戴尔电脑，是戴尔计算机公司生产的电脑产品。

戴尔计算机公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。它是计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新， 戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。

戴尔公司在《财富》杂志美国500强企业中排名第48位，《财富》杂志全球500强企业中排名第122位，并且在《财富》杂志全球“最令人仰慕的”公司中位列第7。

戴尔电脑制造人全名：迈克尔.戴尔。

在美国销量第一

戴尔决定正式成立Dell电脑公司。1987年10月，戴尔依靠他过人的胆量和敏锐的感觉，在股市暴跌的情况下大量吃进高盛的股票，第二年他便获利了1800万美元。这一年，他只有23岁，他开始向成功迈出了坚实的第一步。

年轻人的身体里总是充满了热情与果敢，但与此相对应的是，年轻人也容易热情得过了火。 1991年，Dell公司的销售额达到8亿美元。1992年他给公司的市场份额定位于15亿美元，但是结果却大大地超出了戴尔的预想，Dell公司的销售额竟然突破了20亿美元。

过分的顺利使得戴尔变得有些飘飘然。一味地追求生产量使得戴尔在基础设施建设和经营管理方面遇到了很多困难，公司陷入了一种无序的状态， Dell公司自创立以来首次出现了亏损，股票价格也大幅下跌。

这次打击是巨大的，但这也使得戴尔变得清醒起来，“ 我又从空中落回到了地面上 ”。戴尔回顾了公司9年来所走过的路程：把公司的发展方向从误区“ 追求最大的生产量 ”中解脱了出来。取而代之的新的经营策略“ 流动性、利润和增长”成为了公司以后发展的坐标。受打击后，Dell公司才有了320亿美元的年销售额，Dell公司变成了一个真正意义上的大公司，戴尔也成为了一个成熟的商人。

43岁的年龄，敏锐的感觉，超凡的胆识。这就是迈克尔.戴尔。著名的猎头公司烽火猎头资深顾问评价戴尔先生的职业精神是每个猎头人学习的榜样。

戴尔电脑的产品由国内的富士康工厂代工并发货。

售后服务一般保修最少一年。可以增加延保通等服务续费保修。

可以通过电话，网上等方式联系保修。

保修维修服务都是由戴尔指定的当地的IT公司上门进行维护工作。

2006年，戴尔赖以成功发家并得以进入全球各个国家市场的直销模式备受IT界和华尔街股票界的质疑。戴尔在2006年整体表现乏善可称，不但在第三季度业绩被最强大的竞争对手惠普以全球市场份额16.3%比16.1%超越，丢掉了个人计算机市场世界第一的宝位，而且销售增长率落后于整体市场平均水平，尤其是在新兴国家市场的不利导致其整体份额的下降，同时多个重要市场的高层管理者的决然离职也使得戴尔好象成为了一位风烛残年的企业。戴尔先后有原副总裁威廉·J·阿梅里奥、原中国区总裁符标榜、原中国区总裁麦大伟、原日本家用及商用销售业务总监Sotaro Amano、亚太及日本地区营销的副总裁David Schmoock等先后加入了竞争对手的阵营，尤其是戴尔好象在亚太区从营销到客服的高管层来了个向联想的整体迁移。

这一切表明戴尔直销模式的发展边际走到了尽头，其直销模式的边际效益已经开始呈现负面效果，戴尔不断走向成功和在市场中攻城略地的利器已经迟钝不堪。

就连原本曾对戴尔直销模式顶礼膜拜的华尔街分析师们也不得不感叹戴尔直销在客户服务和低成本方面的优势已经荡然无存。更有的分析师认为戴尔未来一年仍将面临低速增长的困境，而其收益率下降是必然的结果。

戴尔直销彻底走下了神坛。

虽然任何一种销售模式都会存在极限和边际，可为什么戴尔直销只是进入新兴市场较短的时间就触到了“天花板”？在欧美发达国家发展起来的直销模式为何没有在新兴市场发挥出强大的作用力？在欧美国家，戴尔直销的问题症结又在哪里？

