走动管理（management by wandering around，简称MBWA）是指高阶主管利用时间经常抽空前往各个办公室走动，以获得更丰富、更直接的员工工作问题，并及时了解所属员工工作困境的一种策略。

走动管理的概念起源于美国管理学者彼得思（T.J.Peters）与瓦特门（R.H.,Jr.Waterman）在一九八二年出版的名著《追求卓越》（In Search of Excellence）一书。书中提到，表现卓越的知名企业中，高阶主管不是成天待在豪华的办公室中，等候部属的报告，而是在日理万机之余，仍能经常到各个单位或部门走动走动。该书作者因此建议，高阶主管应该至少有一半以上的时间要走出办公室，实际了解员工的工作状况，并给予加油打气。走动管理在一九八0年代蔚为风潮，并与management by walking around一词交互使用。

走动管理不是到各个部门走走而已，而是要搜集最直接的讯息，以弥补正式沟通管道的不足。正式的沟通管道透过行政体系逐级上传或下达，容易生成过滤作用（filtering）以及缺乏完整讯息的缺点。过滤作用经常发生在超过三个层级以上的正式沟通管道中，不论是由上而下或由下而上的讯息传达，在经过层层转达之后，不是原意尽失就是上情没有下达或下情没有上达；另外，透过正式沟通管道搜集到的讯息，缺乏实际情境的辅助，不易让主管做正确的判断，往往会因而失去解决问题的先机。走动管理就是要上层主管勤于搜集最新讯息，并配合情境做最佳的判断，以及早发现问题并解决问题。

敏锐的观察力是走动管理成功的要素。在走动的过程中，主管必须敏锐的观察到工作的情境与人员，及其所透露出的讯息；同时也透过询问、回答、肢体语言等，对讯息做出及时的回应。主管的态度也很重要，如果让员工或同仁有被视察的感觉，主管就很难获得想要获得的讯息；如果来去匆匆，也难达成预期的效果。同时，主管也不必期望每次都能获得新的讯息，只要有机会获得最新讯息，就有机会防患事发于未然，不必等到事发之后再焦头烂额的处理。走动管理最适用于离第一线比较远的高阶主管，组织比较庞大的单位由于层级较多，高阶主管更需勤于走动，协助其做政策性的决定。至于其他层级的主管离工作现场比较接近，平时就应该透过敏锐的观察，搜集必要的讯息。走动管理是一种方法或技术，不是一种理论，强调高阶主管应及时搜集第一手的讯息，至于其他经营管理事项，则仍应采取其他适当的方法或技术。

“走动式管理”这一管理概念，最早是由管理学大师帕卡斯尔（R.Pascale）提出，后经过汤姆·彼得斯在《追求卓越的激情》一书中把走动式管理具体化，使得这一管理理念名噪一时,被无数企业誉为“圣经中的圣经”。进入21世纪，管理的理念发生着日新月异的变化，而走动式管理被越来越多的企业纳入常态的管理机制,要求各级主管深入市场，走到员工和客户中去，了解工作进度和存在的问题点、听取客户反馈的意见、检视员工的执行力。就在众多企业大张旗鼓地推行这一新政时，最大的受众目标——销售主管，却被这一管理机制忽悠了，不知道走动管理怎么走。

作为基层单位的销售主管，要真正的把办公室搬到市场，必须把日常的走访市场当作一门功课来做。“看、访、查、追”是走动管理的四步曲，做好这四步工作，才能让走动行之有效,才能把管理落到实处。

“看市场”成为销售主管的一句口头禅。主管们大部分的工作时间耗在看市场这一事件上，可真正走在市场上时，却不知往哪看，主管看到的和业务人员看到的大相径庭，做不到独具慧眼。看能见度、看陈列、看日期、看价格是主管看市场时必做的“四看”。

市调公司的数据固然可以让能见度结果一目了然，但这些数据只拘泥于一段时间和一个区域，无法体现出具体。主管在行进当天的走访行程时，看和记并用,让自己扮演着市调员的角色。区分出品类和通路类别，记下每一售点必卖SKU的上架率（包含竞争品牌的）。这样一天的行程下来，最新最具体的能见度状况掌握在手了。在稍后的追踪步骤中，就可以制定出明确的铺市指标，让业务人员快速准确作出反应。

