直线经理（Line Manager）是指诸如财务、生产、销售等职能部门的经理。每一个直线经理都是一个管理者，肩负着完成部门目标和对部门进行管理的职责。由于企业快速发展的需求和特点，往往直线经理是具有较强责任心并且业务精通的骨干，但随着市场竞争的加剧和管理提升的要求，直线经理又必须成为“准财务经理”，“准人事经理”，“准项目经理”等多种角色。如此多的管理功能必须要和企业的发展阶段匹配，才可以使直线经理在角色和定位中找到平衡。

与人力资源经理不同的是，直线经理是在本部门范围内，围绕部门任务，对员工进行包括激励、沟通、授权、培训等方面的人力资源管理。

直线经理的HR职能定位

直线经理的基本任务是要完成本部门的组织目标，因此直线经理在日常工作中更注重具体的工作流程和结果，可能忽略本部门的人力资源管理。但是作为经 理人，“管理”是其本职工作，那么部门内部的“人力资源管理”作为其“管理职能”的一部分，是经理人不可或缺的一项工作。他的核心价值是要带领部门员工共 同来实现本部门的工作目标，因为每一个直线部门的工作不可能由经理人单独完成，必须由经理人通过规划、组织、指挥、协调和控制部门员工来完成，而且不能简单地以完成了年度工作目标作为衡量工作业绩的依据，还需要直线经理通过良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权、有计划的员工培训和人才培养等方 式，使部门在完成工作目标的基础上，实现可持续的发展。

所以，要做到这点就要求所有的直线经理都具备基本的人力资源管理思想，并掌握现代人力资源管理工具和方法。例如，如何通过工作分析明确界定下属员 工的权力和责任、如何通过岗位评估合理地评价不同岗位的相对价值、如何进行有效地分解并管理所属部门的目标、如何理解并执行公司的薪酬体系并发挥其激励作 用、如何有效地管理员工的绩效、如何进行有效地人才招聘、甄选和离职管理、如何帮助员工规划其职业生涯并建立学习型组织等。经过培训直线经理建立起现代人 力资源管理体系，让自己首先成为一个人力资源经理，以便更好地承担起对部门员工的招聘、分工、授权、考评、培养、激励等职责，做好本部门内的人力资源管理。

直线经理与人力资源经理的分工与合作

人力资源经理的基础工作是结合企业中长期发展目标和企业的现实状况，制定完善的人力资源管理规章制度和标准化的操作流程，并在此基础上履行部门职 责，包括人力资源规划、员工招聘、档案、合同、考勤、考核、培训、薪资、福利、离职等例行性管理工作。同时，人力资源经理还要站在企业发展战略的高度，主 动分析、诊断人力资源现状，并制定具体的人力资源计划，为其他直线部门提供实现目标的条件和增值服务。

直线经理的基础工作是完成本部门的工作目标，同时在本部门范围内执行人力资源管理的规章制度，并接受人力资源经理的指导和监督。

直线经理与人力资源经理虽然分工不同，但直线经理不能将人力资源管理看作是人力资源经理的事，人力资源经理也不能只管制定制度然后强行执行，而应 将企业的人力资源管理当作一个永不间断、螺旋上升的过程。在这个过程中直线经理与人力资源经理之间一定要相互配合，不论是在制度的建立上，还是在制度的执 行中，都不能有脱节。

直线经理一般是本部门的优秀工作者，具有良好的职业素质和业务经验，但不一定具有管理经验，这就需要在人力资源经理的指导下进行工作分析，明确岗 位职责和人力资源管理职责，并掌握基本的人力资源管理技能。每个直线经理都应知道自己在本部门范围内，具有哪些人事决策权、人事建议权和人事操作权，并合 理、恰当地使用自己的权限。比如对于绩效考核、新员工试用期期限他们有决策权；对于本部门员工的招聘、辞退、薪酬等他们有建议权；在他们行使权利的时候要 按照一定的流程，填写相应的表格，这些就是操作权。这样，直线经理就很清楚怎样争取人力资源经理的支持并与之配合。而人力资源经理就可以将精力集中在公司 整体的人事协调和安排上，当直线经理在人力资源管理中出现问题的时候，则积极地进行沟通和讨论，为其提供必要人力资源管理服务，帮助找到解决问题的方法， 并最终解决问题。

直线经理在正确理解现代人力资源管理思想的前提下，还必须掌握基本的人力资源专业技能和管理技能，同时积极与人力资源经理沟通配合，及时了解企业有关的人力资源管理政策，尽量争取人力资源经理对本部门工作的支持，这样才能有效地履行自己的HR职能。

首先，直线经理是企业人力资源管理制度的执行者和建议者。

企业的人力资源管理制度一旦制定出来，就需要各直线部门遵照执行，其执行效果的好坏与直线经理如何执行该制度有很大的关系。一方面直线经理本人也 必须受制度的约束，并接受制度的考核。具有人力资源管理思想的直线经理，在执行制度的过程中，能够正确面对自己职业生涯的高潮和低点，从全局的角度审视自 身的优势和劣势，在扬长避短的同时对制度提出合理化建议。另一方面直线经理需在本部门执行既定的制度。为了让制度得到部门员工的普遍认可和有效执行，直线 经理需深入了解制度的内容和制定背景，随时为员工答疑解惑。如薪酬制度，包括工资、奖金、福利、长期激励等内容，讲究内部的公平性和外部的竞争性，必须让 员工真正理解薪酬的内容和考核方式，才能起到激励作用，否则只会是永不满足的薪酬。

