施工工期指单项工程从正式开工至按设计规定的全部工程内容建成，并达到竣工验收标准所用的实际施工天数(不含“三通一平”施工期)。影响工程建设施工工期的因素很多。就整体来说有资金、设计、设备和技术装备、施工力量等方面问题。就施工企业来说，要根据工程项目的特点、建设条件，处理好施工准备与开工、厂内与厂外、地下与地上、土建与安装、主体与辅助、附属工程之间关系，以天时地利条件，采取适宜措施，加快建设进程，缩短施工期。

(construction period)施工的工程从开工起到完成承包合同规定的全部内容，达到竣工验收标准所经历的时间，以天数表示。

如单位工程施工工期，是指从正式开工起至完成承包工程全部设计内容并达到国家验收标准的全部有效天数。施工工期是建筑企业重要的核算指标之一。工期的长短直接影响建筑企业的经济效益，并关系到国民经济新增生产能力动用计划的完成和经济效益的发挥。计算施工工期有两种方法:①从开工到竣工按全部日历天数计算,不扣除停工日数，称为“日历工期”；例子：计划工期300个日历，意思是合同的起始日至结束日期，包括周末、大小月历天数的和。②从全部日历天数中扣除节假日未施工的天数及因设计、材料、气候等原因停工的天数，称为“实际工期”。一般承包合同规定采用日历工期，以便于检查合同执行情况；实际工期由于排除了客观因素的影响，便于分析工期定额执行的情况。

1、工程分级

工程等级按工程规模及工程特点分为三个等级。

（1）控制工程包括：

工程规模大，技术难度突出，对全线施工进度具有决定性影响的项目。

（2）重点工程包括：

工程规模较大，有一定的技术难度，对全线施工进度起重要控制作用的项目。

（3）一般工程包括：

除控制、重点工程以外的其他工程。

项目经理部根据自己的工程特点，参照以上规定具体明确管内的工程等级划分。

2、分级管理落实 （1）控制工程管理小组项目经理部经理总负责，各控制工程由项目经理部其他领导分别负责，小组成员由工程管理部、安全环保部、物资设备部、计划合同部、综合部、分部负责人组成。

（2）重点工程管理小组由项目经理部部门负责人负责，小组成员由有关专业工程师，分部主管人员组成。

（3）一般工程管理小组由项目经理部专业工程师负责，小组成员由分部专业工程师组成。

（4）各分部根据工程分级，分别建立健全各级工程管理小组，明确各小组所负责主要的工程项目。

（1）根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期。

（2）编制施工进度计划。施工进度计划应根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划等因素综合确定。

（3）向监理工程师提出开工申请报告，并应按监理工程师下达的开工令指定的日期开工。

（4）实施施工进度计划。经理部及下属项目分布分层次进行施工部署、组织协调、生产调度和指挥、改善施工程序和方法的决策等，应用技术、经济和管理手段实现有效地进度控制。项目分部首先要建立进度实施、控制的科学组织系统和严密的工作制度，然后依据施工进度控制目标体系，对施工的全过程进行系统控制。正常情况下，进度实施系统应发挥监测、分析职能并循环运行，即随着施工活动的进行，信息管理系统会不断地将施工实际进度信息，按信息流动程序反馈给进度控制者，经过统计整理，比较分析后，确认进度无偏差，则系统继续运行；一旦发现实际进度与计划进度有偏差，系统将发挥调控职能，分析偏差产生的原因，及对后续施工和总工期的影响。必要时，可对原计划进度做出相应地调整，提出纠正偏差方案和实施的技术、经济、合同保证措施，以及取得相关单位支持与配合的协调措施，确认切实可行后，将调整后的新进度计划输入到进度实施系统，施工活动继续在新的控制下运行。当新的偏差出现后，再重复上述过程，直到施工项目全部完成。进度控制系统也可以处理由于合同变更而需要进行的进度调整。

（5）全部任务完成后应进行进度控制总结并编写进度控制报告。