潜在竞争对手是指暂时对企业不构成威胁但具有潜在威胁的竞争对手。潜在竞争对手的可能威胁，取决于进入行业的障碍程度以及行业内部现有企业的反应程度。入侵障碍主要存在于六个方面，即规模经济、品牌忠诚、资金要求、分销渠道、政府限制及其它方面的障碍（如专利等）。

企业一般只关注了现实的竞争对手，而忽略了潜在的竞争对手。为了能够在激烈的市场竞争中生存下来，企业还应该具备识别潜在竞争对手的能力，随时准备迎战新的对手，因为潜在竞争对手突然转变成现实竞争对手时往往会给本企业带来极大的冲击。

但是，识别潜在竞争对手比识别现实竞争对手困难得多。如果漫无目的地从浩如烟海的市场信号中搜寻潜在竞争对手，往往会无功而返。然而，这并不意味着企业会束手无策。潜在的进入者只有在获得目标市场的大量信息后才能决定是否进入。因此，企业通过信息传播渠道，顺藤摸瓜，可以发现那些具有潜在进入特质的企业。参考其他信息。一般可以从下述各类企业中将潜在竞争对手辨识出来。

1、不在本行业，但能够轻易克服行业壁垒的企业

当提供互补或替代产品的企业对另一方的市场情况，例如需求状况、价格水平、销售渠道、生产成本、原料供应都比较了解时，进入对方市场的壁垒就比较低。如果企业进入互补或替代的市场能显著地提高原有产品的销量和竞争能力，那么它进入的可能性就非常大。如报社与杂志社都非常熟悉对方的业务和市场，为了争夺同一个客户群，它们之间的竞争往往很残酷。它们有现成的品牌和声誉，一且有合适的机会，它们就有可能进入替代品的行业，在同一市场中展开激烈竞争。

2、进入本行业可产生明显协同效应的企业

企业进行整体性协调后所产生的整体功能的增强，称之为协同效应。正是这种企业整体功能的增强为企业带来了竞争优势。因此，如果本行业成为某企业的一种产业后能够使该企业产生明显的协同效应，那么该企业进入本行业的可能性就很大。

3、行业战略的延伸必将导致加入本行业竞争的企业

例如，长虹、海尔两家都力图成为整个中国家电业的领先企业，长虹在加强彩电生产的同时，开始生产空调等白色家电，而海尔也开始从白色家电领域向黑色家电渗透。长虹和海尔在中国家电市场上的竞争将不可避兔。

4、可能前向整合或后向整合的客户或供应商

从企业关系的层次来看，有从制造商向批发商和分销商再到最终用户的前向整合，以及从制造商向供应商的后向整合。某些政策上的优惠会导致企业间的前向整合或后向整合，如当采取按最终产品征税时，就会促使许多企业纵向兼并。这些经过整合后产生的新企业，往往具有很强的竞争力。

5、可能发生兼并或收购行为的企业

为了追求规模经济效益、加强生产经营的稳定性、促进企业的快速发展或减少竞争对手。扩大或垄断市场，有一定实力的企业很可能会兼并与收购一些相关企业。例如，纵向收购可以使企业拥有自己的原材料供应地或产品的最终用户，确保原材料、半成品的供应或者提供产品的销售渠道和用户，从而节省了销售费用，减少了经营风险；相对于重新建厂而言，通过收购进行生产的扩张可以节约时间和投资，可以利用对方现成的人力、技术、销售渠道、业务网络，从而可以加快进入新市场的速度，减少投资风险。一些有实力的企业通过兼并或收购其他企业的方式进入新市场，会激化企业间的竞争。

识别潜在竞争对手比识别现实竞争对手要困难得多。使用数据挖掘技术可以辅助企业完成对潜在竞争对手的识别工作，使竞争情报人员对潜在竞争对手的监测更具有针对性。潜在竞争对手的挖掘过程包括下列步骤：

（1）识别企业核心竞争对手的基本特征序列；

（2）确定潜在竞争对手的基本特征序列；

（3）收集企业基本信息、企业产品信息等结构化信息；

（4）数据自动分类，选择潜在竞争对手；

（5）从文本型竞争情报资料中挖掘市场信号，发现需要重点关注的潜在竞争对手。