有机增长（Organic Growth）是指公司依托现有资源和业务，通过提高产品质量、销量与服务水平，拓展客户以及扩大市场份额，推进创新与提高生产效率等途径，而获得的销售收入及利润的自然增长。

有机增长是指致力于提升客户满意度、员工参与度以及核心业务盈利的增长，是公司依靠创新、新产品和服务、客户增长等核心业务拓展而带来的增长。有机增长是与非有机增长（Nonorganic Growth）对应的概念，是剔除了并购、资产剥离、汇率影响后的增长，反映了核心业务增长的潜能和持久性。追求有机增长并不意味着全盘否定并购的积极意义。公司的有机增长过程中需要那些战略性的、与核心业务相关的小额并购，这些并购会为公司获得新技术、新产品、新理念、或者新客户，尤其是涉及某些处于生命周期早期阶段的产品或者技术。

从海外市场来看，有机增长企业突出的业绩与稳健的持续发展能力是客观可见的。据CRSP统计，弗吉尼亚大学教授Hess对800余家在1996-2003年间创造高经济价值的上市公司进行筛选后发现，真正通过发展主营业务、靠公司内在动力获得持续有机增长的企业仅23家。而这23家保持连续有机增长的企业平均年化收益率高达31%，在股票市场的表现远远超过纳斯达克、道琼斯和标普500指数，其累积收益率分别是这三个指数的4倍、7倍和10倍。很多大公司的年度报告在对一年经营成就作总结时，都会提到其中有机增长实现了多少。在对企业的研究报告中，也往往特别关注有机增长对企业业绩提高的贡献：在投资领域，著名咨询公司科尔尼编制了针对美国31家金融机构的有机增长指数；在学术研究领域，弗吉尼亚大学教授赫斯（Hess）还创立了“有机增长指数（OGI）”模型，依据该模型筛选出像UPS、百思买等一批优秀的有机增长特征明显的公司，这些都为投资者衡量、评价企业的有机增长提供了指引。

有机增长投资理念具有几个关键点：首先是如何增长比增长多少更重要，不同类型的增长应给予不同的估值；其次是财务指标，ROE（净资产收益率）及其变化将比每股收益及其变化更加重要；此外，主业经营强劲的公司比那些单纯擅长资产运作的公司质量要好。最后，有机增长最终能给股东带来更高的回报、更好的现金流量。因为很多外延式增长公司从盈利指标上看起来不错，但不仅不能给股东带来回报，反而需要不断地融资来维系增长。

可以从以下几个特点来看待企业的有机增长。

①：以全新视角来看企业增长

企业赚的每一分钱并不都是一样的。企业增长的方式也并不是一样的，既可以通过有机方式实现增长，也可以通过收购重组等非有机方式实现增长，而两者是不一样的。那些依靠有机方式实现的增长具有较高的含金量，虽然其增长速度可能较慢，但增长的质量更好，盈利的稳定性、确定性和持续性更强，能给股东带来更高的股东回报。与此相对应的，通过大规模并购重组、大规模融资手段实现的外延式增长虽然可以快速扩大企业规模，快速提升盈利水平，但盈利增长较不具有持续性，而且从全世界的范围来看，并购最终失败的概率很大，风险较高。

②：以全新视角来看企业估值

我们在给企业估值时，一般对增长越快的企业给予越高的估值，有机增长理念则强调了估值高低不仅要看增长的速度，更要看增长的来源、质量和方式。有机增长往往持续性较好，应有更高估值；而很多依赖于并购、融资的增长，表面虽然增长速度很高，但稳定性、持续性差，给股东带来的回报低，因此，不应该给予太高的估值，以前我们很可能为一些低质量的增长付出了过高的价格。总之，增长应该依其不同方式而享有不同的估值。

③：以全新视角来评价企业经营成就

正如巴菲特所说“如果资本回报平平，那么投得多赚得多的记录并不是辉煌的管理成就，把你存在银行账户的钱增加三倍，你的收益也会增加三倍”，我们衡量企业的经营成就时，也不仅要看其赚了多少，增长多少，更要看其耗费了股东多少投入，消耗了多少资源。有一些企业增长很快，但ROE（净资产收益率）一直不高，甚至低于资本成本，那么这类企业与其说是在成长，不如说是在毁灭股东价值。我们也分析过，在中国股市的高估值条件助推下，可以轻松地通过堆积资产、合并报表就制造出一个高速成长的公司，但这类公司并没有表现出什么经营上的成就。在很多重组案例中，我们看到通过直接的资产置换可实现一个上市公司的改头换面、业绩成倍增长，但这大多其实是玩了个腾笼换鸟的游戏而已，其实也不仅没有多少经营成就，当然对社会而言也没有增加什么价值。对于如何看待央企的经营成就时，国资委已经意识到原有的观点存在不足之处，其已要求央企在2010年全面开展经济增加值（EVA）考核工作。以现金流量、分红、ROE、EVA等等这些绩效考核指标则更能够准确地反映企业的经营成就，从而引导企业更加关注长远利益。

