危机决策(Crisis Decision—Making)是指决策者在有限的时间、资源等约束条件下，确定应对危机的具体行动方案的过程。危机决策是危机管理的核心。本文研究的危机决策主要是公共危机管理领域的决策。危机决策与和平时期的常规决策又共同构成了公共决策体系。

危机发生之前的事前决策的主要目标是以预防为主。人们通过对组织结构的合理优化以及有效地防控监督，把危机事件尽可能消灭在萌芽状态。事前的决策主要是以常规决策和程序化决策为主。决策的问题一般都具有良好的结构，可以广泛征求大家的意见，充分发扬和体现民主决策。危机一旦发生，危机的决策目标就会随着危机事态的演变而变化，人们需要不断地作出调整和修正。决策的第一目标是控制危机的蔓延和事态的进一步恶化，这时决策者通常以经验和灵感决策为主。通常，在决策的过程中由于情况紧急，往往是将权威决策者的决定作为最后的决策结果。在这种决策情境下，危机往往是一次性的非例行活动，所以在决策的过程中一定要做到“因时而定”、 “因地而宜”、“因事而论”，防止两种极端的出现。一种是照抄照搬以前的决策结果，产生南辕北辙的现象；另一种是有病乱投医的现象，要么在危机面前乱了手脚，要么是优柔寡断下不了决心，延迟耽误了最佳的决策时机。

决策环境可分为组织外部环境、组织内部环境以及决策者的心理环境。组织外部环境通常指存在于组织边界之外并对组织直接或间接影响的因素 (如政治、经济、人口、生态等因素)。相对常规的外界环境，危机决策的外界环境具有高度的不确定性， 这种不确定性主要表现在状态的不确定性、主观认知的不确定性以及后果影响的不确定性。因此， 决策变量具有一定的模糊性、随机性和未知性，要求决策者充分运用已有的经验知识，勇于创新。

内部环境主要是指组织内部的构成要素(如组织所属的人员、物资、以及各种潜力等因素)。由于危机具有突发性和不确定性， 内部环境时刻在发生着变化。准确掌握内部环境信息，做好内部潜力评价和分析，是制定应急方案的基础。当危机发生后，需要抽调有经验的人员，调用相应的应急物资，利用一切有用的社会力量。多数情况下，需要成立专门的指挥决策机构来协调组织内部的复杂关系，使整个组织能真正做到“万众一心，众志成城”。另外，危机的这种突发性和不确定性，会给决策者的心理造成高度的紧张和压力，这种心理压力又在很大程度上影响着决策结果。面对复杂多变的内外部环境，决策者的心理也处于复杂多变的状态，对自己的决策拿不定主义，有的时候失之毫厘，谬以千里；或者一叶障目，不见泰山。因此，要想在复杂多变的危机环境下作出准确的判断，平时需做好对决策人员的培训和教育。组织模拟演练也是很重要的，可以克服决策者的恐惧心理，使决策者临危不惧，能够镇定自若地应对和处置危机。

危机决策信息具有高度的不对称性。这种不对称性主要表现在信息的不完全、不及时以及不准确三个方面。 首先，信息不完全。危机的形成以及危机态势的发展具有很大的未知性和不确定性。危机信息随着危机态势的发展而不断演变，决策者不可能完全掌握危机的态势信息。另外，由于人们对危机本身机理认识的有限性，也导致了决策者对危机信息认识的不完全。决策者在作出决策之前，要对信息进行价值和时效性分析，尽可能掌握关键信息。

其次，信息不及时。信息不及时主要是指信息的采集和传递不及时， 以及由于对信息加工处理的拖延而导致时间的滞后。通常情况下，危机信息从危机现场传递给决策者时，要经过一些中介环节， 因此，最高决策者对信息的掌握就可能出现滞后。另外，提取、加工进而得到有用的信息，是要花费一定的时间的，这在一定程度上也占用了决策者用于决策的思考时间。因此，要尽可能缩小信息的时间滞后差。

再次，信息不准确。人们可将危机决策的过程看作是一个信息由输人到输出的过程。在这个过程中要经过发现问题、确定目标、选择评价标准、拟定方案、评估方案以及最后的方案实施等步骤。信息在传递和反馈的过程中可能会造成信息失真，难以保证信息的准确性和有效性，因此，在危机决策过程中应尽量减少中介环节。另外，要加强监督，建立严密有效的监督网络。

