菲尔德薪酬法是一种企业薪酬体系设计方法，通过评估岗位对企业的价值来确定薪酬水平，强调内部公平性和激励性。

桑南菲尔德通过对组织文化的研究，他确认了4种文化类型：

（1）学院型

学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。桑南菲尔德认为，学院型组织的例子有：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。

（2）俱乐部型

俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型组织相反，它们把管理人员培养成通才。俱乐部型组织的例子有：联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。

（3）棒球队型

棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对：工作出色的员工：给予巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。

（4）堡垒型

棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。这类公司以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，尽力来保证企业的生存。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战的人来说，具有--定的吸引力。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。

薪酬制度的设计也与组织的文化相匹配。不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不适合崇尚平等的文化。在一种强调整齐划一的文化中，很难实行靠奖金和荣誉来激发员工创造力的措施。一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。

这就是经济管理学中的“菲尔德薪酬法”。

菲尔德适用于什么类型的企业？

适用于直销、主动营销型、招商式营销型企业，不适用于自然营销型企业。

尤其适合于有以下困惑的企业：

主管对员工的业务不感兴趣，不愿意带新员工

销售高手不愿意当主管，更愿意当销售员

新业务员存活率低，流失频繁

主管不愿意带新员工，嫌新员工麻烦

员工有极大的不安全感，基本没有把公司的事业当做自己的事业

员工有极大的不自信，并压力很大

虽然员工积极性很高，但认为工资是靠自己的努力所得，与公司没有任何的关系，反而公司的发展全靠业务员的努力。

菲尔德法能解决什么问题

自动自发的工作

管理人员不能离职

客户系统健康

不能私做私活

业务员要有上进心

降低营销成本

菲尔德法提成比例的设定

菲尔德法根据各行各业毛利润、成本分布等情况，提成比例视行业有所不同，参照比例如下所示：

1、服务业提成≤销售额（或计薪业绩）21%（设定方式可为：2%为风险提留，5%为人员工资支付，13%为给销售人员提成，1%为总监提成）

2、代理业总提成≤销售额（或计薪业绩）7%

3、快消品总提成≤销售额（或计薪业绩）13%

4、工业品按产品毛利润比率测算

菲尔德薪酬法的设计步骤

第一步：确定三级九岗级别

菲尔德一薪酬法也成为三级九岗制薪酬法，其三级九岗一般较为固定，分别包括有实习业务员、业务员、高级业务员、代经理、经理、高级经理、代总监、总监、高级总监。企业可以结合自身岗位特性进行岗位名称的调整；

第二步：底薪设定

营销人员的底薪按照MSW法则找到对应的条款，进行确定，销售经理等营销人员则按该岗位与营销员的岗位价值之比确定其底薪。

第三步：确定提成比例

菲尔德一薪酬法根据各行业毛利润、成本分布等情况，提成比例视行业有所不同，首先确定总提成比例，然后再分配。

第四步：确定个人业绩提成

个人提成比例分为四档：实习业务员一档、业务员一档、高级业务员/代理经理一档、经理及经理以上一档（这一档也就是个人最高提成比例）；

第五步：确定部门奖

最高提成比例与个人业绩提成比例的差距即为部门奖，一个部门只有一个经理可以享受部门奖，也就是说经理是可以享受下属人员的业绩提成的。

菲尔德法实施后能产生的效果

1、业务员会不断谋求晋升，因为只有晋升才能有更高的提成比例

2、员工争当干部，批量生产干部

3、销售经理会乐意接收新员工，因为新员工给其带来的利益提成高

4、销售经理会关注属下员工的心态，降低员工流失率，因为员工流失率会降低销售经理自身提成收益