达维多定律是由曾任职于英特尔公司高级行销主管和副总裁威廉·H·达维多（William H Davidow）提出并以其名字命名的。

达维多（Davidow，1992年）认为，任何企业在本产业中必须不断更新自己的产品。一家企业如果要在市场上占据主导地位，就必须第一个开发出新一代产品。

如果被动地以第二或者第三家企业将新产品推进市场，那么获得的利益远不如第一家企业作为冒险者获得的利益，因为市场的第一代产品能够自动获得50%的市场份额。尽管可能当时的产品还不尽完善。比如英特尔公司的微处理器并不总是性能最好、速度最快的，但是英特尔公司始终是新一代产品的开发者和倡导者。

英特尔公司在1995年为了避开IBM公司的PowerPCRISC系列产品的挑战，曾经故意缩短了当时极其成功的486处理器的技术生命。

1995年4月26日，许多新闻媒体都报道了英特尔公司牺牲486，支撑奔腾586的战略。“这一决定反映了英特尔公司的一个长期战略，即运用达维多定律的方法，要比竞争对手抢先一步生产出速度更快、体积更小的微处理器……然后通过一边消减旧芯片的供应，一边降低新芯片的价格，使得电脑制造商和电脑用户不得不听其摆布。英特尔公司通过使用这种战略，把许多竞争对手远远抛在了后面，因为这些竞争对手在此时生产出的产品尚未能达到英特尔公司制定的新标准。”

达维多定律告诉我们：只有不断创造新产品，及时淘汰老产品，使成功的新产品尽快进入市场，才能形成新的市场和产品标准，从而掌握制定游戏规则的权利。要做到这一点，其前提是要在技术上永远领先。企业只能依靠创新所带来的短期优势来获得高额的“创新”利润，而不是试图维持原有的技术或产品优势，才能获得更大发展。

要保持领先，就必须时刻否定并超越自己。

达维多定律的理论基点，是着眼于市场开发和利益分割的成效。人们在市场竞争中无时无刻不在抢占先机，因为只有先入市场才能更容易获得较大的份额和高额的利润。

英特尔公司在产品开发和推广上奉行达维多定律，获得了丰厚的回报。英特尔公司始终是微处理器的开发者和倡导者，他们的产品不一定是性能最好的和速度最快的，但他们一定做到是最新的。为此，他们不惜淘汰自己哪怕是市场上卖得正好的产品。例如486处理器，当这一产品还大有市场的时候，他们有意缩短了486的技术生命，由奔腾处理器取而代之。

英特尔公司运用达维多定律永远把握着市场的主动，把竞争对手甩在背后，把供货商和消费者吸引在周围，引导着市场，也掌握着市场。

达维多定律告诉我们：只有不断创造新产品，及时淘汰老产品，使成功的新产品尽快进入市场，才能形成新的市场和产品标准，从而掌握制定游戏规则的权利。要做到这一点，其前提是要在技术上永远领先。企业只能依靠创新所带来的短期优势来获得高额的“创新”利润，而不是试图维持原有的技术或产品优势，才能获得更大发展。

美国太阳微系统公司

美国的太阳微系统公司也是一家以不断淘汰自己产品和不断创新取胜的公司。它以企业的运作速度为核心成功地确立了自己的整个竞争战略。

自从1982年创立以来，公司通过一系列的火速创新以及雷厉风行的企业运作机制逐渐发展壮大。目前，该公司的年销售额已达50亿美元。

在高性能工程工作站这一生产领域，产品的换代周期一般是3-5年，而太阳微系统为自己订下了他人难以企及的目标：每12个月使它的工作站的性能提高一倍。公司在年度报告中公开向自己的员工及竞争对手提出了这个挑战。太阳微系统公司时刻准备淘汰旧产品，推出自己的新产品，并以其产品价格、性能上的优势打乱竞争对手的阵脚。

他们的理论是：与其让别人迫使你的产品淘汰，还不如自己淘汰自己的产品。太阳微系统公司是首先尝到了“自我淘汰”的甜头的企业之一。在一个速度竞争异常激烈的行业，淘汰自己的产品是不可避免的。而这种法则的优势是可以审时度势，在竞争中占据主动。

