人力资源预测是指在企业的评估和预言的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的假设。人力资源预测可分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。需求预测是指企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算；供给预测是确定企业是否能够保证员工具有必要能力以及员工来自何处的过程。

人力资源预测是建立在企业人力资源现状、市场人力资源环境等基础之上的，所以在企业进行人力资源预测时，一定要注意分析以下问题：

1、企业人力资源政策在稳定员工上所发挥的作用

2、市场上人力资源的供求状况和发展趋势

3、本行业其他公司的人力资源政策

4、本行业其他公司的人力资源状况

5、本行业的发展趋势和人力资源需求趋势

6、本行业的人力资源供给趋势

7、企业的人员流动率及原因

8、企业员工的职业发展规划状况

9、企业员工的工作满意状况

人力资源有许多种预测方法，常用的方法有经验预测法、现状规划法、模型法、专家讨论法、定员法和自上而下法。这些方法适用于不同的人力资源预测类型。

经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于较稳定的小型企业。经验预测法，顾名思义就是用以往的经验来推测未来的人员需求。不同的管理者的预测可能有所偏差。可以通过多人综合预测或查阅历史记录等方法提高预测的准确度。要注意的是，经验预测法只适合于一定时期内企业的发展状况没有发生方向性变化的情况，对于新的职务，或者工作的方式发生了大的变化的职务，不适合使用经验预测法。

现状规划法假定当前的职务设置和人员配置是恰当的，并且没有职务空缺，所以不存在人员总数的扩充。人员的需求完全取决于人员的退休、离职等情况的发生。所以，人力资源预测就相当于对对人员退休、离职等情况的预测。人员的退休是可以准确预测的；人员的离职包括人员的辞职、辞退、重病（无法工作）等情况 ，所以离职是无法准确预测的。通过对历史资料的统计和比例分析，可以更为准确的预测离职的人数。现状规划法适合于中、短期的人力资源预测。

模型法是通过数学模型对真实情况进行实验的一种方法。模拟法首先要根据企业自身和同行业其他企业的相关历史数据，通过数据分析建立起数学模型，根据模型去确定销售额增长率和人员数量增长率之间的关系，这样就可以通过企业未来的计划销售增长率来预测人员数量增长。模型法适合于大、中型企业的长期或中期人力资源预测。

专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。现代社会技术更新非常迅速，用传统的人力资源预测方法很难准确的预计未来的技术人员的需求。相关领域的技术专家由于把握技术发展的趋势，所以能更加容易的对该领域的技术人员状况做出预测。为了增加预测的可信度，可以采取二次讨论法。在第一次讨论中，各专家独立拿出自己对技术发展的预测方案，管理人员将这些方案进行整理，编写成企业的技术发展方案。第二次讨论主要是根据企业的技术发展方案来进行人力资源预测。

定员法适用于大型企业和历史久远的传统企业。由于企业的技术更新比较缓慢，企业发展思路非常稳定，所以每个职务和人员编制也相对确定。这类企业的人力资源预测可以根据企业人力资源现状来推比出未来的人力资源状况。在实际应用中，有设备定员法、岗位定员法、比例定员法和效率定员法等几种方式。

自下而上法顾名思义，就是从企业组织结构的底层开始的逐步进行预测的方法。具体方法是，先确定企业组织结构中最底层的人员预测，然后将各个部门的预测层层向上汇总，最后去定出企业人力资源总体预测。由于组织结构最底层的员工很难把握企业的发展战略和经营规划等，所以他们无法制定出中长期的人力资源预测。这种自下而上的方法适合于短期人力资源预测。

人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤如下：

1、根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置；

2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求；

3、将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；

4、该统计结论为现实人力资源需求；

5、根据企业发展规划，确定各部门的工作量；

6、根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计；

7、该统计结论为未来人力资源需求；

8、对预测期内退休的人员进行统计；

9、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；

10、将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求；

11、将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得企业整体人力资源需求预测。

人力资源需求预测的定性方法是利用有关人员的经验对未来人力资源需求做出判断，常见的方法主要包括管理评价法和德尔菲法。

（1）管理评价法

管理评价法是预测企业人力资源需求最常用的一种主观预测法。它是由高层管理者、部门经理和人力资源部专员等人员一起预测和判断企业在某段时间对人力资源的需求。

管理评价法可以分为自下而上的下级估计法和自上而下的上级估计法两种。

下级估计法是首先由基层管理人员根据其生产能力、员工流动等情况预测人员需求，然后向上级主管部门汇报的方法。

上级估计法是由高层管理者根据组织发展目标和发展战略以及经营环境等变化预测人员需求的方法。

（2）德尔菲法

德尔菲法是在20世纪40年代由赫尔姆和达尔克，经过T.J.戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。