陈列改变市场，这句话屡屡得到销售精英们的验证。在快消品行业,陈列不仅对产品的销量起了决定性的作用,同时也反映出业务人员的动手能力。在通路行销资源有限的情况之下，业务人员的动手能力显得尤为重要。主管要深谙陈列的十五大原则，结合实际陈列状况，发掘不足之处。看陈列时，主管应坚持“看到哪里就改善到哪里”的原则，发现问题时，现场第一时间通知业务人员或陈列人员立即到场改善，这样可以逐步提升下属人员对陈列工作的重视度。另外，陈列状况还可以反映出该产品在当区的市场地位。

流通中产品的生产日期影响着流通速度。消费者在“新鲜不新鲜，注意看时间”的教唆之下，产品的生产日期成了消费者购买的诱因。销售主管除了尽可能的让所售产品的日期保持新鲜度之外，还需要时刻警惕着市面产品回转的状况。一旦发现滞销或即期了，应采取相应的处理措施，以免造成更大的处理费用。通过对比货架上竞争产品的生产日期，有经验的主管还可以根据自己产品的销量，推测竞争产品的销量。另外，销售主管还应通过关注市面上产品日期来协调产销关系。

看价格不仅要看零售价，还得看通路价。末端零售价的制定，是以企业产品的价格策略为依据的。销售主管所要关注的是：零售价在各终端通路的差异度,产品在促销前后价格的振幅度,及竞争品牌的一些价格动作。发现错价、乱价现象，应及时进行沟通和协调，必要时采取一定的措施，使价格正常化。要做到货通天下、物畅其流的首要条件是通路价格的稳定性。典型的通路模式为厂家——经销商——二批——终端。各阶通路的利润必须得到有序的分配，一旦某一环节出现乱价现象，会产生骨牌效应（在一个相互联系的系统中，一个很小的初始能量就可能产生一连串的连锁反应，人们就把它们称为“多米诺骨牌效应”或“多米诺效应”），将给市场带来诸多不利，所以稳定通路价格是价格策略的先决条件。销售主管必须对市场价位保持高度的警惕性。

客户是上帝，客户更是信息专家。任何和市场销售有关的信息，最先得知的一定是客户，而且最为全面。销售主管获取市场信息的最佳途径是拜访客户。主管在进行市场巡访时，到每一个售点尽可能做到“走进去，聊出来”。访谈的内容一定要有：产品的销售状况，业务人员和供应商的服务状况，存在的问题点，竞争对手最近的通路动作，以及征询客户的建议。销售主管把这些信息有条理的收集汇整，更加清晰市场态势，从而把握销售机会，调整通路行销策略，把销售管理落实到位。另外，通过主管对客户拜访，会让客户有被重视的感觉，无形中增进了客情。

在大多企业里，管理者和下属的关系，犹如猫和老鼠的关系。怎样才能让老鼠中规中矩做好自己的本职工作呢？除了设置好游戏规则外，还需要一只勤劳的猫。制度的设定不是用来惩罚员工的。但是，企业没有不犯错误的员工。这个时候，作为主管就有责任和义务尽可能让下属少犯错和不犯错。经常性地查核下属工作，不但可以了解工作进度，还可以发现问题点，更重要的是防范问题的发生。销售主管在做走动管理时，不光做到看和访，查核的动作务必跟得上。下属不会给想要的，只会要查核的。倘若主管在走出办公室之前，告诉下属今天要去查核他的某项工作。他一定会在到达之前把这项工作做得稳妥。所以，主管的查核工作必须是随机性、多样性和突发性的。积极的查核会让业务员更有紧迫感，从而进一步规范自己的行为,这样一来，不但能做好工作，还可以使工作好做。

