团队作业是指由数人组成一个项目小组，共同完成一项工作的作业方式。

相互协助的团队作业，最大的优点是尊重人、信任人，鼓励更多的人参与到工作中来，出谋划策，自主管理。

团队作业，不仅可以吸引更多员工关心、理解、支持某项工作，更充分发挥每一个参与者的特长及能力；而且可以使员工相互了解各岗位的工作内容，培养员工一专多能；同时还可培养员工团队合作的习惯，增强团队合作意识。尤其在某一部门内部，有更多的机会和条件开展团队作业，组织全员有意识的参与到与本部门其他工作中去，了解本部门所有岗位的工作内容和信息，掌握相关的工作技能。

团队作业高于一切

比尔·盖茨曾说：“如果把我们公司顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变为一家无足轻重的公司”。是的，如果盖茨没有几十人的铁杆搭档，微软公司将是一具干枯的木乃伊。

通用电话电子公司董事长查尔斯·李说过：最好的CEO是通过构建他们的团队来达成梦想，即便是迈克尔·乔丹也需要队友来一起打比赛。

其实，最有用的管理学原理往往不是来自于书本。自然界的许多生物行为就包含了关于团队力量的深刻哲理。不信的话你可以认真观察大雁飞行的状况。

春来秋去的大雁在飞行时总是结队为伴，队形一会儿呈“一”字，一会呈“人”字。大雁为什么要编队飞行呢?

原来，大雁编队飞行能产生一种空气动力学的作用，一群编成“人”字队形飞行的大雁，要比具有同样能量而单独飞行的大雁多飞70%的路程，也就是说，编队飞行的大雁能够借助团队的力量飞得更远。

同时，大雁的叫声热情十足，能给同伴鼓舞，大雁用叫声鼓励飞在前面的同伴，使团队保持前进的信心。

一个队伍中最辛苦的是领头雁。当领头的大雁累了，会退到队伍的侧翼，另一只大雁会取代它的位置，继续领飞。

当有大雁生病或受伤时，就会有两只大雁来协助和照料它飞行，日夜不分地伴随它的左右，直到它康复或死亡，然后它们再继续去追赶前面的队伍。

大雁结伴飞行给咱们人类的启示是最深刻的：一盘散沙难成大业，握紧拳头出击才有力量。任何一支团队，必须形成所谓的团队精神，成员之间必须团结一致，大家心往一处想，劲往一处使，才能无往而不胜。

所谓团队精神，其实简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。

团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。

团队精神是某公司文化的一部分，如果你要成功，仅凭自己的力量肯定是不够的，你可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神；如果不能打造忠于你的核心团队，成功于你就可能遥不可及。

从小受的教育可能让你觉得外国人比较个人主义，而中国人比较团结，注重团队力量。但你必须看到，在国外，比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默、苹果公司的史蒂芬·沃兹涅克和史蒂芬·乔布斯等创业成功者，都是由朋友搭档开始发展起来的。团队合作让他们取得了举世瞩目的成就。

同时，团队精神是你取得巨大成功的原动力，团队精神鼓励企业成员以集体利益为目标而相互协作、尽心尽力地发挥个人作用。

个人英雄主义的时代已经一去不复返了，全球竞争日益激烈，在一个庞大的行业中，个人的力量再大也是微不足道的，必须有强大的团队力量才能赢取成功。

试想，在原始时代的狩猎过程中，一个人的力量怎么去对付一只猛虎？于是，我们的祖先结成了团队，各有分工，战胜了比猛虎更凶猛的自然界其他动物。

视窗操作系统（Windows）是比尔·盖茨一个人完成的吗？不，那是团队力量的结晶！在微软发展的历史上，它始终都在追求建立一个高效的团队，精选一个共同目标，并采取有效的策略，亲合每个职工的思想，使他们为实现这一共同目标全身心地奋斗。

制定合理的制度、加强团队纪律、上级对下级进行合理授权、团队不断进行自我激励与约束、建立公平考核、健全升迁制度、完善考核制度……都是有效实现团队共同目标的保证。

说到底，团队成员间的密切团结和高效沟通，不仅可以减少成员间的矛盾和冲突，促进成员间的相互了解，互相帮助，互相交流，从而实现团队的整体目标；而且可以实现团队成员间智力资源的共享，促进知识创新，使企业标新立异。

比尔·盖茨的老搭档（现任微软首席执行官）鲍尔默用简短的两个字评价他：“朋友！”。他们几乎90%的时间都会呆在一起。这份朋友之情堪比夫妻！正是这份惺惺相惜使他们能够合作到底，共同为公司发展出力。