其主要特征：吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；采用匿名或背靠背的方式，使每一位专家独立自由地做出自己的判断；预测过程多次反馈，是专家意见逐渐趋同。

德尔菲法的实施步骤：

①做出预测筹划。

②由专家进行预测。

③进行统计与反馈。

④预测结果。

（1）趋势分析法。根据过去人力资源需求趋势来预测未来需求情况的方法。

（2）比例分析法。通过计算某组织活动因素和该组织所需人力资源数量之间的比例来确定未来人力资源需求的数量与类型的方法。

（3）回归分析法。运用数学中的回归原理对人力资源需求进行预测的方法。

（4）计算机模拟法。人力资源专家和直线管理人员将所需要的信息综合起来，建立起一套人员需求的计算机预测系统。

需要注意的是，运用任何数学的方法进行人力资源需求预测都有一个前提假设，即假定人力资源需求与某些影响因素之间的函数关系是稳定不变的。

人力资源供给预测分为内部供给预测和外部供给预测两部分。具体步骤如下：

1、进行人力资源盘点，了解企业员工现状；

2、分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例；

3、向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况；

4、将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测；

5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：

（1）公司所在地的人力资源整体现状；

（2）公司所在地的有效人力资源的供求现状；

（3）公司所在地对人才的吸引程度 ；

（4） 公司薪酬对所在地人才的吸引程度；

（5）公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度；

（6）公司本身对人才的吸引程度。

6、分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：

（1）全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；

（2）国家在就业方面的法规和政策；

（3）该行业全国范围的人才供需状况；

（4） 全国范围从业人员的薪酬水平和差异；

7、根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供给预测；

8、将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。

外部预测

外部供给预测是指组织以外能够提供给组织所需要的人力资源的质和量的预测，主要的渠道是外部劳动力市场。外部供给是解决组织人员新陈代谢和改变人员结构的根本出路，是任何组织都必须面对和采用的人力资源补充渠道，因此，合理的对外部供给进行预测是保证组织正常发展，节省人力购置成本的重要手段。但是外部供给有一个特点，即不能为组织所掌控，而只能通过信息的收集分析加以利用。

1.外部人力资源供给的影响因素。外部人力资源供给的影响因素主要有：

宏观经济形势和失业预期；

当地劳动力市场的供求状况，其中大中专毕业生的数量与质量及就业意向是很重要的因素；*行业劳动力市场的供求状况；

人们的就业意识；

组织的吸引力；

竞争对手的动态；

政府的政策、法规与压力。

2.外部劳动力市场的主要分类。一般意义上外部劳动力市场可以分为四类：

蓝领员工市场；

职员市场；

专业技术人员市场；

管理人员市场。

我国现阶段并没有建立起全国统一的劳动力大市场，因此劳动力市场的分类也较为混乱，主要是不同主体举办的劳动力中介组织：

政府主办的劳动力市场，主要是劳动部门主办的职介机构和人事部门主办的人才市场；

行业、团体主办的；

大型企业主办的；

街道社区主办的；

民营中介组织。

内部预测

当组织出现人力资源短缺时，优先考虑的应该是从内部进行补充，因为内部劳动力市场不但可以预测，而且可调控，以有效地满足组织对人力资源的需求。影响内部供给的因素主要有：

（1）组织现有人力资源的存量；

（2）组织员工的自然损耗，包括辞退、退休、伤残、死亡等；

（3）组织内部人员流动，包括晋升、降职、平职调动等；

（4）内部员工的主动流出即跳槽等；

（5）组织由于战略调整所导致的人力资源政策的变化。

1、经济发展水平与产业结构

2、社会发展水平与社会结构

3、人口发展水平与人口结构

4、教育科技发展水平与结构