走动管理的最后环节是主管追踪问题点的改善进度。管理是一件“全、杂、细”的累活。主管通过走入市场、拜访客户、查核工作，必然会发现一定的问题，发现了问题就必须进行改善。可问题的多样性、复杂性、和持久性,使得改善往往不能一步到位。这就要求主管把这些问题点立案处理，逐一登记在册列表追踪，同时明确责任人和完成的时间进度。当然，可以第一时间完成的事情，绝对不要拖到第二时间,以免使得一些问题被常态化。主管在进行改善进度的追踪时，一定要做到“早叮嘱晚汇报”。这就使得责任人没有放松进度的机会，时时刻刻把问题铭记在心，直到完成任务为止。主管学会了追踪，会让下属学会自我追踪。有效的走动管理加强了主管、员工和客户三面的沟通，提升了企业对市场态势的把握度。企业在对主管倡导这一管理理念的同时，还要配套相应的管理机制，做好以上四步工作，才不至使走动管理成为空中楼阁。

当走动式管理切入到现有企业体制中去之后，就出现了全新的组织管理菱形结构图。这是马克·赫德的创造，其价值不可估量。

惠普取消矩阵式结构，并不就是简单回归到金字塔结构。因为马克·赫德的深潜，使得惠普管理结构呈现出崭新的特点，成就走动式管理宝典。一些企业家和管理学者对此心存疑虑。深潜只是领导者个人的风格，不可能形成一种成型的管理模式。而且如果高层人都像马克·赫德这样深入掌握一线情况，必须花费很大的精力和时间。那还会有多少时间来拓展业务？如果插手中层和一线的事务，势必会打乱中层的计划安排，从而打击中低层的积极性。这样的怀疑很有道理，但是却没有抓住经营管理这个行当的本质的东西。深潜，更被与彼得·克拉克齐名的两位20世纪的管理大师之一汤姆·彼得斯概括为“走动式管理”。

1983年汤姆·彼得斯出版《追求卓越》，用一章阐述了走动式管理。在20年后出版的《追求卓越的激情》中，彼得斯则用了厚厚的一本阐发了“走动式管理”的意义汤姆·彼得斯说，“在美国头号的管理效率问题实际上很简单，那就是，管理人已经和自己的员工以及自己的客户失去了联系。保持接触和联系，不是指通过计算机打印文件或者没完没了的会议所进行的接触和联系，而是指真诚的和发自内心的交流和沟通。”

彼得斯把一个组织，分为4个基本自适应性变量，即客户、创新、员工、领导。如果关注客户、持续创新和员工激励是三个最重要层面的话，那么领导则是通过走动式管理把这三个层面串在了一起，从而使他们产生巨大的整体效能。

当领导通过走动式管理，即去拜访客户（至少25%）、持续创新（25%）和激励员工（25%），激活这些创新变量，就可以释放组织持续创新的潜能。而另外25%的时间安排开会用餐社交。当一个领导者总是善于利用符号、切实的关注、塑造各个层次的英雄以及进行有效的四处走访，就可以极大的提升组织的效率。

走动式管理，在被互联网夷平了的新大陆上，获得了新的现实意义。大前研更做了一个重要的预言：“专家阶层的实力迟早会增强，并动摇产业界！”专家有两类，一是有胆识战略专家，二是有突破能力的技术专家。把企业坚定不移地建立在专家的基础上，依靠技术专家的突破和战略家的胆识，把握住转瞬即逝的机会，这才是在新大陆上企业做强作大的真正秘诀。如果把走动式管理模型倒置，形成一个倒金字塔结构，与传的金字塔结构结合，形成上下一体的一个菱形结构。惠普的新体制，并不是恢复金字塔结构，而是上为金字塔下为一个倒金字塔组成的菱形结构。上端可以是实体组织结构，下端则为一个有走动式管理形成的虚拟结构，虚虚实实组成一个新型管理架构。在矩阵组织结构正打破金字塔结构的一统天下取得位势的今天，惠普去矩阵结构的菱形组织结构，具有着某种方向性的意义。