人才不仅是企业生存之本，也是个人事业的发展之道。能否拥有一支由高素质人才组成的忠于你的高效团队，是决定你是否能成为下一个比尔·盖茨的重要因素。

作业分析(Task Analysis)是指从作业水平上对人的工作活动进行描述和分析，其详细程度要使得分析者能够理解和评价作业执行(Task Perfolrlllallce)的各方面特征。早期的作业分析是职务分析(Job Analysis)的一部分，是个体水平的，基本上是基于行为描述、行为需求、能力需求和作业特征等方面的分析?。作业分析是一种手段而不是目的，它的价值体现在分析结果的应用上，如用于工作系统的设计和评价、人事方案的制订(如选拔、培训、绩效评估、薪酬设计)等。

20世纪90年代以后，组织工作的复杂化、工作负荷与风险的提高，使得团队在组织中扮演着越来越重要的角色。可以说，团队是作业变革的产物，是基于使命(mission—based)的，团队成员的工作活动以及他们之间的互动，在很大程度上，是由团队作业本身决定的。由此，越来越多的研究者，特别是团队研究者，开始关注团队作业分析。

由于团队作业必须由两个或以上的团队成员共同完成，且成员在作业过程中一定存在某种类型的互依性，因此，成员个体水平的作业是难以清楚划分和严格界定的，团队作业分析必须在团队水平上描述和解释作业活动。

团队作业分析者们大都沿袭个体作业分析的数据收集方法，如关键事件技术、观察、访谈、问卷、专家评定、自我报告等。在应用方面，Brannick等人指出，团队作业分析结果可以对选拔、培训、激励团队和团队成员、设计团队工作等做出指导。分析团队作业，也就是要简化管理部分的复杂性。

从研究现状来看，团队作业分析的内容较为丰富，基本上可以归纳为基于以下三个方面的分析：团队认知需求、团队行为需求和团队能力需求。研究者所用的描述源大多是团队水平的概念。

1、团队认知需求

工作本质的变化导致作业中的认知成分占据主导地位，这在团队作业中更为明显。团队作业活动中，成员的认知过程和认知需求是影响团队产出的重要因素。因此，团队水平的认知作业分析(Cognitive Task Analysis)受到研究者关注pJ。相对个体而言，团队认知作业分析是把团队作为一个整体，考察与团队有效性相关的团队认知过程和需求。

Klein总结了一些关键的团队认知过程，其中包括：(1)注意控制(control of attention)，指团队的信息管理(包括信息搜索)方式；(2)共享情境知觉(shared situation awareness)，指团队成员对正在进行的事件的一致反映和解释；(3)共享心智模型(shared mental models)，指团队成员对关键过程的动态特征的一致理解和认识，也包括成员的角色与作用、作业的特征、设备的使用等等；(4)在决策、问题解决以及计划时，对策略和启发式的运用(application of strategies and heuristics)；(5)元认知(metaeognition)，指团队对自身的监控和认识，如认识到何时可能陷入困境、自身的限制与困难的联系、何时需要更换策略等等。Klein还指出计划团队(plan team)与行动团队(actionteam)两种团队类型在上述认知过程上存在差异，因此要分析团队的认知过程，需要区分团队的类型引。

研究者通过观察、模拟、访谈等方法，分析特定团队作业的认知过程和需求，来满足不同的研究目的。如Roth等人分析信息管理团队能够成功完成任务的关键点，并据此提出在团队中建立共享的信息沟通渠道的建议；Annett等人对反潜艇作战团队的认知技能进行分析，为培训设计提供基础；Klein等人分析美国海军司令部在应对突发事件时团队决策中的一系列关键环节，据此提出适当裁员并重组的建议。

由此可见，基于团队认知需求的分析可以应用于团队认知技能的抽取、培训设计、以及团队和作业的优化设计等多方面，达到提高团队绩效或缩减人力资源的目的。然而它仅以作业的认知成分为分析的主要内容，而忽略了行为层面，其分析结果并还不足以充分理解成员之间由于作业本身导致的协作关系，存在一定的局限性，

2、团队行为需求

Morgan等人最早提出，团队的工作活动包括作业行为(Taskwork)和协作行为(Teamwork)两个维度。其中，作业行为指与特定作业相关的活动，主要是团队成员与工具和技术层面等的交互过程；而协作行为指那些对于完成团队目标来说非常重要的成员交互过程。以前的团队研究者们更倾向于分析那些对于团队绩效有显著贡献的协作行为，如沟通、协调、后援等。

