员及工作的责任范围和地位以及相应的职权，因此，职能性也是研发项目计划的原则之一。

（四）研发项目计划的形式

1.概念性计划，通常称为自上而下的计划，规定了研发项目的战略导向和战略重点；

2.详细计划，通常称为由下而上的计划，提供了研发项目的详细范围；

3.滚动计划，滚动计划意味着用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划。随着研发项目的推进，分阶段地重新评估自上而下计划制定过程中所定的进度和预算。每次重新评估之后，通过获得更多的项目信息，能为研发项目的剩余部分准备由下而上的详细计划。

研发项目计划编制结束时至少有两个书面成果，研发项目计划书和辅助计划书，其中内容包括：工作计划，人员组织计划，设备采购供应计划，其他资源供应计划，变更控制计划，进度报告计划，财务计划，文件控制计划，应急计划，支持计划等。

（一）研发项目计划的特征：

1.弹性和可调性。即能够根据预测到的变化和实施过程中存在的差异，及时做出调整。

2.创造性。充分发挥想象力和抽象思维能力，形成统筹网络，满足研发项目发展的需要。

3.分析性。要探索研究开发项目中内部和外部的各种因素，确定各种不确定因素和分析不确定的原因。

4.响应性。能及时地确定存在的问题，提供修正计划的多种可操作性方案。

其中值得注意的是，作为研发项目计划编制结束时的两个书面成果，研发项目计划书是研发项目计划的核心部分，而辅助计划是为核心内容服务的。

（二）研发项目的基本计划

1.范围计划――编制一份书面范围的说明，它是将来研发项目决策的基础，尤其包括用于确定研发项目或阶段是否已成功完成的标准。包括以下3个内容：（1）研发项目合理性说明；（2）可交付成果清单，即如何标志研发项目或阶段的完成；（3）研发项目目标。经常使用的工具和技术有：成果分析，其中包括系统工程、价值工程和价值分析等技术；成本效益分析；研发项目方案识别技术，如头脑风暴法和侧面思考法；专家法；研发项目分解结构。

2.范围定义――针对主要的研究项目可交付成果所进行的具体活动。

3.工作分解――确定为研发项目可交付成果所进行的具体活动。

研发项目工作分解结构（WBS）的定义为“将研发项目划分为可管理的工作单元，以便容易确定这些工作单元的费用、时间和其他方面的信息”。WBS是研发项目管理的主要技术之一，是许多研发项目执行控制的基础，研发项目范围说明书是WBS的直接依据。WBS的过程，如图2所示。

WBS最终产生的成果包括：（1）WBS结构图或轮廓图；（2）研发项目责任矩阵，即描述研发项目需要的各类角色和责任关系；（3）WBS编码系统。

4.工作排序――工作排序的主要任务是分析活动之间的依赖关系，为进一步编制切实可行的进度计划做准备。因工作排序一般用网络图描述，因此也称网络分析。网络图上有两种节点要注意：一种是大量活动都依赖它的节点，这类活动一旦延期可能造成后续很多工作无法进行；另一种是依赖于大量活动的节点，这类活动的开始要取决于很多工作按期完成，风险较大。

5.工作时间估算――估算用于完成各个工作所需的工作时间。

6.进度计划开发――分析工作顺序、工作时间和资源需求，编制研发项目时间进度计划。

7.资源计划――确定用来实施研发项目活动的资源类型（人、设备和材料）及数量。对每项活动，根据估算出的总工作量和活动工期进行分配，确定在活动工期内每周应投入的工作量，纵向累加所有活动的投影可以得到资源的直方图，直方图描述了研发项目单位时间内对资源的需求量。在制定进度计划的过程中就可以进行资源配置，而资源配置应该尽量保证直方图的形状比较平滑，这样一个研发项目组中的人员相对稳定，并且工作量也比较饱满。

8.费用估算――估算用来完成研发项目活动所需的费用。估算内容包括人工成本、费用、设备、原材料、劳务和外包成本等。常用的估算方法有：专家估算、类比估算、参数模型。从实际工作情况来看，如果历史数据比较丰富，类比估算法相对比较准确。

9.费用预算――把整个费用估算分配到各个活动上。成本预算是确定总体成本后的分解过程。分解主要是做两方面工作：一是按工作单元分摊成本。这样可以对照检查每项工作的成本，出现偏差时可以确定是哪项工作出了问题；二是按工期时段分摊成本，将预算成本分摊到工期的各个时段，可以确定在未来某个时点累计应该花费的成本，这样做的好处是可以在任何时间检查偏差，并评价成本绩效，避免“只要不超TBC（total budget cost，总预算成本）就没问题”的误解。

