培训管理是企业人力资源管理体系的重要组成部分。培训管理是对人员进行培训所做的管理。现代企业之间、行业之间以及行业内部之间的竞争, 归根结底是人力资源的竞争, 其核心是人才的竞争。有效的培训管理将使员工在知识、技能、态度上不断提高, 最大限度地使员工的职能与现任或预期的职能相匹配, 进而提高工作绩效。

培训管理是组织用来开发员工的知识、技能、行为或态度，从而帮助实现组织目标的任意系统的过程。

培训管理的核心在于培训需求调研和培训效果评估，也是咨询方法论最为集中的环节，此外，对培训执行过程的管理和培训资源的管理是可以根据企业实际情况和市场信息来源进行不断优化建设。

胜任力模型

以胜任力模型为依据进行培训管理体系的重新构建和架设，是完善培训管理、提高人才队伍素质的重中之重。

1、员工培训需求

培训需求分析是培训全流程的先导，是整个培训工作的基础和前提，是指企业在培训开始之前，从战略远景目标或是从近期现实目标出发，采取相关方法和技术手段，对企业成员的知识、技能以及综合素质等的鉴别与分析。胜任力模型之于培训需求分析的价值和作用在于它提供了培训需求分析的范围和维度，降低了培训需求分析的杂项干扰，保证培训需求分析的科学和有效。

与以往培训需求分析不同的是，基于胜任特征的培训需求分析强调了岗位任职能力和岗位人员应具备的基本素质。通过比较岗位胜任条件与人员能力水平的差距，容易甄别出培训的对象以及应培训的内容。

2、培训方式选择

培训方式多种多样，比如讲授法、多媒体教学法、会议培训法、案例研究法等等。这些方法有各自的优缺点，作为培训组织者需要根据实际情况灵活选择，而选择的依据之一就是胜任特征。针对于提高知识、技能等表象的能力，可以采取常规的讲授法、案例教学法、示范培训法等；而针对于激发内隐的潜在胜任特质，则可以考虑采用角色扮演、管理游戏以及工作轮换等方法。总之，培训方式的选择应不拘泥于常规，不囿于传统，应根据胜任特征类型的不同灵活选择、对症下药。

3、培训实施

培训实施阶段是培训管理的核心阶段。培训组织者需要根据培训计划确定合适的培训机构和培训教师并确认培训相关事项；在培训场地上，要保证培训能够正常运行，不受任何干扰；除此之外，培训组织者还要注意培训经费预算执行、培训通知、培训激励等其他相关事宜。在培训实施过程中，各方需要密切监控，并做好相应的培训记录，以便于事后的评估工作的顺利开展。

4、培训效果的评估

培训评估可以从反应、学习、行为、效果等方面进行评估。从胜任特征模型的视角看，反应层评估主要考察员工对培训的满意程度，是员工对于培训效果的直接反映，包括对培训内容、教师、培训方法、材料、场地、设施等的评价；学习层评估考察的是学习的效果，评价员工掌握知识和技能的多少及对课程的理解程度。

在实际中，应根据情况进行理论考试或模拟操作进行评价；行为层评估考察的是员工行为的改变，是员工培训后工作习惯和履职行为方面的变化，可以综合上级、同事、下级、客户及自我评价进行全方位和全视角的评价；效果层评估与企业经营效果建立直接联系，如生产率、员工流动率以及客户投诉率的改变等都可以作为衡量指标。

综上所述，胜任力模型可渗透到培训过程的各个阶段和环节，在培训管理中能够发挥重要的作用，对解决当前企业培训中普遍存在的问题有着不可估量的积极意义，值得在实践中继续推广和探索。

ISD模型

ISD模型即教学系统设计模型(Instructional System Design Model), 它是以传播理论,学习理论,教学理论为基础, 运用系统理论的观点和方法分析学习中的问题好需求,并从中找出最佳答案的一种课程开发模型。

ISD是通过培训过程来建立系统的培训，这是目前国际上研究成果最多，最为通用的培训体系设计方法，是伯特咨询最早引进中国市场的培训体系方法论，众多大型企业曾据此建设内部的培训管理体系。

ISD模型可以通过对所有组成部分的协调 来达到学习目的, 从而为设计有意义,有效的培训课程提供了实例. 该模型的应用流程主要包括五步: 即 分析,设计,开发,实施和评价.分析: 对培训课程需求, 学习内容, 课程目标, 培训对象特征进行分析.

设计: 对培训资源, 培训情景,认知工具,培训策略,培训管理与服务进行设计.

开发: 根据设计阶段确定的各种培训策略, 对培训课程内容进行开发与设计.

实施: 根据培训课程开发的成果实施培训.

评价: 对培训课程进行评估形成评估报告以及对学习课程目标进行微调修改.