其次，直线经理是本部门人力资源管理制度的制定者和执行者。 为理顺本部门工作关系，直线经理应掌握工作分析和岗位评估的方法和流程，同时还要让部门每一个员工理解工作分析的方法和重要性，从而准确而有效地明确界定部门员工的权责利，合理评价不同岗位的相对价值及任职要求；为高效完成部门工作任务，直线经理应了解目标管理和绩效考核，合理地从公司目标中分解出本部门任务，再将部门目标分解到每个员工，使每个员工明确 公司目标和个人目标的关系，让员工不仅正确地做事，而且要做正确的事。同时结合绩效考核评定和测量员工的工作行为和工作效果，目的是改善员工的工作表现， 提高员工的工作满意度和成就感。

在做好工作分析和目标管理的基础上，直线经理向人力资源经理提出本部门的用人及培训计划，有效地招聘、甄选合适的人才，并有针对性地帮助员工规划其职业生涯，增强员工的归属感，提升团队的凝聚力和战斗力。

综上，直线经理在现代人力资源管理中扮演着越来越重要的角色，他们最了解本部门的工作和员工状况。如果能在接受现代人力资源管理思想的前提下，自觉地将部门工作与企业长远目标相结合，不断地提高自身的管理技能，掌握和运用人力资源管理方法，那么企业将焕发出全新的活力。

直线经理履行绩效管理职责，除了要严格执行公司的各项绩效管理流程之外，还应该做到以下三点：

一、注重绩效辅导

绩效辅导是直线经理帮助下属改善绩效的过程，是管理者与下属真诚沟通，探讨问题，开阔思路，找出对策，互相认同的过程，是下属倾诉困难，寻求上 级帮助的过程，绩效辅导也是激励下属，整合资源，提高团队凝聚力和士气的过程。研究发现，管理者可以通过合理授权、影响行为、开发技能、认可成绩、纠正错误等方面来提高下属的绩效。绩效辅导大致分为六个步骤：

第一步：管理者开诚布公，指出问题所在；

第二步：管理者举出事例说明，使下属认可问题；

第三步：管理者与下属一起讨论解决问题的可能办法；

第四步：双方对解决问题的办法达成一致；

第五步：管理者检查下属工作进展，衡量绩效改善结果；

第六步：管理者及时表扬下属的进步。

绩效辅导过程中，管理者应该给予下属充分的表达机会，与下属坦诚相见，为其提供必要的帮助。同时，区别对待不同下属。杰克·韦尔奇曾在自传中反 复阐述GE人力资源管理的成功经验就是区别对待、分槽喂马。在绩效辅导过程中，管理者也应该区别对待下属员工，成为高能力高成就取向员工的良师益友，低能 力高成就取向员工的导师，严肃处理无能无志之人。

二、注意养成良好习惯

绩效考核是绩效管理的核心一环，只有在绩效考核环节公平体现下属贡献的差别，才会让下属信服，否 则绩效管理就会流于形式。因此，除了要吃透公司考核政策精神，严格按照考核制度进行绩效考核之外，直线经理还应培养以下习惯：

第一，注意积累数据和信息。因为绩效考核结果与晋升和薪酬等员工切身利益密切相关，所以直线经理对下属考核的权力就是一把双刃剑，如果运用的 好，会真正起到鼓励先进、带动后进，提高团队绩效的作用。如果单凭印象考核下属，定会忙中出错，难以令人信服。直线经理注意在日常工作中积累下属工作表现 的信息和数据，有利于做出公正合理的绩效评价。

第二，注重与下属沟通。良好的绩效沟通有助于消除直线经理与下属之间的怀疑，鼓舞团队的士气。在绩效考核过程中，直线经理应该与下属及时进行沟通，了解他们的所思所想，把矛盾化解于无形，使绩效考核真正起到提高员工绩效的作用。

第三，注意保密。诚然，直线经理应该把绩效考核结果反馈给每名下属，说明评价的依据，指出下属的进步与不足。但是，考核结果应该是互相保密的，直线经理不应随意扩散下属的绩效考核结果从而造成没有必要的攀比和矛盾。

三、充分运用绩效考核结果

绩效薪酬是应用绩效考核结果的一个重要方面，但绩效考核结果的应用却不仅限于此。直线经理应该根据下属的绩效考核结果开展“纠正行动”。

所谓纠正行动就是直线经理针对下属的不恰当行为采取的各种措施。对于绩效表现不佳的员工，直线经理有责任、有义务指出他工作中的不足，帮助其寻 找原因和对策。根据不同情况，直线经理应该分别采用对话、书面警告、留用察看等压力方式督促员工改善绩效。假如努力尝试之后仍有员工绩效不佳，直线经理就 应该考虑“挥泪斩马谡”，更换不合适的人选。