灯塔效应（Light house effect）私有商品都可以在市场交换，并有市场价格和市场价值，但公共商品没有市场交换，也没有市场价格和市场价值，因此消费者都不愿意一个人支付公共商品的费用而让别人都来消费。西方经济学中把这种现象称之为“灯塔效应”。

灯塔效应不等于“搭便车”是资源合理配置，符合经济学原则。

“免费搭车”应属于不当得利，违背法律基本。

微软公司鼓励公司内部人才的流动和发展。史蒂夫·鲍尔默对每一个中层管理者强调，你们管理的人才不属于你们自己，而属于整个公司。当发现某个人适合新的岗位时，史蒂夫·鲍尔默会直接跃过他的主管领导，做出人才调动的决定。微软其他的各级管理者也都遵循类似的人才使用方式。这样一来，微软公司内部的人才流动比较频繁，优秀的人才大多能找到适合自己的发展道路。

微软公司还专门为人才的发展设计了“双轨道”机制。微软公司既允许优秀员工在管理轨道上发展，也允许他们根据自己的意愿，在技术轨道上发展，甚至还允许员工在某个轨道上尝试失败后，转入另一轨道发展。例如，微软公司就拥有二十多位资深工程师，他们在公司的地位以及他们的收入都和从事管理工作的副总裁不相上下。这样的“双轨道”政策从制度上保证了人才发展道路的多样性，有利于吸引人才和留住人才。

惠普公司是一家全球领先的计算、成像解决方案与服务的供应商。自1939年惠普成立，经过半个多世纪的发展，这个从车库里走出来的公司，已经在全球120多个国家建立有分支机构，拥有近10万名员工，被人们誉为“最受仰慕的公司”。公司也从538美元的资产发展成为拥有564亿美元资产、874亿美元年营业额的新惠普。惠普能够基业长青，主要在于有一套被称作“惠普之道”的企业文化。 1957年惠普公司上市，就在这一年，公司创始人休利特和帕卡德确立了一系列的公司宗旨和价值观。其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。这些宗旨后来经过多次修改，并制定许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉为“惠普之道”的惠普文化。可以说，惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这么多年惠普能够不断超越自我的根本原因。惠普之道就是惠普的核心竞争能力。

惠普前总裁卡莉·菲奥里纳说：“惠普的精髓，就是我们的创造力、我们的核心价值以及行为准则的精神。”她认为企业发展的核心问题不是技术而是公司文化。

惠普公司强调在经营上提倡创新，在人事上倡导激励。惠普面对任何情况都坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作，就一定会做得很好。在这一价值体系指导下，惠普公司吸纳了一批能力超卓、个性迥异、富于创新的人加入，让他们在一个宽松的环境里发挥自身的优势，为公司创造了无穷的财富。这也是惠普在激烈竞争中始终处于不败之地的原因。

微软、惠普等之所以成为最受美国人仰慕的公司，主要源于它们独特的经营理念和管理方式。对于规模庞大的公司来说，培养独特的企业文化，是企业持续、稳定发展的基础。

半个多世纪前，管理大师杜拉克在《管理实践》一书中就指出了管理的五大基础之一是制定目标。他认为：管理者要完成的任务必须来源于公司的目标。所有组织都会因目标和获取目标成果的方式不同而有所不同。没有一个远景目标，企业就不会有长久的市场竞争力。

2003年9月15日，中国航天飞船“神舟5号”成功实施载人航天飞行。消息公布，举国欢腾，而第一个中国自己的宇航员杨利伟“一夜成名”，成为了中国家喻户晓的英雄。而在30多年前的美国，当肯尼迪在1961年5月25日发表声明，即“这个国家应该不遗余力地为实现这个目标而奋斗，也就是说，争取在这个十年结束之前把一个人送上月球，并让他安全返回”时，这一大胆的决定震惊了全世界，甚至让人难以接受。因为在当时大多数科学家看来，登月计划成功的可能性最多不超过50%。而且，要实现这个计划，意味着要立即拿出549亿美元，而且在以后五年中还得花费数十亿美元，这在当时美国经济不景气的情况下是相当困难的。然而，登月这个远大明确的目标和计划，像灯塔一样把所有美国人的努力都汇聚到一点，形成了一股强大的集体主义精神。正因为如此，美国才摆脱了二十世纪五十年代萎靡不振的状况，开始大踏步地前进。 同样，制定企业的远景目标也是如此道理。任何一个企业，如果没有一个成长的愿望，没有一个目标，不知道应该干什么，那它的资源可能就会非常的分散，人心也就不能往一个地方想，这个时候企业就很难办。有了目标，就有了明确的终点线，因此，公司清楚地知道自己的目标是否已经实现，员工们也会清醒地向着终点线冲刺。