汤姆·彼得斯推崇托马斯·潘恩。潘恩以他的《常识》，形成一种巨大的启蒙力量，在人们心中“引起了巨大变化”（华盛顿语），推动了美国的建国进程，并催生了美国《独立宣言》。潘恩在他的不朽名著《常识》中，开宗明义指出：“在接下来的章节中，提出的不是别的什么，只是一些简单的事实、朴实的道理和基本常识；除了抛弃偏见和先人之见，并自己的理性和情感独立决断之外，更要注重人的本性。说得再确切一点，就是不要抹杀人的本性，并大大拓展自己现有的观念。”

汤姆·彼得斯沿袭了潘恩的视角和方法，从人的本性出发，诉诸一些简单的事实、朴实的道理和基本常识，开拓着基于理性和情感的判断，捕捉到“显而易见处”的盲点和悖论，从而奠定了“显而易见”的现代管理宝典——走动式管理。走动式管理切入到现有企业体制中去之后，就出现了全新的组织管理菱形结构图。这张图是马克·赫德的创造，其价值不可估量。

走动管理，顾名思义，就是管理人员在走动的过程中进行管理。在酒店业，流行着一句话，即酒店管理就是细节管理，走动管理则是细节管理的关键所在。

走动管理体现了指导与服务的职能。人的常流动、事的多变化是酒店行业最大的特性，因此，作为一名酒店管理人员，走动管理的第一要义就是要到现场进行指导与服务，针对现场情况做好人的掌控和事的把握。在实践中对指导与服务主要有三个方面：一是对员工在工作中可能发生的失误或不到位的现象进行现场指导，如对各项工作执行情况的检查考核，发现问题及时整改，减少失误，提高工作有效性；二是了解掌握信息，对工作中的突发事件在第一时间进行处理与控制，并总结指导，有利于问题的解决和员工能力的提升；三是对工作执行中偏离企业政策、制度的行为进行纠正指导，使管理工作有章可循、按章执行，保证管理的有序。以此在指导的过程中体现服务，即为客人服务，同时也为员工服务，这也是人性化管理的一种表现，非常有助于酒店服务质量的提高。

走动管理体现了调查与研究的功能。作为一名合格的管理人员，既要有发现问题的能力，更要有解决问题的能力，对在走动管理中发现的简单问题，可以随时随地的补台和解决，但对复杂的问题必须进行认真的调查与研究。如管理上存在的漏洞，就需要认真调查与研究，有时还要亲自体验，才能真正发现问题的原因与根源，从而完善制度进行规范，亦或调整方法进行改进。而对长期积累或企业机制等原因存在的疑难问题，则要借鉴其他企业或同行的成功做法与经验，结合自身实际进行有针对性、创新性的解决。对自身无法解决的要提供建议或意见让高层决策解决，发挥领导助手作用。还有，对员工的思想问题，更要通过认真细致的观察、了解，区别不同类型的员工进行不同的沟通、交流、引导，有矛盾的化解矛盾，有追求的提供平台，表现优秀的给予奖励或提升等等。所有这些，是作为一名管理人员应尽的职责，也只有通过自己走动才能发现、调查取得真实的第一手资料，进而思考并研究采取对策，提升管理的一个功能过程，仅坐在办公室是很难做到的。

走动管理还体现了学习与提高的效能。每一个人在职业生涯中，总是在循序渐进中成长，学习越多进步越快，积累越多经验越丰富。作为酒店的一名管理人员，首先要珍惜来之不易的机会，正确树立“管理是服务的理念”，在管理中服务，在服务中学习，在学习中提高。走动管理恰恰是最好的方式：在走动中可以为员工服务，向员工学习。广大员工中蕴藏着的无数的经验和智慧，是非常值得学习、采用和重视的，他们的经验来自于最基层，却最有针对性；在走动中为客人服务，向客人学习，客人既是上帝，也是学习积累的源泉，不同的客人不同的需求，不同的建议或意见，都是宝贵的管理财富。另外，在走动中还可以加强上下级、同事间、部门间的沟通交流与协作，取他人之长补己之短，避己之短扬他人之长，如此，一定能使自己的管理工作更加得心应手，不断提高自己直至企业的管理效能。