戴尔曾荣获《首席执行官》杂志 “ 2001年度首席执行官 ” 、《 Inc》杂志 “ 年度企业家” 、《PCMagazine》杂志 “年度风云人物” 、《Worth》杂志 “美国商界最佳首席执行官 ” ，《金融世界》和《工业周刊》杂志 “ 年度首席执行官 ” 等称号。在 1997年、1998年和1999年，他都名列《商业周刊》评选的 “ 年度最佳 25位经理人 ” 之中。海德里克 (Heidrick)和斯卓格斯(Struggles)等知名高级经理人猎头公司称戴尔为 “ 富有影响力的首席执行官 ” 。

戴尔公司于 1992年进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。戴尔公司名列《财富》杂志500家的第48位，《财富》全球500家的第154位。自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的 “ 最受仰慕的公司 ” ， 2001年排名第10位。

该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第一百零二。2008年排名115位。

戴尔在全世界都是采用网上直销的方式（电子商务极大地节省了人力和物流成本），每周有几款特价机型促销，并用来做广告宣传。在网上订购正在促销的机型是可取的。

戴尔售后方式

台式机3年服务，一年免费上门

笔记本电脑1年

笔记本电池1年（因电池是易耗品）

通过对戴尔直销模式的深度分析，本文从市场营销角度提出了戴尔直销模式的六大弊症、五大疑问和五大良药。

戴尔直销模式的六大弊症

众所周知，戴尔直销模式之所以成功主要因素在于：第一，快速反应，按需生产强大的定单处理系统和生产体系；第二，强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术；第三，优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务；第四，强大而高效的供应链；第五，低成本和价格战。

正是这五种因素的完美结合，使得戴尔成为了世界性的IT巨头。

然而，戴尔直销模式在新兴国家甚至一些欧洲发达国家却一直发展不顺利。比如在意大利、中国、印度等国家，戴尔的市场份额一直不理想。在中国、印度等为世界所瞩目的新兴“黄金”市场，戴尔直销如同在黄色的沙漠里行舟。据IDC数据显示，截至2005年底，联想在亚太区PC市场的市场份额为17.6%，惠普为10%，而戴尔为9.9%。而惠普计划2006年亚太区PC销量增长率将达到20%左右，是该地区全行业10%的增长预期的两倍。显然戴尔的表现相比联想和惠普差得太远。

即使在美国本土，越来越多的人也更倾向于到商店购买计算机，这使得惠普等竞争对手产生了更多的销售。

而戴尔的客户服务和价格方面曾经的优势已经丧失。以提升业绩为最终目的的成本控制却因造成客户服务方面的硬伤，而使戴尔事倍功半。

惠普、联想也不断推出价格相同甚至更低的产品，从而挤压着戴尔的市场份额。

戴尔商用台式机系列

VOSTRO 成就系列 三年下一工作日上门服务。

optiplex 系列 三年下一工作日上门服务。

戴尔家用台式机系列

insprion 灵越台式机 两年送修服务。

insprion 灵越一体机 第一年上门服务后两年送修服务

XPS 台式机 三年上门服务

Alienware 外星人系列 两年上门服务+两年意外保

戴尔商用笔记本系列

VOSTRO 成就 13.3寸笔记本 三年上门服务含第一年全面保护

VOSTRO 成就 14.1寸笔记本 一年上门或送修服务+一年全面保障服务 （有些型号的笔记本是送修有的是上门，具体请登录戴尔官网查询）

Latitude 系列笔记本 一年下一工作日上门

戴尔家用笔记本系列

insprion灵越 系列 两年送修服务 第一年全面保修 第二年主要部件保修

XPS 系列 两年上门服务+两年全面保障

Alienware 外星人系列 两年上门服务+两年意外保

戴尔服务器系列塔式、机架的均三年上门服务