组织结构整合（Organizational Structure Redesigned），组织结构整合是指并购后的企业在组织机构和制度上进行必要的调整或重建，以实现企业的组织协同，并购后公司要进行组织整合，重建企业的组织指挥系统，以保证企业有健全的制度和合理的组织结构，从而实现重组双方最佳的协同效应，降低内耗，提高运作效率。组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。

组织结构整合的依据

按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的职能，是组织设计的第一步；结构整合是组织设计的第二步，主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的状态。因为经过结构分化，使各部门、各层次、各岗位、各职位的职责明确，也必然产生出各自不同的要求，就会出现某种程度的矛盾及相互间的重复交叉和冲突，组织成员间还会出现离散现象，这就需要通过有效的综合或整合，使企业组织上上畅通、左右协调。

组织结构整合的过程

包括：

1、拟定目标阶段。组织设计人员邓先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵循。它是整分合中“整”的阶段；

2、规划阶段。由于组织结构分化已经出现了某些消极现象，如部门、单位间的冲突和不恰当竞争，需要通过组织规划和多余资源运用来达到整合的目的。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。在例外事件超出原结构的负荷能力时，放宽预算目标，动用后备资源；

3、互动阶段。这是执行规划的阶段；

4、控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。

岗位设置讲求实效

组织整合的根本目的是为了保证企业目标的实现，因此要坚持“因事设岗”，使组织目标能落实到具体的岗位和部门，而不是“因人设岗”。

遵守这条原则，要做好职务设计与分析，这是组织整合中的基础工作。职务设计是在目标活动逐步分解的基础上，设计与确定企业内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析每个任职人员应负的责任和应具备的素质。

权责对等统一

在组织整合中，不但要对每个部门的岗位责任做出明确规定，还要就这些部门取得和利用人、财、物以及信息等的权力，做出详细说明。

要做好这一条的前提是部门合理划分，根据各个职务所从事的工作内容、性质以及职务间的相互联系，依照一定的原则，将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。各职能部门之间必须职责清晰、权利明确，否则会产生边界摩擦，混淆员工权责，影响组织的工作效率。

统一指挥

统一指挥是组织整合中的一条重要原则，企业内部的分工越细、越深入，统一指挥原则对于保证企业目标的实现的作用就越重要。

除了以上三条最重要的原则外，组织整合还应当遵守弹性原则、专业化原则和集权分权原则等。另外,为保证组织机制的快速整合,建立过渡期的管理组织对实现组织机制整合非常重要。过渡期管理组织能有效地充当双方之间的联系人，对合并后企业的发展起着承上启下的作用。

很多公司并购之所以没有成功，往往是因为只在形式上完成合并，没有根据实际情况进行相应的人力、组织结构等的调整，导致人员流失、绩效下降，初定目标难以达成。

在并购后的初期，先融后整

两大巨头惠普、康柏的合并令世人关注。从惠普公布的业绩来看，2004年第二财季营业额突破历史纪录，达到20l亿美元，这充分显示了惠普公司的整合有效。

探求惠普成功的经验，其中一点特别值得借鉴：整合初期，惠普公司就定下了先整合，再优化的原则。两家公司并没有因为并购就全部统一起来，而是采取先合起做事，其他的工作下一步再进行的方法，把双方都有的相同业务部门合并在一起，基本上里面的每个员工都还做原来的事情，不会影响到对客户的服务和企业的正常运作，至于一方独有的业务，像惠普的打印机、专业服务和咨询，则继续保留，此举取得明显的效果。

在企业并购中，采取先融合后整合的思路，能够给两个企业以磨合的时间，保留部分原有机构可以让员工逐渐适应并购带来的变化，减少了人员流失，从而防止了绩效下降。

突出主要业务，调整部门设置

企业并购后要求根据发展战略撤销、合并或分解原有的机构，重新设置部门。三九药业集团就是一个典型案例。在它的组织结构重建中，思路是主辅分离——也就是医药产业与非医药产业相分离，并设立了相应的管理机构。一方面使集团的组织结构更加科学合理；另一方面，更有利于它集中精力发展医药主业。这样的整合思路，能够继续强化主要业务，保持企业的核心竞争力。

在世界众多企业发展中，过早的进行多元化经营、淡化了主营业务的企业大多只能是昙花一现。因此，在企业并购之后，如何保持自己原有主营业务的持续发展，是组织结构整合的重要考虑因素。

根据企业发展战略设计组织模式

进行组织结构调整，实质目的是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之相适应。如通用电气公司，从简单的事业部制到战略经营单位结构的转变，就是与企业的发展战略紧密联系在一起的，后者适应了从事大规模经营的战略，从而使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。

海尔集团在其兼并过程中不断调整原有事业部以下的组织机构，改进后的海尔集团组织特点是分层利润中心制，实质上就是超事业部制的变形。在该结构中，集团是投资决策中心，各事业部是利润中心，事业部下属的分部、司、工厂是成本中心。实践证明，该组织结构对海尔集团实现低成本扩张战略起到了重要作用。

管理者在进行具体整合时，首先应根据并购企业的经营战略，考虑并购双方的行业特点、产品种类、企业规模、技术复杂程度、专业化水平、双方企业的地理分布以及双方的管理人员的素质等因素，设计一个合理的组织形式，不必完全拘泥于原有的组织结构。

那么，在组织整合的过程中，要注意以下几个问题：

1、相关消息尽早公开

有关组织结构、关键职位、报告关系、下岗、重组及影响职业的其他方面的决定应该在并购交易签署后尽快制定、宣布并执行——如果可能的话，在几天内完成。不要让焦虑和怀疑分散员工的注意力，从而影响企业绩效。

2、重视整合中的沟通

组织结构的整合是一种变革，必然会对员工固有的思维方式和工作习惯带来震荡和冲击，由此会引发员工对并购后整合的不适应。为解决这个问题，必须加强上司与下属间的思想交流、沟通。及时、定期充分同被收购公司人员，包括管理班子，中层或下属公司管理人员及一般人员的沟通，可以掌握被收购公司的动态，稳定现有业务，保证企业平稳过度，并从中发现未来可用之人。

3、组织结构整合以灵活精简为好

为了使企业能够适应瞬息万变的市场需要，组织结构整合要保证灵活管理的要求：一方面保持为完成固有战略任务而建立的组织机构；另一方面要建立为实现新战略任务而必需的组织结构。但灵活并不是要企业无休止地进行组织结构调整，同时，要注意调整后的组织结构不要扩大化，这样企业才能充满活力，才能适应环境变化。况且，组织结构小型化这是世界各国调整企业组织结构的普遍做法，比如日本跨国大公司的组织机构一般都比较稍简，成为世界各国大企业集团学习的榜样。总之，重视组织结构的整合，能够提升企业并购的成功率，对于企业管理者来说应该是有益的借鉴。

现代企业经营管理创新与运作实务全书

书名:《现代企业经营管理创新与运作实务全书》

图书定价:998元

作 者:编委会

册数规格：:全四卷+1CD光盘 16开精装

出版社:中国知识出版社2004年10月

第九章 并购后的公司治理整合

第一节 企业升购后公司治理边界整合方式

第二节 企业并购后内部治理结构整合方式

第三节 组织结构整合