美国的《幸福》杂志公布的2001年的世界500强排名，沃尔玛公司首次荣登榜首。这个结果他的创始人沃尔顿没有能亲眼看到，但他预见到了，因为这是他早已为企业制定的目标。就在沃尔顿病情迅速恶化的情况下，他还为企业规划着发展目标。1992年4月，已离自己死去之日不远的沃尔顿为沃尔玛公司规划出了要在2000年使销售额达到1250亿美元的目标。这个目标像磁石一样，吸引着沃尔玛公司前进。这是沃尔顿留给企业的一座前进中的灯塔，这座灯塔产生了巨大的作用。2001年，沃尔玛终于以2100亿美金的销售额，荣登全球500强榜首，实现了沃尔顿的设想。

娱乐营销无处不在，在世界范围内早已形成风潮，案例举不胜举，其影响力之大，手法之新，其焕发的吸引和异彩之强，让一些以稳健著称的技术公司如英特尔都试水变脸，大做娱乐营销，推出一系列让明星做到你大腿上的广告造势运动，让人刮目相看。看来娱乐营销已升级为一场不仅拼钱更拼创意的游戏。宝马、奔驰、大众、本田等纷纷投入巨资请好莱坞导演制作系列电影短片在线上播放，开启汽车娱乐营销新时代。而在中国，特别是2005“超女”的成功，将娱乐营销推到了前所未有的热潮中，大有“娱乐也是第一生产力”，“娱乐营销独领风骚，成为救命灯塔”之势，让所有想突破和快速成长的企业跃跃欲试。

当今时代是信息海选的时代，既身处信息的茫茫大海，又充满对有价值资讯的焦虑，最迫切最需要的就是灯塔——能抓住注意力和兴趣，能扣人心弦和引人入胜，能聚焦和引爆天然效应的资源。

娱乐营销就是创造灯塔资源，消费者关注灯塔，奔向灯塔，企业和品牌运用灯塔到达营销彼岸。湖南卫视成功创办“超女”就是创造了中国电视史上前所未有的灯塔；成就了自己的灯塔定位：“快乐中国”；推出了灯塔人物，比如李宇春、张靓颖，一个被评为《时代》 “亚洲英雄”，一个被评为《福布斯》排行榜最具潜力的新人，拥有天籁海豚音的天后；蒙牛酸酸乳也横空出世，一举成为灯塔品牌，不仅成为市场上的品牌领导者，而且成为思想上的品牌领导者，拥有灯塔品牌的强大特征：识别特性、情感、强度、突出性。

娱乐营销说到底就是探测和发现目标消费群心中的灯塔资源，要自己与社会、时代、偶像人物、消费者共创灯塔资源，我们的目标不仅是抓住注意力，更是要运用洞察力、思考力、感召力，我们追求的是感觉与共鸣，参与与互动。是心时代、心生活、心经济，以心为本，以人为本，抓住新的渴望和感觉，得人心者得天下，人心是宝库和金矿，人性是最大的商业，一切回到人的身上，快乐人生，人人需要娱乐，一切事物娱乐化之后才会传得更快，娱乐已成为传播最快，传染最广的创意病毒。

2006年2月19日华龙日清与统一企业合资成立了今麦郎饮品公司，推出全新概念和品类的“今麦郎清茶”。在为其品牌战略规划中，我们明确今麦郎清茶应成为洞悉时代文化和情感文化的灯塔品牌，要塑造灯塔一样的品牌识别，无论从功能、概念，还是理念、文化和精神，今麦郎清茶要成为消费者心智中饮品消费新的灯塔。

“茶为国饮”，要抓住时代所赋予的机会，要探索消费者潜在的冰山般的巨大需求，要把握这个时代微妙的精神，要与灯塔公司结成战略合作伙伴，要整合灯塔资源，用灯塔人物作强势感召，制造流行占领阵地，如耐克之用NBA与乔丹；既要带出全新的品牌文化和价值观念，来感染、启发、激励以至影响目标消费者，实现形成目标的巨大能量，带来丰盛的活力；又要带领出新的观念、生活方式和消费行为潮流，就如耐克之“Just do it”，阿迪达斯之“没有不可能”，芝华士之“这是芝华士人生”风潮一样，成为流行文化和热销的标杆。

华龙日清最终选择与华谊兄弟传媒集团合作，张靓颖签约代言今麦郎清茶，“靓”“郎”联姻，超级联手创新局。华龙日清、华谊兄弟同是诞生12年的新锐的灯塔企业，双方总裁范现国和王中军都是各自领域的灯塔人物，今麦郎清茶和张靓颖都是大家期待值极高的灯塔品牌和灯塔人物。所有的整合将给大家留下巨大的想象空间。

国外选景拍摄今麦郎清茶的品牌形象广告和张靓颖担纲的今麦郎清茶品牌歌曲MV，4月25日东方大学城举办万人规模的MV全球首映会，并计划在全国30个城市举行张靓颖的主题歌友会及参与性和趣味性十足的活动，环环相扣，层层推进，将娱乐营销的力量发挥到极致。

娱乐营销成功的关键要素是：创意为先，内容为王，概念驱动，品牌DNA构建，事件营销，创造性的消费者参与与体验，线上互动媒体互动营销，与流行文化紧密相联，成本与渠道。