④：以全新视角考核公司经营层绩效

这其实是在正确理解企业经营成就基础之上的自然逻辑推导，我们的很多绩效评价和薪酬挂钩机制往往都是和企业的利润总额，以及与利润增长挂钩的，这就鼓励企业经营层一味地把企业做大，不断融资、不断并购扩张，但很多时候是损害股东利益的，因为这样能提高企业利润，实现快速增长，相应经营层也能取得更多奖金，从有机增长的角度，我们认为更合理的做法是在设计绩效奖励机制时，薪酬应该更多地与ROE、EVA等绩效挂钩，不能光看公司盈利多少，增长多少，更要看经营层创造了多少价值，其有机增长的成分与增速是多少等等指标，从而建立起一个更加正确的薪酬绩效考核体系。在这个体系下，那些毁灭价值的经营层不仅不应得到奖赏，反而应该为其资本浪费和无效经营负责。

在国内市场上以前鲜有上市公司的绩效考核触及这一领域，但我们也欣喜地看到，万科作为第一批深入考察绩效体系的上市公司，已经将公司的ROE增长作为经营层获取股权激励的前提。我们相信随着有机增长理念的推广，将会有越来越多的上市公司将经营层的绩效考核乃至薪酬激励计划更多的与ROE（净资产收益率）、EVA（经济增加值）等挂钩，共同推动企业的有机增长，提高中国企业的整体质量。

那么公司领导者在有机增长中应该扮演什么样的角色呢？通过对几十家公司的调研，我们了解到，处于公司中心地位的CEO们对各个部门有机增长的程度和成效有重大影响。我们总结出了有机增长的4条原则以供公司领导人采纳，从而开启公司内部有机增长的引擎。

始终谨记公司大局

公司CEO和其他领导者可以通过这三件事使整个公司牢记大局。

设立运营标准。如果将有机增长任务交给生产一线，那么他们就会偏向做那些他们觉得自己能够做得来的项目，而不是那些为公司带来最大机遇的工作。对付这种现象最好的手段就是，由公司核心领导推行一套运营标准使增长机遇的规模和来源透明化。

确保数据准确。公司领导核心应当有一个在整个企业范围内的有机增长机遇数据库，要包括各个部门的数据还有跨部门的数据。这些数据能够帮助公司明白应当将资源投入在哪些方面才能物尽其用。

构筑整个公司层次的增长能力。就像公司核心拥有合并和收购能力一样，它同样也可以拥有有机增长能力。而且构筑这些能力是必不可少的。例如，美国中西部的一家公司马尼托瓦克公司，该公司的业务包括起重型起重吊车和餐饮业所需要的商业设备，两项业务的最好增长机会在新兴市场，那里的当地专家很重要但是管理能力不足。CEO格兰泰罗克下令，新兴市场专家对于所有公司职能都是至关重要的，这一举措赋予了这两项业务难以靠自身获得的能力。

跳出商业周期

这是大多数上市公司的通病：在商业景气的时候，对增长大力投资；在商业不景气的时候，只关注收益率。但是这种方式放大了商业周期，公司领导者就可能对各运营部门的有机增长努力造成很大的伤害。

跳出商业周期弊病需要不屈不挠的精神。在不景气的时候，没人愿意听到“扩大投资才能实现增长”这种论调，也没有人愿意在旺季听到“增长循序渐进”。能够抵挡住商业周期的诱惑和影响是公司CEO所必须承担的一个必要任务，也是检验决策能力的试金石。

抵抗模式化

管理层都喜欢模式化，因为它们可以使复杂的管理变得简单。因此，我们常常可以听到某个被称为“增长发动机”的部门获得了大量的投资资金，而另外一些被称为“摇钱树”的部门是为“增长发动机”提供资金的。这样造成的问题是，模式化会影响人们关于增长的认知，影响各部门的行为，最终会弄巧成拙。

任何一种业务都能够为现有客户创造新的服务，或者能够为其现有的业务寻找到新的客户。另外，如果管理层放弃有机增长的话，他们就不会尽最大努力寻求创新了，而正是这种创新才能够使公司在竞争中处于不败之地。

将某部门模式化地称为“增长发动机”也是同样危险的。如果某个部门经理感到只有自己为整个公司的有机增长负责的话，他们就不会去冒不必要的危险来进行投资或进行花费。

为有机增长创造有效沟通机制

拥有一套整齐简洁的沟通机制，能够使得追求有机增长产生更大的合力。如果一个公司能够花时间来创造一套有效的沟通机制，并且通过清晰的语句进行表达，那么混乱的可能性就会大大降低。公司领导者是最适合的人选，因为他们的责任就是在整个企业中传播思想。

清晰的语言可以使公司避免将目标和手段搞混，这是经理们经常遇到的陷阱之一。我们会发现在许多公司里面，人们经常用“机遇”一词来称呼某个行动，比如增加销售人员或者建新的工厂等。尽管这类行动可能为公司带来机遇，但是他们本身并不是机遇。如果把它认为是机遇的话，就很可能使经理们忽略掉眼前真正的机遇。

成功的商业模式并不一定就会带来有机增长，任何一家公司都可以在现有的商业模式下变得更加善于进行有机增长。但是这要求公司领导者积极行动并且要投入其中。CEO们和其他高级管理人员无需为此采取严厉手段，他们要做的只是帮助各部门留意大局，带头跳出商业周期，抵制模式化并且为有机增长创造有效沟通机制。只要遵循这4条原则，你就能够转变你公司内部的发展引擎。