然而，有研究者认为，作业行为与协作行为对于团队绩效都有贡献，它们的贡献权重是根据作业本质和特征的不同而变化的；此外，Marks等人也指出，作业过程和协作过程是相辅相成的，特别是在高度互依的团队环境中，两者密切关联、难以分割一J。因此，现在的研究者更倾向于提出团队行为的普遍性概念框架，将它作为团队行为需求的描述源。其中，Rousseau等人在综合分析的基础上提出了一个概念框架，包括团队使命分析、目标设定、计划、协调、合作、信息交换、绩效监控、系统监控、互助行为、团队内传授、协作问题解决、团队实践创新、心理支持与综合冲突管理共14项团队行为。他们认为，不同的团队作业可能对上述行为都存在需求，只是程度上有差异¨引。对于行为需求的评价，研究者多沿用诸如时间花费、学习难度、关键性、重要性和频率等个体水平的评价维度。

基于团队行为需求的分析，就是要评价有益于团队产出的行为过程，借此作为团队培训设计和绩效评估的基础，但是也可能存在一定局限。如Authur等人认为，采用上述评价维度不能真正反映团队水平的测量，今后的研究应采用团队水平的评价维度，如团队相关性、团队工作流模式，则可能提供更有效的团队行为需求的分析。

3、团队能力需求

与个体作业分析相似，在团队水平上，也有研究者从能力需求角度进行作业分析，即分析团队成员为完成团队作业所需要具备的知识、技能和态度(KSAs)，其重点并非指作业的技术层面或成员的人格层面，而是指团队成员在协作方面的能力需求。

Stevens等人曾提出一个团队协作能力需求清单。清单中涵盖了总共14项能力需求，总体上分为人际交往和自我管理两个方面。其中，人际交往方面细分为冲突解决、问题解决和沟通能力；而自我管理方面则细分为目标设置和绩效管理、规划和作业协调能力。这一清单作为团队能力需求的描述源，基本上覆盖了作为团队成员所需要具备的各项协作能力。Stevens等人还以此为基础发展了团队协作测验，尝试通过测验来选拔团队成员。此外，有研究者也将此能力需求看作是团队协作的心智模型。Hirschfeld等人就发现精通这个心智模型的团队成员可以更好的完成团队作业。

由此可见，基于团队能力需求的作业分析，有助于团队成员的选拔和组织培训设计，进而也可以作为绩效评估的基础之一。然而这方面的研究目前也存在一定局限。对于不同的团队作业来说，可能所需的协作能力水平并非越高越好，如何获得团队协作能力的优化水平，这是有待研究的问题。

1、团队作业结构的分析

当前的团队作业分析虽然内容较为丰富，但并不能解释这样一个问题：即团队作业的分解和分配，是如何体现了成员之间的协作需求、并约束着他们的协作关系的?对于团队作业的这一特点，近些年也有研究者强调过类似的概念，如Paris将作业在成员个体上的功能分配作为团队结构特征之一；Kozlowski等人认为，作业在成员之间的配置和分布、作业在团队内部的联结需求、工作流的互依性是团队的一些区分特征。本文把团队作业的这一特点称为团队作业结构。

对于团队作业结构的分析，有研究者提出期望。如Baker等人指出，团队作业分析应该能够分解和检验一个团队所执行的作业、与团队作业有关的交互需求和序列需求，它应该是一个对团队协作需求的综合性评估，这是一个需要研究的领域；Paris等人也指出，团队作业分析应该能够使我们理解团队协作中作业互依性的本质，但是，现在还没有这样一个合适有效的分析系统。由此可见，分析团队作业结构，从团队作业的角度客观理解成员之间的协作关系，是团队作业分析的一个发展方向。

2、概化的团队作业分析系统

综述团队作业分析的现状，各分析角度都显现一定的局限性，并不能借此得到团队作业活动的全貌；此外，研究者大多根据经典的概念框架来分析团队作业，而缺乏确定的、具有普遍意义的分析系统和相应的分析工具，分析结果只应用于特定的研究对象。而相比之下，个体作业分析广泛发展后，效度概化(Validity Generalized)的分析工具比比皆是，如比较经典的职位分析问卷(PAQ)，它能够通用于多种作业，且不同作业的量化分析结果具有可比性。由此可见，在未来的发展中，团队作业分析也需要建立统一全面的描述系统，发展效度概化的分析工具。只有这样，不同的团队作业才能在同一系统中确定各自的特征，研究结果才具有普遍意义；借此也可以对团队水平的分析结果进行衡量和比较，更有利于团队相关的研究和决策，如团队和作业设计、成员选拔和培训、绩效评估等。