在“自吃幼崽”规则盛行的硅谷，太阳微系统公司绝不是惟一一家认识到只有不断淘汰自己的产品才能获得长远发展的公司。相比之下，太阳微系统公司的与众不同之处是它将认识付诸实践的能力。而这种能力，反过来也是由企业竞争战略的核心认识所决定的：在计算机这一发展节奏快、学科交叉的高科技领域，没有人能在所有相关的技术方面都占尽优势。所以，太阳微系统公司只把精力放在自己最具优势的项目上——为高性能工作平台设计软、硬件——而把其他的工作干净利落地转让给那些专业厂家，他们往往能在某些方面做得更加出色。太阳微系统公司自己几乎不生产任何东西，集成电路板、驱动器、记忆储存芯片、键盘等等都是从外部供货商手中买来的，甚至各部件的组装也承包给别人。这种把精力集中在少数关键项目上的法则所产生的效果之一就是极大地提高了企业的生产能力。

太阳微系统公司的13000名员工，平均每个员工创造30万美元的销售额，这一指标是IBM公司的两倍。正是这种核心竞争战略，使得太阳微系统公司能集中自己的大多数精力在新产品的开发上，大大加强了自己的竞争力。

为了加快自己淘汰旧产品的速度，太阳微系统公司采用了另一条与众不同的法则：一开发出新技术就马上转让给别人，以激励自己不断创新。考虑到竞争对手将很快掌握自己的最新技术，太阳微系统将以更大的动力、更快的速度创新以确保自己的优势地位。

海尔彩电

海尔为我们提供了在传统行业家电市场上，优势企业通过不断创新而保持自己优势地位的案例。

海尔彩电从创立之日起，就创造了许多让人“想不到”的产品：

——拉幕式彩电，海尔称之为“晶视2000”。这种彩电开机时，精彩的好戏从屏幕中间徐徐拉开，关机时，如戏台落幕，从两侧向中间合拢关闭，让电视开关具有舞台的艺术性。它的最大好处还在于：开机软启动，避免了图像的闪烁对人眼的伤害；关机零闪烁，避免了强光束对屏幕中心的冲击，可以延长显像管寿命近一倍，所以又有人称其为“长寿彩电”。这种彩电问世后，一向以工业设计和数字技术居国际一流而自豪的德国人也赞叹不已。

——可以升级的彩电，海尔称之为“全媒体、全数字”彩电。过去的彩电都是将电视机的功能固定在一块线路板上，而海尔令人意想不到的采用了与计算机相同的模块化设计，不但可以使各个功能模块实现交互式双向信息交流，而且还可以随着技术的更新发展和人们的需求来更换模块，使其功能站在潮流的最前头。

——家庭影院彩电，海尔称之为“AV战神”。这一款彩电首次实现了真正的AV立体声系统，营造出可与专业音响媲美的全空间多维环绕立体效果，刚一出场，在北京、武汉等地日销量就达数百台。等等。

在一个市场细分的年代，“想不到”的产品其实也就是个性化的产品。在千变万化的市场需求中，不同的人群有不同的需求，瞄准这种千差万别的需求是海尔人创新的方向。正是因为把握了这个方向，海尔才保持了自己的持续领先地位。

具有一种强烈的忧患意识和时不我待的紧迫感和危机感，及时把握创新的机会是一个成功企业应必备的条件。这些企业时刻都有一种危机意识：与其让别人迫使自己的产品被淘汰，不如自己淘汰自己的产品，通过主动适应市场的变化而获得市场的主导权。

微软公司Windows战略

类似的事例，还能从微软公司的Windows战略中窥视出其轨迹。微软公司和其他软件开发公司采取了类似的战略，他们不是一次向消费者提供尽善尽美的产品，而是逐步改进产品使其身升级换代。管理学家把这种战略称为“版本升级法则”（versioning）。

比如，windows95本身就不是一个成熟的产品，而微软公司竭力推荐，在完成大批量生产之后，又推出了windows97和其他后继版本。　为了在软件行业取得领导地位，微软公司奉行所谓的“开拓并适应不断演变的大规模市场”的战略。

科索马罗（MichaelA.Cusumano）和塞尔比（RichardW.Selby）在《微软的秘密》（MicrosoftSecrets）一书中归纳如下：尽早进入不断演变的大规模市场，或以能够成为行业标准的“好”产品促进新市场的形成。