10.风险管理计划――决定采用何种方式进行研发项目的风险管理并制定相应的计划。

11.研发项目总体计划开发――汇总各计划编制过程的结果并将它们编制成相互关联并且相匹配的文档。

（三）研发项目辅助计划

辅助计划是为研发项目计划书服务的，在其计划编制过程中，相互作用更依赖于研发项目本身。如一些研发项目在进行计划编制前认为不存在或者几乎不存在可识别的风险，直到大多数计划编制已经完成，研发项目组发现成本和进度目标已大大超出预计时，才意识到其实这里存在着巨大风险。辅助计划根据需要在项目计划编制过程中陆续间歇进行，它们包括：

1.质量计划——确定与研发项目相关的质量标准并决定达到标准的方法。

2.组织计划——确定、分配研发项目角色、职责和报告关系，并形成文档。

3.人员招聘计划——获得研发项目所需要的人力资源，并将他们分配到研发项目中进行工作。

4.沟通计划——确定可能影响研发项目的各种风险，并将每种风险的特点形成文档。

5.采购计划——确定如何采购，何时采购和采购多少。

6.询价计划——编制产品要求文档，确定可能的来源。

最后还需要强调一点，即研发项目计划编制完成后的结果必须要经过研发项目组评审，达到一致共识，然后报请上级主管审批并签署之后形成研发项目的基准计划。只有让研发项目团队能够作出承诺的研发项目计划才能得以很好地贯彻执行。研发项目基准计划的完成，并非是研发项目计划过程的终结，而只是一个阶段性成果，还应当把研发项目的基准计划置于变更控制之下。在研发项目的执行期间，根据不断变化的情况，作出及时的调整，以保证计划的有效性和权威性。在整个研发项目生命周期内，研发项目计划过程是一个循环重复的过程。

研发项目的实施就是使研发项目在此获得生命，通过按照研发项目计划进行行动，并在行动中采取必要措施，以确保实现研发项目目标，其中项目预算的绝大部分将在实施中消耗。因此在研发项目实施过程中，研发项目经理和研发项目管理团队需要协调、管理存在于项目中的各种技术和组织接口，持续监控相对于项目基准计划的绩效，以便能采取相应的纠正措施。研发项目计划的实施一般要落实以下几点：

（一）明确研发项目实施的内容

如图3所示

（二）确定研发项目重点考核指标

研发项目计划实施是研发项目周期的主题阶段，在这个阶段中，项目管理人员要随时关注研发项目过程，同时由于研发项目涉及的技术面非常广，各种技术特点差异非常大，为有效实施与管理研发项目，把握实施的要点，可将研发成功的考核指标分为以下5个方面：战略方面、技术方面、资源方面、经济方面与风险方面。

（三）协调研发项目计划实施中的各项目

实施研发项目计划过程中，最困难的方面就是协调和整合各个不同的项目以实现它们在费用、进度和质量等各方面的目标，因此，当多个项目共同进行时，要通过整体管理在各项目之间进行协调。最常用的方法是把几个项目当作一个大型项目的多个元素，或者把所有项目考虑成完全独立的。这两种方法的理论是基本一致的，都需要确定各研发项目之间的联系和依赖性，并在此基础上选出重要的项目优先提供资源；尽量让各项目都处于不同的生命周期阶段；选择适合实际情况的标准，以使进入的新项目得到资源的合理配置。

（四）检查与评价研发项目计划实施

1.研发项目计划实施状况的检查

研发项目的实施主要依据就是研发项目的计划，通过分阶段实施项目计划，能较好的控制项目执行，使项目尽可能在原定计划的轨道上运行。因此在项目的每一个阶段结束时，都要对项目计划的实施状况进行检查，分析该阶段的特定任务是否完成。

2.研发项目实施状况的评价

研发项目计划实施状况的评价工作是建立在范围核实的基础上，是将项目实际实施的情况与项目计划进行比较和分析，找出差别，分析原因。项目计划实施的评价涉及到对工作结果、产品文档、WBS、范围说明书和项目计划的评价，要确定工作是否已经完成，以及是否满足项目目标的要求，应该使用检查过程来评价，这也是评价唯一的工具和技术。换句话说，就是在项目实施过程中要做好项目范围的核实工作，即使项目被撤销，也应该进行范围核实，以便把该项目的完成情况做好文档记录。