决策程序是决策规律的概括和总结。按决策问题的性质，可将决策分为程序化决策与非程序化决策两种。程序化决策是指所解决的问题结构良好，可按固定的程序和方法进行。非程序化决策又叫做非定型化决策或非结构化决策。非程序化决策所要解决的问题结构不良，无法用常规的程序和方法来进行。当决策缺少程序化决策特征中的某一项时，人们即可将其作为非程序化决策处理。从上面对危机决策的界定人们可以看出，危机决策是典型的非程序化决策， 没有固定的决策模式可供遵循，而且决策过程往往表现为新颖、无结构，甚至使人感到似乎没有规律可循。因此， 在进行危机决策时应该尽量简化决策步骤，抓住关键步骤和步骤中的关键环节，因势而定，靠自己的经验、洞察力和直觉， 果断地作出决定，在分析和处理非程序化决策时要大胆，要敢于创新。

危机决策涉及的未知、不确定的因素多， 决策环境复杂，是一种典型的非结构化的决策问题，很难用一定的模型进行定量分析，因此， 常常采用初步、快速分析方法，专家紧急咨询法等。危机群体决策方法是危机决策的一种有效方法，一方面可以集恩广益， 把决策群体的知识、经验融为一体，减少决策的盲目性；另一方面，也可以充分发扬民主，调动大家的积极性， 以利于决策的落实与执行。

该方法的具体步骤包括：选择群体成员、构建决策群体、群体决策和群体解散。在决策的过程中，决策质量主要取决于群体的成员结构、组织形式与组织结构。

危机决策的目的是为了避免和减少危机的危害，将危机转化为机会。危机决策系统中含有决策观念、决策者的素质、决策技术、决策组织结构、决策支持技术等多个方面。要想提高和改进危机决策的能力，针对中国危机决策中存在的主要问题，下面一些问题有待进一步解决。

转变观念

按照罗伯特·希斯的分析，危机决策包括事前决策和事中决策两种模式，这也就是要求不仅要重视危机事件发生后的事中决策，也要注重组织日常运作中的常规决策。从中国的决策现实观察来看，危机发生后组织很难在高度紧张和压力之下， 在有限的时间内迅速作出决策，控制危机事态的蔓延； 而且，各类决策者往往不能从发生的危机中吸取教训，举一反三，导致政府在危机情景下决策时，没有足够可支配的政策资源，影响和制约了决策系统功能的正常发挥。

因此，要想提高危机决策能力和决策效率，首先要转变危机决策观念。随着人们对危机决策的深入研究，形成了一些基本的危机决策观念，概括起来主要有：事前决策观念、效率至上观念、沟通交流观念以及技术创新观念。

优化决策组织结构

受传统计划经济体制的影响，中国当下权力和利益的部门化严重，导致了决策的部门化，把决策变成维护本部门权力、谋取本部门利益的手段，影响了决策功能的有效发挥。依据这种组织模式建立的等级制的信息系统，信息获取的环节过多，发生错误和失实的可能性大，容易引起信息的失真和迟滞。此外，中国各种类型的咨询机构缺乏科学、系统的政策理论和方法，并且这些组织对决策系统过度依附，不注重深入实际调查研究，容易出现瞎参谋、乱指挥的现象，不能有效地发挥真正的“思想库” 的作用，因此，需要进一步优化和规范科研咨询机构管理。具体内容包括：整合机构功能、改善危机决策智囊机构。

提高决策系统创新能力

中国决策系统的能力不足，主要表现在：

一是决策者不能利用各种先进的决策技术和方法并在实践中灵活、合理地运用；

二是决策者缺乏善用“外脑” 的艺术，决策时往往带有强烈的个人感情色彩；

三是政策干预手段往往局限于依靠行政命令、行政指导等来实现，缺少法制化的规范。

在危机决策和管理的过程中，应以现代决策理论和方法为指导，综合运用行政、经济和法律等手段，不断提高决策系统的创新能力和驾驭危机管理的能力。主要内容包括：充分利用基础设施和息技术、创新决策方法，建立危机事件案例库。

编制危机应急预案

危机应急预案是为了应对危机的发生而事先制订的处置方案，它是危机决策的重要组成部分。危机决策过程主要包括两部分：

一是在危机出现之前，针对可能出现的各种危机情景，事先应用专家知识和经验编制危机应急预案和应对计划；

二是根据出现的异常问题，判别危机情景，然后借助于DSS (Decision Support System)技术得到处理危机的初步可行方案。

预案是实现危机决策智能化、科学化和规范化的基础，中国当下各部门都有应急预案，但是这些预案间不成体系，实物预案多，机制预案少，预案的灵活性和可操作性比较低，因此，应当进一步加强和规范危机应急预案管理。