仕官生是龙湖地产推出的校园招聘对象的一种称呼。仕官生是指那些具有中高层管理或专业技术培养潜力的人，龙湖地产通过“仕官生制度”为公司寻找和培养优秀的中高层管理人才。

“在重庆成功了，就代表在成都、北京、上海也能成功吗？”这是龙湖首先面临的第一个问题。由于龙湖的项目都集中在重庆，而且数量较少，仅仅实行项目团队式的管理就能完全应付。但重庆的成功因素放到北京、上海，就不一定适用了。于是，在2004年，龙湖就邀请咨询公司为他们做了一个人力资源管理现状评估。“虽然还仅仅是一个地方民营企业，但龙湖的高层管理者已经有了较为先进的管理意识。通过评估，我们发现：第一，由于长期偏安一隅，造成了龙湖的中高层管理团队的全国化视野不够，第二，之前的项目运作多是单个进行，这导致中高管理层在系统性思考的能力上相对欠缺，而对于龙湖要成为一个跨地域的全国性地产集团的目标，是非常不利的。”

为了解决这一系列问题，龙湖和咨询公司在讨论研究后，制定出一套符合龙湖未来战略发展需要的人才素质模型。龙湖将这个素质模型做成了一个标准，首先对公司工作人员，按照标准进行了评估，根据评估结果给予相应的内部培训，与此同时，龙湖还将素质模型作为人才的选拔标准，在招聘工作中进行推广和运用，以保证在源头上就能“选对人”。

要想成为龙湖的“孩子”，闯过第一关就不轻松。

在龙湖的仕官生招聘环节中，第一关是填写龙湖人力资源部设计的应聘表，表中涵盖几个核心的问题：

第一，你认为最值得骄傲或自豪的事情？从答案中能看出应聘者对自己的标准和要求，并能知道在这个阶段应聘者做了些什么？

第二是给他出一个情景考题，让他去处理，这是考察应聘者处理问题的思路、逻辑和解决问题的系统性；

第三，让应聘者处理一个棘手的人际关系，从中看应聘者对人际关系的敏感性，并考察他的处理技巧。

通过这几个核心问题，龙湖能得到三点关键信息：

第一是管理自己的能力，包括高标准和事业野心；第二是管理事情的能力，包括思维的逻辑性和系统性，结果导向强不强；第三是管理别人的能力，看应聘者能否与别人很好的相处。

在第一关之后，还有第二关、第三关等待着“仕官生”。

培养“仕官生”的目的在于，促成一个龙湖内部造血机制的形成。

第一届仕官生招聘吸引了全国各著名高校的1000多名毕业生前来应聘，最终录取的人数只有20多人。

龙湖为“仕官生”设计了长达14个月的早期发展计划，“这一计划的实施，首先帮助他们确定了发展速度，第二是通过它完成从学生到职业人的转变，第三是让他们的目标更聚焦。很多时候，成功的关键在于精力集中不集中。本身十分优秀的仕官生往往面临更多的干扰因素，比如考研、出国、跳槽等，早期发展计划能让他们的目标更聚焦。而越早聚焦，他们成功几率就越高。”李鑫华如此介绍。

不仅如此，每个仕官生刚进入龙湖，都没有明确的岗位分配。他们首先要进行的就是轮岗。

由于龙湖的业态具有多元化特点，整个产品链当中的每个岗位每一环节都是仕官生们需要熟悉的。通过轮岗，仕官生不仅了解和掌握了产品设计、生产、营销和服务等每一个环节的内容，培养出广视角和全局观，更为重要的是，“仕官生”往往能从这个过程中找到适合自己的岗位。这种方式更有利于每一个“仕官生”充分挖掘出自身潜力。与此同时，人力资源部还会对“仕官生”进行相应的反馈和评估，让“仕官生”意识到自己的强项和弱项，以更好地去扬长避短。

从2004年至2009年，龙湖已经连续四年完成了对“仕官生”的校园招聘。通过对仕官生的选拔和培养，龙湖的内部造血机制已然形成。而“仕官生制度”还为龙湖培养了一批会带人的经理，并促使龙湖形成了一个乐于分享的企业文化。如今，第一批加入龙湖的部分仕官生已经在公司担任了中层管理职位。

在2000年，万科就启动了一项名为“新动力”的计划，每年从中国最有名的十几所大学选拔毕业生，经过集中培训后分派到各地公司。

中国房地产行业领导品牌之一的中海地产，在2005年起就通过打造“海之子”品牌，来争夺内地顶尖高校的优秀毕业生市场。