支撑研发企业发展的公共服务技术服务企业称为“灯塔型企业”。灯塔性企业强调的是服务的作用：由于它所提供的其他企业或组织难以提供的服务，使得整个集群的技术或者其他服务的水平整个上了一个台阶。

灯塔型企业品牌管理模式对企业的要求较高，有两个基本条件：一是企业已经建立现代企业制度，具有较为成熟的管理体系，有着完善的营销组织结构和管理职能，有很多广告或营销的专家；二是处在其细分市场的领导地位，有着明确的战略目标，公司旗下拥有的明星品牌或者明星产品为消费者耳熟能详，正迈向国际化，追求更高、更长远的发展。实行此类模式的如家电行业的“海尔”，IT行业的“联想”，电信行业的“中国移动”，服装行业的“鄂尔多斯”，葡萄酒行业的“张裕”等。

总部位于德国沃尔多夫市的SAP公司成立于1972年，是全球最大的企业管理软件及协同商务解决方案供应商、全球第三大独立软件供应商。1995年SAP正式在中国成立分公司。从1997年SAP开始在中国推广的“灯塔计划”：将中国各行业的一些龙头企业树为‘灯塔’型企业，通过帮助它们的管理信息化来带动整个行业的信息化进程，使得中国企业在提升管理的过程中不断获益。

据SAP大中国区总裁西曼介绍，目前，不论是在民营企业中，还是在大型、巨型的国有企业中，以及在为数不少的中小用户中都出现了“灯塔”。现在，SAP的“灯塔”还正在向更加细化和行业领域渗透。而有关数字显示，通过“灯塔计划”，SAP在中国已经拥有了近400家用户，其中既包括中国石化、红塔、海尔、联想、一汽大众、长虹、康佳、大唐电信这样的大中型企业，也不乏像宝岛眼镜、青岛狮王、兆维晓通、实华开这样的中小企业。

海尔集团初期企业管理层坚持只干冰箱一个品类，通过砸掉不合格的产品，树立起“真诚到永远”的品牌核心价值，借助一款明星产品，迅速建立了企业本身的知名度。之后，用“海尔”作为主品牌，来涵盖企业生产制造的系列产品以有效利用企业的社会影响力，同时启动副品牌战略。对副品牌战略的纯熟驾驭使得海尔在市场运作、传播组合中花费最小的成本却达到了家喻户晓的最佳效果。

当然，良好的效益还来源于科学的管理，经过十几年的不断探索和完善，海尔形成了一套符合企业特点的、科学合理的管理方法——日清日高管理法，即OEC管理，形成企业内部的良性运转机制，并造就出一支高素质的员工队伍。

这样，外部有效的营销沟通和内部的良好管理相结合，使海尔具备了充分的实力成为中国家电业的领袖品牌，甚至在世界家电舞台刮起中国风。然而处于灯塔地位的海尔也做出了一些错误的抉择，其将主业延伸至与其主营业务完全无关的手机、电脑，甚至药业、物流、金融行业。目前的情况是，海尔电脑和手机无所作为，海尔药业至今依然亏损，“海尔大嫂子面馆”连锁店也似乎开不下去了。海尔已然显现出寻求多元化突破时所表现出来的品牌管理失衡的问题，其面临的品牌管理任务更为艰巨。

从海尔的案例中可以看到，这种模式在具体操作程序上，表现为“内外兼修”，内部需成立品牌领导的组织机构，明确品牌战略的核心地位，建立企业的品牌文化；外部不断强化营销沟通职能、提升品牌形象，累积品牌资产，达到对顾客的价值承诺和关系维系。而采取这一品牌管理模式的企业像“灯塔”一样，为行业中的其他企业指明了前进的方向。