不断改进新产品，定期淘汰旧产品。

推动大批量销售，签订专有供货合同，以保证公司产品成为或继续成为行业标准。

充分发挥作为新产品和关联产品的标准供应商的优势。

整合、拓宽并简化产品以进入新的大规模市场。

公司必须靠率先在市场推出新一代产品的方式来主导市场，即在一定范畴内，先占者可抢得50%的市场。由市场推想到战场，亦是如此：必须善以新、奇、异制胜，夺先机之时，赢先机之利，方能制先机之胜。

新产品，能够主导市场。同理，新装备（包括新手段和新战法等），亦能主导战场。新，是战斗力的重要增长点，是获取作战优势的重要砝码，只有保持“新”的地位，才能拥有“新”的优势。因此，必须善于将理论的创新、武器装备的创造与发明指向敌方的盲区和软肋，才能陷敌于被动境地。否则总是盲从于别人，人用矛我亦用矛，人用盾我亦用盾，无新之对策，无新之战法，就必然会陷于被动了。

奇，也是“新”，是类别的新。商场上，没有新的产品，但有新的类别，也就有了一定的份额。战场亦有同理。战争实践反复证明，当战场上出现奇招妙术之时，往往可陷敌于不利境地。现代作战是体系与体系的对抗，这种对抗并非是简单的兵对兵，将对将，针尖对麦芒，还必须根据综合力量和作战资源等，你打你的、我打我的，否则技术落后一方就永远摆脱不了被动局面。所以，也必须实施非对称作战，设法以奇术奇器制敌。

战争中一切行动都是或多或少以出敌不意为基础的，哥德尔定理告诉我们：任何形式逻辑的公理系统，如果长期不改变前提，总是在一个限定范围内思维，由于解决问题的手段有限，最终都可能导致走向“常规”的误区。而人们一旦被思维的惯性和依附性所束缚，遇到新问题时往往会在常规的理论体系里寻找答案，并势必在较低的思维层次上徘徊。

其实对于战争而言，规则本来就是多余的。如果说有规则的话，那么它唯一的规则就是不局限于任何规则。赢得主动，赢得胜利，既不能局限于以往战争的成规和模式上，更不能按照敌方设计的规则行事。所以与强敌作战时，并不一定去追求什么“精确”对“精确”、“远程”对“远程”，而点敌“死穴”、打其“七寸”或软肋均可谓重要的取胜之道。故研究胜敌之策、制敌之器，不断创造新“类别”也决非难事了。

异，也是“新”，也是视觉上的新。市场上，一个异样的产品，会备受青睐。战场上，一个异类的“东西”也会令对手瞠目。如果说在新技术上未能胜敌，那么就必须在未来战场预测基础上善于求变用异。未来学家尼古拉斯·尼葛洛庞帝说得好，“预见的最好方法就是创造未来。”

如今，大量的高新科技被广泛应用于军事领域，然而重要的一点，并不一定要把武器装备做得最好，而是应与众不同。强者如此，弱者更应如此。经济实力未胜；科技水平不济，那就不要与人比宝，而应在求“异”上发力：谋异招，制异术，你有你的“回马枪”，我有我的“撒手锏”。

比如：古时用“异”也多是能取得惊人战绩的：韩信背水作战，是兵理之异；刘帅重叠设伏，是兵法之异；志愿军在敌侦察机下去掉伪装大摇大摆地向敌纵深奔袭，是兵术之异；德军用88毫米口径高射炮打英玛蒂尔达坦克，是兵技之异，等等。所以指挥人员不仅要有思异的智慧，用异的胆识，制异的手段，还要有见异而不怪异的心理素养，从而以异制胜赢得战场的主动权。

大体而言，先进总是要战胜落后的。但先进是相对的、辩证的，这便是新的思维的逻辑起点。正如恩格斯所教诲的：“每个在战史上因采用新的办法而创造了新纪元的伟大将领，不是新的物质手段的发明者，便是在以正确的方法运用他以前所发明的新手段的第一人。”所以，“在军事学术上不能利用旧的手段去达到新的结果。只有创造新的、更有威力的手段，才能达到新的、更伟大的结果。”