ADDIE模型的全称，是Analysis分析、Design设计、Development发展、Implementation实施、Evaluation评估，是目前企业培训课程开发领域最为经典的理论模型之一。大多当前教育设计模型是副产品或ADDIE的变异塑造。

HPT（绩效技术）模型

国际绩效改进协会（International Society for Performance Improvement）于1992年发布的HPT（Human Performance Technology）模型。

HPT模型，是通过运用涉及行为心理学、教学系统设计、组织开发和人力资源管理等多种学科的理论实施的广泛干预措施。因此，它强调对目前的以及期望达到的绩效水平进行严密分析，找出产生绩效差距的原因，提供大量帮助改进绩效的干预措施，指导变革管理过程并评价其结果。一言以蔽之，人类绩效技术就是一种绩效改进策略。

霍尔模型

1972 年，美国著名成人教育专家霍尔（Hole）在多年研究的基础之上提出了接受培训的成人学习者的课程开发模式，即霍尔模型。该模型一共包括七个步骤，即确认可能的培训活动，对培训活动做出进一步的决策，确信与精选目标，设计合适的课程（资源、领导者、方法、时间安排、顺序、社会强化、个别化、角色和关系、评价标准、设计方案的阐述），使课程适应更多培训对象的生活方式，实施课程计划，测量和评价结果。

培训管理涉及到有效展开培训活动的程序、制度、内容、技术与方法等各个方面。它直接影响到企业培训的成效,是培训管理最核心的内容。

缺乏程序化、系统化的制度

不能根据企业、员工的实际情况进行培训需求分析、培训活动策划、培训效果评价等工作。由此产生的问题一是培训控制不力,效果评价滞后。结果企业在培训计划执行过程中不能根据信息反馈来纠正产生的偏差,进行有效控制。也不知道培训最终能否为企业带来预期收益。二是培训方式落后,实践性差。大部分培训仍采用传统的“灌输式”教育方法,很少给受训员工各种实践机会。

培训形式单一、方法传统、技术开发缓慢

例如企业员工培训仍以课堂讲授为主,重知识传授,轻技能训练;教学上多采用单向教学方式,不是互动教学方式;在利用计算机进行培训教学方面进展不大。不过以上一些研究主要偏重于定性研究,缺少定量分析,因此无法使人对具体培训业务领域中的落后程度有清晰的了解。赵曙明等人的调查在定量分析上做出了一定探索,他们指出我国一些企业集团在培训评估方面已经采用了多种评估方法。如在培训信息的收集上采用了问卷、面谈、观察、工作表现考核等方法,能够较多地使用这些方法从受训人、培训人和受训人主管那里收集信息,只是在从受训人下属和受训客户那里收集信息还做得不够。这说明,我国企业在采用培训评估技术上能够掌握一些基础的方法,但还需要注意学习一些新的或复杂的技术方法。

培训内容的狭窄

就企业培训的内容来看,我国企业目前已经由主要围绕企业产权制度改革和国家法规、政策开展培训,渐渐转变为主要围绕工商管理和适应性发展而开展培训。正在逐步从被动培训走向主动培训。可是一些企业在安排培训内容上仍然比较狭窄,不能根据企业长期发展来开展内容广泛的培训。许多企业不仅停留在简单的技能培训上,而且多以应急式的业务培训为主,很少做到全面、准确地从素质要求、知识结构、能力出发来制定培训内容,因而不能紧跟时局的变化来合理安排培训计划。培训内容的狭窄一方面反映企业对素质培训还缺乏重视,另一方面也反映企业培训管理者的课程设计能力较差,现代培训管理要求培训管理者应是集培训项目开发设计者、培训教师、培训活动策划者等诸职责于一身的新型培训者。如果培训管理者的素质差,当然不能合理有效地安排企业培训计划,完成培训任务。

实际上,培训管理的落后往往是组织和人才建设滞后造成的。两个最重要原因是:其一,由于一些企业对人力资源开发和员工培训工作认识不够。在组织机构的设置上不但没有设立专门的培训机构和培训人员,甚至将人力资源管理并入办公行政或后勤管理,取消独立的人力资源管理部门。在没有专门组织机构负责的情况下,培训业务管理自然无法得到加强。其二,缺少能胜任教学的师资也是一个重要问题。许多企业的培训师资主要来源于两个渠道:一是聘请工作经验丰富的技师或工程师讲课。可是由于他们一般没有教学经验,因而导致培训效果欠佳;二是专职教师。然而他们没有生产实践经验,主要从理论角度去进行教学,往往是照本宣科,所以造成教学内容与客观实际相脱节。不少企业由于培训教师不了解学员的培训需求,不懂得成人学习的特点,不注意培训内容与方法的选择,仍使用传统的“灌输式”教育方法,很少给予受训者各种实践机会,这就是造成培训效果不好的一个重要原因。

培训评估机制不健全

很多企业虽然进行了培训需求分析，也采用了符合现代培训理念的培训方法和手段，但是在培训评估这一环节却不尽完善甚至常常失位。表现在：领导重视不够，对于培训工作缺乏闭环管理的思想；员工配合不力，认为培训评估与己无关，是培训组织部门应该考虑的事情；相关资源投入有限，在人力、财力上不能给予有效支撑；培训实施过程中的数据和记录不够详细，导致培训评估时无可评价等等。

现代企业人力资源管理部门在培训管理模块亟待解决以下命题：

如何主动把握符合岗位要求的培训需求

传统企业人力资源部门获取培训需求主要借助年度需求调研，只是一味接受来自员工的各种要求，难以主动把握和提出培训设想，往往在倡导“培训工作服务于企业整体发展战略”这一举措上力不从心。

如何在年度培训工作中突显出工作亮点

每次在年度培训工作总结上，大多数人力资源部门还是停留在强调今年培训了多少门次、多少课时、多少员工，以“量”作为衡量培训工作质量的主要依据，因此在组织年度培训工作时往往也是“面面俱到、浅尝辄止”。

如何对于培训的投入产出进行科学衡量

绝大部分企业培训工作以“完成培训”为最终目标，缺乏对于实际培训效果的评测手段，企业用于员工培训的“投入/产出”价值难以得到有效体现。

训练营模式是当下最为“鲜活”的培训组织形式，在传统主题式培训的基础上，通过叠加能力提升举措及人才测评技术，更加凸显培训工作的实效性与价值。